平衡计分卡 未变字体颜色版

1、第四节 平衡计分卡一、 平衡计分卡的形成与演变（一） 平衡计分卡的产生（二） 平衡计分卡的发展脉络1. 构建平衡计分卡以衡量战略2. 建立战略中心型组织3. 开发战略地图以描述战略4. 围绕战略协同组织5. 连接战略和运营并对战略实施流程化管理二、 平衡计分卡的特点与功能（一） 平衡计分卡的主要特点1. 始终以战略为核心（1）战略衡量（2）战略管理（3）战略描述（4）战略协同（5）连接战略与运营2. 重视协调一致（1）从逻辑上明晰协同思路（2）从体系上整合协同主体（3）从机制上保障协同效果3. 强调有效平衡（1）财务指标与非财务指标的平衡（2）长期目标与短期目标的平衡（3）外部群体评价指标与内

2、部群体评价指标的平衡（4）客观指标与主观判断指标的平衡（5）前置指标与滞后指标的平衡（二）平衡计分卡的功能定位1.战略管理工具第一，开发出战略地图这一管理工具，从而实现对战略的可视化描述。第二，通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。第三，尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接。2.绩效管理工具3.管理沟通工具第一，平衡计分卡具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统一的概念和术语。第二，平衡计分卡是一个具有严密逻辑关系的管理工具。第三，平衡计分卡建立了一套良好的沟通机制。三、 平衡计分卡的框架与要素（一） 平衡记分卡的基本框架1. 战略地图及其框架（1）框架及其

3、构成要素（2）逻辑结构2.平衡计分卡及其框架（1）框架及其构成要素（2）逻辑结构（二）平衡计分卡的构成要素1.使命和核心价值观（1）使命（2）核心价值观2.愿景和战略（1）愿景（2）战略第一，战略是一个假设，是关于为或不为的选择。第二，战略是连续统一体中的一环，它身无法构成一个独立的管理系统。第三，战略的逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现。第四，战略由多个并存且互补的战略主题组成。2. 平衡计分卡的四个层面（1）财务层面第一，收入增长战略。第二，生产率战略。（2）客户层面第一，产品/服务特征。第二，客户关系。第三，形象和声誉。（3）内部业务流程层面第一，运营管理流程1） 开发并保持供应商关系2

4、）生产产品和服务3）向客户分销产品和服务4）管理风险第二，客户管理流程1） 选择目标客户2）获得目标客户3）保留目标客户4）扩大客户业务第三，创新流程1）识别新产品和服务的机会2）对研究和开发进行管理3）设计和开发新产品和服务4）将新产品和服务推向市场第四，法规与社会流程1）环境业绩2）安全和健康业绩3）员工雇佣4）社区投资（4）学习和成长层面第一，人力资本。第二，信息资本。第三，组织资本。4.目标、指标、目标值和行动方案（1）目标及其类型第一，长期目标、中期目标、短期目标。第二，组织目标、部门目标、个人目标。第三，共享目标、分享目标、特有目标。（2）指标及其类型第一，财务指标与非财务指标。第

5、二，客观指标与主观判断指标。第三，前置指标与滞后指标。第四，记分卡指标和仪表盘指标。第五，考核指标和监控指标。（3）目标值（4）行动方案（5）预算和责任制四、基于平衡计分卡的战略管理流程 （一）开发战略 1.明晰使命、价值观和愿景 （1）界定使命（2）提炼核心价值观（3）描述愿景 2.开展战略分析 （1）分析内外部环境（2）列出战略问题清单 3.制定战略 （1）开发或调整战略（2）战略的表述l 目标（O）：战略要达到的最终效果l 优势（A）：组织达到目标所使用的方法l 范围（S）：组织想要经营的领域及市场（二） 诠释战略1. 开发战略地图（1） 基本步骤第一步，确定股东价值差距，对于政府组织和

6、事业单位来说则是确定利益相关者价值差距。l 确定终极的财务目标、指标及目标值，确认价值差距l 将价值差距分解到各个创造价值的战略主题，并设定需达成的两大财务战略目标第二步，选择或调整客户价值主张。l 确定目标细分客户，选择或调整客户价值主张l 确定目标并选择指标，使客户目标和两大财务战略目标相协调第三步，确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。l 确定实现成果的时间表l 把价值差距分配给不同的战略主题第四步，确定创造价值的关键流程。l 确定有最大影响的少数关键流程l 设定指标和目标值第五步，确定和协调无形资产，即提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其

7、协调一致。l 确定支持战略性业务流程所需的人力、信息和组织资本l 评估支持战略的各类无形资产的准备度l 确定指标和目标值第六步，确定战略行动方案并安排预算l 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案l 阐明和保障预算需求（2）设计模板1）总成本最低战略的通用模板2）产品领先战略的通用模板3）全面客户解决方案的通用模板4）系统锁定战略的通用模板2.确定目标和选择指标（1）财务层面的目标和指标（2）客户层面的目标和指标（3）内部业务流程层面的目标和指标1）运营管理流程的目标和指标2）客户管理流程的目标和指标3）创新流程的目标和指标4）法规与社会流程的目标和指标（4）学习与成长层面的目标和指标1

8、）衡量人力资本准备度l 确定战略工作组群l 构建能力图解l 评估人力资本准备度l 制定人力资本开发计划2）衡量信息资本准备度3）衡量组织资本准备度l 文化l 领导力l 协调一致l 团队工作3确定目标值和行动方案（1）设定目标值1）目标值设定的步骤2）运用标杆法设定目标值（2）选择战略行动方案1）基于战略主题选取和组合战略行动方案2）战略行动方案的筛选和评估4.提供预算和建立责任制（1）提供战略性资金首先，设立战略性支出的专用资金。其次，战略性支出的需求和风险分析。最后，确定资金配置的等级和规模。（2）建立责任机制第一，指派主体责任人。第二，建立主题团队。第三，定期回顾战略行动方案的执行情况。（

9、三）协同组织1.协同的顺序和查验点（1）组织协同的顺序第一步，企业总部与业务单元的协同。第二步，整合内部支持和服务单元。第三步，外部组织协同。第四步，协同全体员工。（2）协同的查验点l 企业价值主张：公司总部为下属单位界定战略大纲l 公司与董事会/股东：公司董事会对公司战略进行评估、批准和监督l 公司与公司支持单元：将公司战略转变成公司政策，并由总部职能部门跟踪管理l 公司与业务单元：将公司的战略优先工作逐层分解到业务单元l 业务单元与支持单元：将业务单元的战略优先工作与支持的单元的战略进行连接l 业务单元与客户：将业务单元的客户价值主张传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映l 业务单

10、元与供应商/战略合作伙伴：由供应商、外包机构以及合作伙伴呢所共享的主要工作应该体现在业务单元的战略中l 业务支持单元与公司支持单元：下属单位中支持单元的战略应该体现总部职能部门的重点工作2.协同企业总部与业务单元（1）不同类型公司的组织协同（2）统一企业价值主张1）财务协同l 高效并购和整合其他公司l 通过利用内部信息来运作一个高效率的内部资本市场，将资金配置在最能产生效益的地方l 对不同的企业实施优异的监控和管理流程l 多个业务单元共享一个品牌l 利用规模优势或者专业技能来与外部谈判，包括政府、协会、投资方和供应商等2）客户协同l 对分布在不同地区的同类型的零售、批发或分销网络始终传递共同的

11、客户价值主张l 通过整合多个业务单元的产品和服务，挖掘客户价值，为客户提供一个与众不同的价值主张低成本、便捷或者定制化的解决方案3）流程协同l 从多个业务单元的产品和流程中挖掘组合优势，以开发核心竞争力l 通过共享制造、开发、分销或者市场资源来获得规模经济优势4）学习与成长协同l 在多个业务单元实施优异的人力资源招聘、培训和领导力提升实践，以改善人力资本l 发挥一个通用技术的杠杆作用，使其可以在多个产品和服务部门被共享，如行业领先的客户平台或者渠道l 通过知识管理来获得共享最佳实践能力，将流程的优异性传递到多个业务单元（3）协同多个战略业务单元1）财务层面的协同2）客户层面的协同3）内部业务流

12、程层面的协同4）学习与成长层面的协同首先，公司总部可以通过有效管理企业内部劳动力市场来协同不同战略业务单元的人力资本开发。其次，公司总部可以在组织变革过程中通过领导力开发项目和企业文化建设项目来引领领导力和文化与战略保持协同。最后，所有企业都可以从内部知识共享中获益。3.协同业务单元与支持单元（1）支持单元的流程（2）支持单元的战略（3）全面战略化服务l 战略性能力开发项目l 组织与领导力发展项目l 绩效管理项目（4）建立支持单元的协同1）开发支持单元的战略地图2)支持单元的协同流程l 设立客户关系经理l 进行战略整合l 签订服务协议l 实施和监控方案l 评估成本与收益4.协同员工（1）战略的

13、沟通和培训（2）将个人目标和激励与战略相连接1）制定个人计分卡l 平衡计分卡的每一个层面都应该至少有一个目标和衡量指标l 一般不超过15个衡量指标l 个人计分卡必须支持主管/经理的平衡计分卡l 个人计分卡必须包括前置和滞后指标l 每一个主管/经理的平衡计分卡都要有一个与培训、建议或员工发展相关的目标及指标l 个人计分卡中必须有一个用以支持另一个部门的目标及指标l 所有的改变都必须取得主管和员工的同意2）建立配套的激励计划（3）发展员工的能力(四)规划运营1.改进关键流程（1）识别战略性流程（2）衡量战略性流程3）改进战略性流程2.制定运营计划（1）运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测l 新产品的市场表现：目标客户群中在大型营销活动之前已经愿意购买新产品的人数比例l 广告效果：广告支出对于促进重复购买和