全面薪酬管理精讲

1、1精选ppt全面薪酬管理2012年2月23日2精选ppt目录引子引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬3精选ppt薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；4精选ppt薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位还是技能；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；软性标准还是硬性标准；动态变化的问题动态变化的问题薪酬结构薪酬结构高差异还是低差异高差异还是低差异 固定与变动部分；固定与变动部分；短期还是

2、长期；短期还是长期；经济性还是非经济性；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；窄带还是宽带；5精选ppt薪酬管理中所要解决的4个主要问题6精选ppt目录引子职位评估与岗位分析职位评估与岗位分析薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬7精选ppt内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？8精选ppt什么是岗位价值评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作

3、之间的相对价值。岗位价值评估以岗位分析为前提9精选ppt例：职级点数职务对照表职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师

4、二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师

5、二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9 9131-150131-150技术员技术员10精选ppt岗位价值评估能解决什么问题？确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；可以比较客观的评价新的岗位；组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；11精选ppt岗位分析的主要内容岗位分析的主要内容n 主要工作主要工作分工问题分工问题平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工优化分工绩效评价绩效评价薪酬设计薪酬设计n 能力要求能力要求任职资格任职资格做本岗位工作的应具

6、备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训招聘培训n 工作量工作量岗位编制岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制确定编制12精选ppt岗位分析的原则岗位分析的原则n因事设岗原则与因人设岗；n整分合原则。n最少岗位数原则。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。13精选ppt岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法14精选ppt岗位分析的步骤与方法一一梳理组织结构梳理组织结构与流程与流程二二 明明确部门确部门职责职责三三 编编制岗位制岗位职责职责四四 编编制任

7、职制任职资格资格五五 确确定编制定编制15精选ppt价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边边际际利利润润边边际际利利润润供应商供应商制造商制造商顾顾 客客基本活动基本活动支持活动支持活动一一梳理梳理组织组织结构结构与流与流程程二二 明确部明确部门职责门职责三三 编制岗编制岗位职责位职责四四 编制任编制任职资格职资格五五 确定编确定编制制16精选ppt某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品

8、管OEM财务企业管理销售活动销售活动销售活动销售活动生产计划生产计划子程序子程序采购子流程采购子流程生产作生产作业计划业计划生产子流程生产子流程OEM子流程子流程入库入库发货发货服务服务品质检验活动品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研市场调研产品设计产品设计于开发于开发研发管理工艺工艺管理管理17精选ppt生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问

9、题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案； 施工技术施工技术18精选ppt岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？19精选ppt运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图运用职能矩阵分解图部门职能一一梳理梳理组织组织结构结构与流与流程程二二 明确部明确部门职责门职责三三 编制岗编制岗位职责位职责四四 编制任编制任职资格职资格五五 确定编确定编制制20运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员

10、招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理人力资源规划管理执行执行协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理岗位、人员编制管理审查审查执行执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定明书的制定执行执行协调配合协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行审查执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行薪酬福利管理薪酬福利管理审查审查执行计划执行计划执行执行绩效考核管理绩效考核管理审查审查执行执行新员工入

11、职、员工辞职（退）和员工调配手续办理新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合协调配合执行执行协调配合协调配合员工转正及工作异动管理员工转正及工作异动管理审查审查执行执行协调配合协调配合培训事务等人力资源开发管理培训事务等人力资源开发管理审查协调配合审查协调配合计划执行计划执行协调配合协调配合招聘招聘执行执行劳动合同管理劳动合同管理审查审查执行执行社会保险管理社会保险管理执行执行劳动纪律与员工奖惩管理劳动纪律与员工奖惩管理审查审查执行执行协调配合协调配合（14）员工职称管理）员工职称管理审查审查执行执行协调配合协调配合（15）人事档案管理）人事档案管理执行执行协调配合协调配合（16）

12、人力资源库管理）人力资源库管理执行执行（17）常规人事任免管理）常规人事任免管理执行执行（18）员工考勤等日常事务管理）员工考勤等日常事务管理执行执行21精选ppt岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理 保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理22精选ppt编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；23决策功能决定 裁决管理功能组织计划

13、主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅 、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例举例)24精选ppt岗位资格设计一一梳理梳理组织组织结构结构与流与流程程二二 明确部明确部门职责门职责三三 编制岗编制岗位职责位职责四四 编制任编制任职资格职资格五五 确定编确定编制制专业专业经验经验知识知识技能技能职业素养职业素养两种任职资格设计的办法两种任职资格设计的办法25精选ppt常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创

14、新沟通决策。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。26精选ppt思维能力的表现0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。27精选ppt定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关

15、系。其依据是计划期内的企业目其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率标业务量和各类人员的工作效率。 n 企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 一一梳理梳理组织组织结构结构与流与流程程二二 明确部明确部门职责门职责三三 编制岗编制岗位职责位职责四四 编制任编制任职资格职资格五五 确定编确定编制制28精选ppt业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务

16、数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。29精选ppt定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编

17、人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)30精选ppt本行业比例法本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的

18、比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某类人员总数T = T = 服务对象人员总数R = R = 定员比例31精选ppt预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

19、部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数32精选ppt企业内推进岗位分析的流程人

20、力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；33精选ppt岗位评估的主要方法岗位评岗位评估方法估方法排列法排列法元素比较法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；34精选ppt职位评估模型案例企业企业职位资格职位资格管理控制管理控制职责范围职责范围沟通协调沟通协调环境条件环境条件短期贡献短期贡献长远影响长远影响解决问题解决问题企业目标企业目标35精选ppt现实中的岗位价值评估模型几种岗位价值评估模型的介绍。36精选ppt职位评估职位评估是不是对比性的 判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以

21、人为中心的37精选ppt职位评估的流程选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化38精选ppt职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入39精选ppt职位评估的点数划分40精选ppt职位评估的流程成立并培训评估小组评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。41精选ppt职位评估的流程评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的

22、意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）42精选ppt目录引子职位评估薪酬调查薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬43精选ppt外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？ 44精选ppt什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。45精选ppt薪酬

23、调查的渠道通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。行之间的定期交流。应聘人员中了解；应聘人员中了解；从现有机构获取有关工资报酬资料：从现有机构获取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。从公开的信息中了解。从公开的信息中了解。46精选ppt薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；47精选p

24、pt薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是时，

25、还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增

26、加企业员工流失率。48精选ppt某些存在于企业的问题某些存在于企业的问题曲线问题曲线问题49精选ppt薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；50精选ppt较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式 =- 1 x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()中位值级差中位值级差51精选ppt目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构薪酬结构能力薪酬绩效薪酬52精选ppt制定薪酬幅度由中点开始由中点开始 ( (或标准工资或标准工资) )决

27、定幅度决定幅度最低工资最低工资= =标准工资标准工资/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工资最高工资= =最低工资最低工资* *（1+1+幅度）幅度） 幅度递增设计；幅度递增设计；53精选ppt幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬) 下一级薪酬幅度100

28、%54精选ppt重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大 55精选ppt等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计薪资的宽带设计56精选ppt宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高57精选ppt薪级的设计开放式；薪级制；58精选ppt确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑

29、战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全 总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。 59精选ppt拿多少发奖金才合适奖金的总额是多少奖金的总额是多少固定与浮动的优缺点；固定与浮动的优缺点；不同的人在奖金收入中的比例不同的人在奖金收入中的比例60精选ppt绩效工资的变化关系 影 响 绩 效影 响 绩 效工 资 的 因工 资 的 因素素高 层 绩高 层 绩效工资效工资基 层 绩 效基 层 绩 效工资工资说说 明明整 体 薪 酬整 体 薪 酬水平高水平高相对较高相对较高当固定部分已能满足基本生活需要，满足当固定部分已能满足基本生活需要，满足与市场的对比的心理

30、要求后，可加强浮动与市场的对比的心理要求后，可加强浮动部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代性弱，应加以保护。性弱，应加以保护。整 体 薪 酬整 体 薪 酬水平低水平低较少较少相对高相对高工 作 绩 效工 作 绩 效变化大变化大高 ， 可高 ， 可采 用 年采 用 年薪制薪制高 ， 按 结高 ， 按 结果 论 如 计果 论 如 计件制件制尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应的报酬的报酬工 作 绩 效工 作 绩 效变化小变化小较少较少按岗位价值贡献，获得稳

31、定的工资收入按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入61精选ppt目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬能力薪酬绩效薪酬62精选ppt薪酬管理的“格雷欣法则” 驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；63精选ppt薪酬管理薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？64精选ppt薪酬管理薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）65精选ppt建立能力薪酬的基础等级等级能力能力计划能力计划能力能合理安排本职工作，能合理安排本职工作，遇到问题能及时反馈。遇到问题能及时反馈。能合理制订某一领域内能合理制订某一领域内（如客户服务、客户开（如客户服务、客户开拓）的工

32、作计划。拓）的工作计划。能合理制订某几领域内能合理制订某几领域内（如客户服务、客户开（如客户服务、客户开拓）的工作计划，并能拓）的工作计划，并能分配资源和进行时间安分配资源和进行时间安排。排。能全面制定各方面计划，能全面制定各方面计划，预测准确，并能敦促计预测准确，并能敦促计划的执行与结果反馈。划的执行与结果反馈。决策能力决策能力做决策时需要借助他人做决策时需要借助他人的力量，通过协调解决。的力量，通过协调解决。能够对下属提出的建议能够对下属提出的建议和意见做出准确的决策，和意见做出准确的决策，并能向上级提出决策的并能向上级提出决策的建议。建议。能够对下属提出的建议能够对下属提出的建议和意见进

33、行决策，或为和意见进行决策，或为上级提供决策的建议，上级提供决策的建议，并能对影响决策的因素并能对影响决策的因素进行系统分析，帮助决进行系统分析，帮助决策。策。在极其复杂的情况下，在极其复杂的情况下，能够及时做出决策，并能够及时做出决策，并保证决策准确、可行。保证决策准确、可行。沟通能力沟通能力能对简单的事项进行交能对简单的事项进行交流。流。能够与他人进行较清晰能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。重点，让别人易于理解。 沟通技巧较高，具有较沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，强的说服力和影响力，书面沟通时

34、、有较强的书面沟通时、有较强的感染力。感染力。 能够清晰的组织和表达能够清晰的组织和表达自己的思想；并通过创自己的思想；并通过创造性的发现和利用有效造性的发现和利用有效的沟通手段。的沟通手段。主动性主动性几乎未做任何努力找出几乎未做任何努力找出问题和机遇，并就这些问题和机遇，并就这些问题和机遇采取相应的问题和机遇采取相应的行动。行动。有发挥主动性的迹象，有发挥主动性的迹象，可能会避开或错过找出可能会避开或错过找出问题和机会并采取行动问题和机会并采取行动的时机。的时机。大多数情况下表现积极，大多数情况下表现积极，并显示出一些关键行为；并显示出一些关键行为；自愿做各种工作，遇到自愿做各种工作，遇到

35、困难坚持不懈，找出需困难坚持不懈，找出需要做的事，不用别人要要做的事，不用别人要求，就主动采取行动。求，就主动采取行动。在复杂的情况下也表现在复杂的情况下也表现积极，显示许多关键行积极，显示许多关键行为：遇到困难能及时弄为：遇到困难能及时弄清必须做什么，采取行清必须做什么，采取行动直接克服这些困难；动直接克服这些困难；当一项计划的效果和条当一项计划的效果和条件不甚明确时，负责设件不甚明确时，负责设计计划的所有步骤。计计划的所有步骤。领导能力领导能力组织领域内一个方面的组织领域内一个方面的团队，协调内部关系，团队，协调内部关系，完成工作目标。完成工作目标。 组织一个领域的团队，组织一个领域的团队

36、，协调内外部关系，完成协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成调各方面的关系，完成复杂的工作目标。复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成用分级管理授权，完成全局性工作目标。全局性工作目标。 66精选ppt能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪点、职等薪酬薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用67精选ppt 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户

37、为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=139568精选ppt目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬绩效薪酬69精选ppt奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？70精选ppt需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后

38、制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？71精选ppt以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金；以行为为基础奖金；以事实为基础奖金；封侯拜相的标准与李广难封？ 很努力了，但是结果不好怎么办？很努力了，但是结果不好怎么办？按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖金的争论金的争论 72精选ppt行为标准如何与事实标准结合？ “四善四善”、“二十七最二十七最”哪个为先哪个为先？行为标准与事实标准的挂钩行为标准与事实标准的挂钩什么时候行为重，什么时候事实重什么时候行为重，什么时候事实重73精选ppt行为标准运用中的注意点 贾政的自我鉴定与行为指标 使

39、用行为标准，要结合关键事件法 经理人的素质与对行为指标的认知 行为标准的案例以事实标准为核心，需要考虑的问题标准背后都会有人的行为；标准的可控性问题；75精选ppt标准的类型对奖金的影响财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；时点指标与时期指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；定量化指标与定性指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；标准的目标对奖金的影响为什么不愿意定更高的目标；目标的讨价还价；联合基数确定法；77精选ppt案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？78精选ppt团队的标准还是个体的标准GMPGMP改造的失败；改造的失败；由墨家的军规的连坐法想到的由墨家的军规的连坐法想到的团队标准还是个人标准？团队标准还是个人标准？团队标准和个体标准的关系团队标准和个体标准的关系 团队标准和个人标准的优缺点团队标准和个人标准的优缺点79精选ppt几种不同的模式戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；这样就体现团队精神了吗？这样就体现