让竞争对手变得无关紧要

1、让竞争对手变得无关紧要超过并打败竞争对手是绝大多数企业的竞争逻辑。但法国Insead商学院的两位杰出学者金昌为和勒妮·莫博涅,最近却提出了完全不同的看法。他们发现,全球相当一批真正能实现高增长的公司,对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣,它们感兴趣的,是针对客户的"价值创新",最终让竞争对手变得无关紧要。下面我们用一个例子来说明。案例:随着录像机、卫星电视和有线电视的普及,比利时的影院业日渐衰退。到20世纪80年代,许多影院被迫关门,仍在坚守阵地的影院不得不为争夺一个日益萎缩的市场而苦苦厮杀。大家采取的行动都差不多一一把传统影院改成放映厅多达10个的组合影院,扩充影片

2、种类以吸引多层次的观众,扩增食品和饮料服务,并增加放映场次。通常,一家典型的比利时多厅组合影院每厅的座位不超过100个,银幕大小为7米×5米,配备35毫米的放映设备。1998年,Ben Claeys影院公司推出Kinepolis,Kinepolis既不是普通的电影院,也不是多厅组合影院,而是世界上第一家超大型影院,拥有25个放映厅,7600个座位。通过为观众提供一种极其美妙的体验,它在第一年就赢得了布鲁塞尔50%的市场份额,并扩展了大约40%的新市场空间。在Kinepolis,每间放映厅的座位多达700个,排与排之间的距离很大,当有人从面前经过时,观众不必挪动。而且,安装的是超大型座

3、椅,每张都有单独的扶手。它还把地面设计为一个大斜坡,以确保每个人的视线都不被挡住。银幕达29米×10米之大,并被固定安装在各自的基座上,因此声振动不会从一个放映厅传到另一个放映厅。长期以来,影院业都强调黄金地段的重要性,但Kinepolis却建在布鲁塞尔环城公路的外围,距离闹市区有15分钟的车程。观众可以在宽敞明亮的停车场内免费停车。公司放弃那些步行看电影的观众，并解决了布鲁塞尔大多数电影观众的一个主要问题:车位紧张、停车费昂贵。Kinepolis也不必提高票价,因为它建立了一种该行业内最低的成本结构。超大型影院地处城外,因此地价低廉;规模巨大,因此降低了采购成本,可以从电影发行商那

4、获得更多的优惠,并且总利润率也更高;25个放映厅由一个中央售票大厅区来提供服务,节约了人力和日常管理费用。此外,因为有良好的口碑,广告费也很少花。今天,许多比利时人不是说晚上去看电影,而是说晚上去Kinepolis享受美妙时光。分析:在一个看似没落的行业里,Kinepolis却获得了惊人的增长。为什么其他商家没能抓住这个机会?因为,大多数影院经营商都有这种想法:"影院行业正在萎缩,因此我们不应该进行大规模的投资一一尤其是对固定资产的投资。我们可以在竞争的每个关键层面上都超越对手,从而改善业绩水平。我们必须放映更棒的影片,提供更优质的服务,采取更有效的营销措施。"但Kinep

5、olis遵循的是另一种战略逻辑。它的着眼点不是让观众在自己的电影院获得的体验比在竞争对手那里更佳,而是使观众获得一种完全不同的、无法抗拒的体验。为了使自己提供的服务获得大多数观众的厚爱,它抛弃了电影院应该是什么样子的传统观念。金昌为等人总结,价值创新和传统的竞争逻辑,至少有5点不同:1在行业假设上.价值创新者不是根据自己所处行业的条件来制定战略,他们寻求-鸣惊人的创意和价值上的重大飞跃。如果Kinepolis当初认为行业条件是既定的,它就不可能创建一家超大型影院。它要么奉行从现有业务中"挤出"利润的残局战略,要么遵循在日益萎缩的市场上争夺份额的零和战略。2 在战略重点上,价

6、值创新者不与竞争对手做比较,不专注于打造竞争优势,而是立志于通过在价值上实现巨大飞跃来主宰市场。价值创新者从来不说"这就是竞争对手正在做的,所以我们得这样应对"。它们会盯紧自己的对手，但不会以它们为比较基准。因为叫价值创新者不关注竞争,所以能将产生卓越价值的因素与行业的所有竞争因素,区分开来。它们不会仅仅因为竞争对手将资源用于提供某种产品和特色服务就如法炮制。它们的逻辑是,把自己的资源解放出来,去发掘和提供全新的价值源泉。具有讽刺意味的是,尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势,最终却往往能赢得最大的竞争优势。3 在客户方面,价值创新者不在意市场细分和定制化.不关注客户之

7、间的差别,而是从客户看重的-些特色中寻找强有力的共同点。价值创新者相信,如果产品的价值显著增加,大多数人都会把差异抛到一边。他们瞄准市场的核心部分,即使因此损失部分客户也不可惜。法国雅高酒店的一位高管人员说:"我们关注的是,什么使得顾客们走到了一起。过于关注客户的差异常常让你看不到那些最为重要的东西。"4在资产和能力上,价值创新者不是根据自己的现有资产和能力去看待商机,它们会这样问自己："如果我们-切重新开始,情况会怎样?"20世纪80年代末,英国维珍集团就对自己提出了这样的问题。该公司当时在英国各地已拥有了相当规模的小型音乐连锁店,但就在这时它想出了成

8、立起大型音乐娱乐商店的点子,这将使公司为客户提供的价值实现一个巨大飞跃。公司发现,自己的小型商店不能抓住这一机会,于是决定卖掉所有的连锁店。正如维珍的一位高管所说的那样:"我们不会让今天所能做的限制我们的视线,使我们看不到怎样做才能获得明天的成功。我们采取的是一切重新开始的做法。"5 在提供的产品和服务上,价值创新者常常跨越行业的既定界限,依据顾客寻求的整体解决方案来思考问题。传统的竞争发生在明确的界限之内,这些界限由行业长期以来提供的产品和服务确定。价值创新者会试图克服业内的这些既有问题,这些问题是自己所在行业迫使客户做出的重大妥协。他们会不断地问自己,在顾客解决方案的整

9、个链条上,自己的产品和服务处于什么位置?他们不会任由行业来告诉自己,应该做什么或者不应该做什么。点评：如果说,价值创新战略是站在行业高度的,那通常的企业竞争就是针对行业内的个体,在行业框架内。高度不同,着眼点就不一样。价值创新者眼里只有客户,而且是整体的客户,所以,它不在意竞争对手,甚至也不在意细分的客户群。这样的观点,离中国企业的现实实际很近。国内价格战是出了名的,其中有很深的行为依赖,其实还是思维上的竞争定式造成的。目前,我们还没有明显看到国内有突出的价值创新者,即使象海尔、联想这样的行业龙头企业,也还是要大家绞在一起混战。可能是,制造业的思维比服务业更难在价值创新上寻求突破吧。前几天,研究员看到中欧商学院教授柏唯良写的一篇文章,谈他在荷兰遇到的一位出租车司机。在出机场的时候,有很多出租车司机都在争相拉客,但独有一位司机的喊声与众不同,他免费把客人送到酒店。在随后的经历中,作者发现,这名出租车司机实际上是一位价值创新者,他免费拉客人到酒店,但随后提供的是客人逗留期间的全程服务,他扮演