任务3设计项目组织管理机构

1、任务3：设计项目组织管理机构3.1 基础知识 施工组织机构设定的原则（1）适用性原则建设工程项目的施工组织机构设置应根据目标设置、因事定岗、因岗定人，以职责定制度、授权力。（2）民主集中制管理原则目前绝大部分的建设工程项目管理都是采用项目经理负责制，以保证迅速获得信息和快速实施。但是，项目经理部也要适当的引入民主决策和民主监督机制，以避免项目经理部出现执行错误指令的现象。（3）精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻

2、炼相结合，以提高人员素质。（4）弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。（5）项目组织与企业组织一体化原则从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。项目组织机构的

3、设置要与企业组织机构的设置基本一致，以便于企业相关职能部门进行监督管理。 常见的施工组织机构形式（1）线性组织形式线性组织形式的特点是项目管理在原建制的基础上进行适当组织结构调整，不影响原有建制就可以组织项目管理班子，项目经理直接进行单线垂直领导，系统的管理信息逐层流动的。因此，线性组织形式信息传递简单迅速、线路清晰、责任分明。适用于中小型工程项目。线性组织形式架构图（2）职能型组织形式职能型组织形式是在线性组织形式基础上增加了多个职能部门，基层职能不仅必须接受上层职能部门的垂直指令，也必须接受其他职能部门的交叉指令，即命令源不是唯一的。对于建设工程项目，此类组织形式应慎用。职能型组织形式架构

4、图（3）矩阵式组织形式矩阵式组织实在线性组织形式基础上增加横向领导系统，两者构成有如数学上的矩阵结构。这种组织形式充分体现了项目管理的组织系统是由项目经理和各职能人员组成。其中，项目经理由公司任命，职能管理人员由项目经理与企业各职能部门、业务系统双重领导。其管理信息既可以横向流动，也可以纵向流动。这种组织形式的优点有四：一是人才作用发挥充分，有利于人尽其才，各司其职；二是职能方面通过业务系统化管理促使项目信息反馈较快；三是管理人员不必完全脱离原有职能部门，有利于加强业务单位与项目管理条块之间结合；四是生产要素集中与相应管理部门，来了就能干，干完就走，有利于项目动态管理，优化组合。缺点是人员变动

5、性大，相对稳定性差。此类组织形式，是目前大中型项目中最常用的组织形式。矩阵式组织形式架构图（4）事业部制项目组织事业部制项目组织的特征是企业成立事业部，在事业部下边设置项目经理部。事业部对企业来说是职能部门，也是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。这种形式方便延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理；缺点是企业对项目经理部的约束减弱，协调指导的机会减少等，有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。这种组织形式适用于

6、大型建筑企业。事业部制项目组织架构图3.2 设计某高层建筑项目组织管理机构 设计某高层建筑施工项目经理部由于本项目质量要求高、工期紧，同时涉及专业较多，要求本项目信息流传递及时准确，为保证项目顺利时，拟采用线性组织机构形式。项目经理部设项目经理1名，项目工程师1名，项目副经理1名，拟派项目部成员都参加过类似工程，并有创优质工程的经验。经理部下设：施工技术部、合同预算部、质量安全部、机械物资部等四个职能部门。项目部按上述机构建制，为能针对本工程更有重点，更有成效地抓好质量、安全、进度、文明施工等管理工作，在项目经理的统一领导下，充分发挥各职能部门的作用，做到责任到人，工作任务明确，将更好明确设置

7、质量、安全、进度、文明施工等管理组织机构，形成“专管成线，群管成网，横管到边，纵管到底”的现场管理网络。某高层建筑项目施工项目经理部组织机构图 项目经理部主要岗位职责划分（1）项目经理：全面组织协调工作，对工程全面实施负总责。保证工程进度质量及施工预算得以实现。同时在项目部其他人员的协助下制订月进度计划，负责对发生的问题提出解决方案，对各种交叉矛盾进行协调，并代表投标单位负责与建设单位在经济、材料供应、工程进度等所有方面进行协调，并确定具体时间开月进度协调会。会议议题是汇报月完成计划进度情况，提出下月进度计划，落实甲供材进场时间及数量，工程进度款的数额，听取建设单位对进度计划的改进意见或要求。

8、在项目部内部召开周、日协调会，解决每月、每日工程上的进度、质量、材料供应、劳动力协调及文明施工等事宜。（2）项目副经理：全面配合项目经理工作，保证工程进度质量及施工预算得以实现。同时对各种交叉矛盾进行协调，协调落实月进度计划，提出下月进度计划，落实甲供材进场时间及数量，工程进度款的数额，听取建设单位对进度计划的改进意见或要求。在项目部内部具体解决每周、每日工程上的进度、质量、材料供应、劳动力协调及文明施工等事宜。（3）项目总工程师：负责整个工程的技术质量工作，施工过程中，在项目经理主管下，对工程经常的检查，使各分部分项工程均能符合图纸和设计要求并保证施工质量。此外，还对所有施工现场平面布置负责

9、，负责与设计单位、建设单位、监理单位联系现场的设计变更工作，负责对施工负责人所不能及的设计做出解释，对工程是否需要支援作出判断和提出建议，在发现有质量、安全隐患时有权停止正在进行的施工作业。（4）施工员：在项目工程师的领导下，负责本工程分部技术工作，包括参加图纸会审，出具技术核定单及解决其它技术问题，同时还将参加隐蔽工程的验收，监督检查工程是否符合图纸及规范要求，收集整理技术资料。（5）质量员：在项目经理和项目工程师的领导下，负责对全部工程的施工予以监督、检查和验收，负责现场的各工种作业步序、操作规程、材料质量的评定及建筑物本身的施工质量的评定，隐蔽工程的验收和材料试验等均在其监督检查范围之内

10、，有权停止一切有违国家法规或标准的操作行为，有权越过项目经理向上级政府或有关部门反映质检情况。（6）材料员：负责现场所有材料的采购进货、验收及发放，负责提交材料的质保书，现场材料报表。为成本员统计现场材料提供原始数据。负责现场材料场地的调配，仓库的调配。（7）试验员：负责现场所有材料复试，按照材料试验规范的要求抽取样品进行送检，负责向资料人员提供试验报告。并在开工初期编制试验计划报项目工程师审核实施。原材的试验工作应根据工期进度适度提前，以保证材料经过复试合格后及时使用于本工程。（8）安全员：负责编制和贯彻安全计划，指导各施工人员采取有效方法，确保他们所管辖的工人发生与作业有关的事故减少到最小

11、限度。在工程进行中需要进行经常不定期检查并及时将事故隐患向项目经理汇报，以求及时采取措施或进行补救。负责定期召开所有现场各施工人员班组长的现场安全会议，下达安全生产交底卡，做好安全日志，填报事故报表。（9）测量员：负责施工过程中的所有测量放线、定位、沉降观测等测设工作，保证工程的各部件的水平和垂直位置符合合同图纸的要求。（10）预算员：负责及时搜集办理项目的施工核定和设计变更，为竣工结算准备资料，同时配合成本员为项目的成本控制提供分阶段的预控目标。实训任务1：设计某住宅小区项目施工组织机构设置一、实训内容多人经讨论，设计某住宅小区项目施工组织机构。二、实训目的（1）使学生掌握小组讨论的方法，养

12、成积极讨论、听取他人意见、团结协作的职业习惯；（2）训练学生提炼工程项目信息，选取恰当的施工组织管理模式、合理划分岗位职责的能力；（3）训练学生运用文字处理工具，绘制施工组织机构图和编写岗位职责文件的能力。三、实训要求（1）组建35人的讨论小组，选出组长1人，记录人1人。（2）仔细阅读某住宅项目的招标文件、施工图图纸。具体详见书后光盘或教学网站。（3）由负责人发起讨论话题，话题内容为工程项目特点和施工要求分析、施工组织机构模式选取、岗位职责的划分。由记录人做好会议记录，所有组员当场签字，按规定时间上交纸质记录表。会议记录表参考样式讨论主题某住宅小区项目施工组织机构设置讨论参加讨论人员讨论时间和地点会议纪要：组长：