民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

1、民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策摘要 民营 企业 高层 管理 人员薪酬制度缺乏吸引力与激励性, 是导致 人才 流失, 企业竞争力下降 的重要原因。 因此, 为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系, 是摆在民营 企业 管理 者面前的一个刻不容缓的问题。 本文 认为应该重视人力资本效应, 充分利用股票期权的 激励作用,实行年薪制,采用自助式薪酬 管理 , 科学 测评岗位价值, 设计 具有内部公平性的薪资 标准等多种方式来 构建 科学高效的民营企业高层 管理 人员薪酬制度。关键词 中华论文网 (欢迎您! 中华论文网 (欢迎您! 股票 期权;民营企业高管团队;年薪制;激励一

2、、引言知识 经济 时代的高创新性与快速 发展 , 使 现代 企业正处于一种全新的竞争环境之中不间 断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展 , 必须从战略上实施灵活性转变,推行新型的 管理 方式。企业 管理 的重心,必须实现由物流向知识 信息 流的转移。而知识的产生、 传播与应用 的载体是人, 人力资源被推到了前所未有的高度, 成为企业持久竞争优势的来源。 薪酬制度是人 力资源 管理 中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引 人才 、激励 人才 和留住 人才 的关键。 如何建立具有竞争力、 激励性的有效薪酬体系, 是企业面临的重要课题, 民营企业的薪酬 管理 问 题尤其突出。自改革开放以

3、来,民营企业得到了迅猛的发展。仅仅 20多年,民营企业数量与规模持续增 长, 1998年以来,民营企业对我国 GDP 增长贡献率为 65%以上,对整个国民 经济 的提高作出了 不可磨灭的贡献。但是,在民营企业里面,绝大多数企业存在着规模较小、所从事行业普遍科技 含量较低、员工 素质 较差、竞争力较弱、 管理 水平较低等问题,严重阻碍了民营企业的发展。特 别是民营企业在快速成长的同时, 普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。 如何建立一套既符合企 业实情又有利于企业发展的高管薪酬制度,是民营企业发展的当务之急。二、民营企业高管团队薪酬的现状根据普遍接受的公司治理基本原则,企业高管薪酬应与公司净利润成

4、正比:即净利润越高, 高管薪酬就越高;净利润越低,高管薪酬就越低。但是,每年我国上市民营企业年薪排行榜中各 公司高管薪酬与业绩增减的“脱钩”颇让人们费解。如科龙电器 2004年亏损高达 6416万元, 公 司高管最高年薪达 450万元,连续 4年居排行榜之首;江铃汽车 2004年前三名高管薪酬同比增 长 13.1%,公司利润却同比下降 13.8%。国务院发展研究中心企业研究所 2004年 4月 24日在 京发布了针对国内 2100多家不同背景企业分类随机抽样问卷调查,历时一年而成的转型 中国 企业人力资源 管理 报告。这份有效样本为 1883家各类中国企业的调查报告显示:我国企业高 管的薪酬水

5、平有了明显提高, 按要素分配、 向关键岗位倾斜渐呈趋势, 总经理与员工平均收入相 差 3-15倍的企业有 1061家,占总样本的 61.2%;相差 15-20倍的企业有 151家,占总样本的 8.7%;相差 20-25倍的企业有 92家,占总样本的 5.3%;相差 25-50倍的企业有 128家,占总 样本的 7.4%;相差 50倍以上的企业有 111家,占总样本的 6.4%。总之, 企业高管薪酬的总体现状是, 内部纵向差距不小, 与外资企业的外部横向的差距仍较 大,难以吸引和留住 人才 ;薪酬激励机制不合理,与公司业绩脱节,有的企业效益很好,企业高 管的收入并不高,有的企业年年亏损,可企业高

6、管的收入高达数百万元。三、民营企业高管团队薪酬 管理 面临的问题(一 薪酬制定随意化。 目前我国民营企业高管薪酬的制定在一定程度上呈现主观随意性, 出 资人或其代表未行使薪酬安排权, 高管们作为代理人却享有充分的薪酬安排权, 可以自由地按照 自己“与 国际 接轨”的愿望“自己给自己定工资”,这样便不能保证薪酬的公平和公正性,激励 机制不能持续有效。(二 薪酬激励短期化, 缺乏长期激励和稳定效应。 目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的 比例不当,缺乏长期激励,造成高管人员“目光短浅”以及 管理 工作中的短期行为。根据有关统 计,国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的 85%,短期激励的为 15%,

7、长期激励的几乎为 0。 而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的 32%,短期的激励 (红利 占 17%,长期的激励 (期权 占 总额的 51%;在新加坡,高管的基本薪酬占总额的 53%,短期激励占总额的 14%,长期激励占 总额的 33%。在一些民营企业, 老板观念中只承认物质资本, 忽视人力资本, 认为员工付出劳动的收入已 从其所得工资中完全体现,只要支付高工资,就能吸纳、 激励和留住 人才 ,而未从资本高度来看 待人力资源, 没有 认识 到人力资本与物质资本一样, 甚至比物质资本具有更高的增值力, 在薪酬 支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水,缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。(三

8、将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。 不可否认, 薪酬可以维持员工基本的 生存和发展, 薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。 在理性的 社会 里, 人们通过自己的努 力获得晋升,同时也获得更高的薪酬,以此来实现自己的目标,获得成功。而许多时候的报偿, 就反映在更高的薪水上, 更多的薪水可以让人们在 经济 上享有更大的自由, 也使人们获得更大的 满足感。 但是, 高层 管理 团队一般在物质方面早已基本满足, 他们关注的东西已经远远超过物质 激励,与普通员工相比,他们可能更关注于自我尊重的需要和自我实现的需要。 所以, 企业在激 励高管团队的时候,应多方面考虑高管的需求,才能真正地吸引

9、和留住优秀的 人才 。(四 没能处理好薪酬的公平性问题。 根据美国行为科学家亚当斯的公平理论, 一个人的工作 动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响, 而且还受到相对报酬多少的影响。 每个人都会将自己 的收入和付出的比值,与其他人收入和付出比值进行比较。 如果比值相同,员工便感到公平; 如 果比值不同, 则员工在以后的行动中会纠正这一比值。 在民营企业中, 高管团队中经常会出现 “同 工不同酬或同酬不同工”的现象,这样最终会导致 人才 的流失,对企业的经营发展不利。(五 不能处理好薪酬保密的问题。 在民营企业中, 有的企业采取的是公开薪酬的方式, 有的 采用的是薪酬保密的方式。 作为两种发放薪酬

10、的方式本身, 是没有什么问题的。 但是在民营企业 中, 企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬, 特别是年终奖金。 这是因为企业主存在这样的 担心,害怕一旦薪酬公开后,会使得一部分员工感到不公平,从而影响到企业的运作。 但是这样 的秘薪制的做法淡化了薪酬对员工的激励作用。四、改进民营企业高管团队薪酬 管理 的路径选择(一 充分利用股票期权的激励作用。 从近几年国内外理论和 实践 的发展和趋势来看, 企业高 管的长效激励制度的主流是股票期权制度, 从国内的调查我们发现, 一些知名度高的外资企业和 民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。 期权是指授予经营者在一定时期按照约定价格购买本企业一定数量

11、股票的权利, 其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值。 期权这 种薪酬 管理 模式作为一种长期的激励机制起源于上个世纪 70年代的美国, 在上个世纪 90年代得 到广泛使用,有力地推动了 IT 产业的发展。期权通常用于企业高层 管理 人员,但现在有向企业 下一层推广的趋势。 员工持股使企业的长远利益同员工紧密地结合在一起, 有利于企业的长远发 展。期权体系有利于吸引和留住优秀 人才 , 提高 人才 对企业的忠诚。 期权制度为员工提供了一个 获得高额报酬的机会。 而这一高额报酬需要员工在以后的工作中付出巨大的努力才能获得。 这样 既能调动有期权员工积极性, 又能激励其他没有获得期权的

12、员工。 期权的另外一个优点是可以有 效地避免员工的短期行为。 在传统的薪酬 管理 模式中, 高层员工一般采用基本工资和年终奖金的 模式或者是采用年薪制。 这种传统 管理 模式容易使员工只关注自己的短期效益, 而不注重企业的 长期发展, 员工追求短期利益的结果必然会伤害到企业的长远利益。 采用期权这样的方式可以消 除员工的短视行为,从而提高企业的效率和效益。民营企业面对我国加入 WTO 后国内市场 国际 化的现状, 再加上企业的逐渐成熟, 必然经历一 个从家族企业到现代企业的转变, 且这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离, 伴随着职业经 理人的引入。 而在两权分离情况下的委托代理矛盾, 可能影

13、响民营企业所有者引入职业经理 人、 进行现代企业制度改革的进程。 而股票期权的实施, 以部分剩余收益和剩余风险让渡给经理 人, 一方面能使目前我国企业家以固定工资、 年度分红、 政府特殊奖励等为主的薪酬结构更合理; 另一方面能通过市场评价将经营者报酬与公司业绩联系起来, 从产权高度上激励其对企业关心和 负责, 在经营中尽力抓住企业发展的每一个机会, 妥善配置资源, 最大限度地减少因疏忽和过失 而造成的损失,有效降低企业运作成本,为股东利益的最大化而工作。为了推行股票期权, 发挥 其巨大的激励作用,民营企业必然明晰其产权,或进行股份制改造,或改进其内部治理结构, 实 现向现代公司快速转变。(二

14、实行年薪制是民营 企业 薪酬改革的必由之路。经营者年薪制是国务院 1993年首次提出的考 核 管理 制度。 它是以年度为单位, 根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、 风险确定其工资 收入的工资分配制度。 一般以现金形式支付, 是一种短期激励计划。 企业中的关键职位或较高的 工资级别的 管理 人员才有资格采取年薪制。经营者“年薪制”的优势在于:第一,年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此,企业 可以根据经营者一个年度以及任期内的经营 管理 业绩, 相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬 水平以及获得报酬的方式。第二,年薪结构中含有较大的风险收入,有利于在责任、 风险和收入 对等的基础上加大激

15、励力度, 使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配, 使经营者 的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中,并进一步影响其应得的长期收入。第三, 年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件, 企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化 为股权激励形式, 又可以组合多种股权激励形式; 把经营者报酬与资产所有者利益和企业 发展 前 景紧密结合起来。第四,高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励,同时也对抑制“ 管理 腐败” 行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“ 管理 腐败”的机会成本。所以,通过实行企业家年 薪制可以使企业家取得较满意的收入,从而在一定程度上削弱通过 管理 腐败来损害企业

16、利益行 为。(三 采用自助式薪酬 管理 。 自助式薪酬指的是员工根据自己的需求 (包括自己的兴趣、 爱好和 家庭的具体情况 来选择自己的薪酬模式,企业提供一揽子的薪酬解决方案给员工进行选择,同 时员工也可以自己提出薪酬 管理 的要求同企业进行协商,最终确定员工的薪酬方案。自助式薪酬 管理 最为重要的特点就是让高管人员可以根据自己的需要进行选择, 充分调动他 们的积极性。另外,这样的薪酬 管理 模式改变了以往只关注薪金的薪酬模式。因为对高管来说,他们关注的可能不是物质激励, 比如说会选择一些非薪金的模式来满足自己。 这样使高管在 经济 上享有更大的自由,也使得人们获得更大的满足感。所以, 企业需

17、要多方面考虑员工的需求, 不 要以为金钱是万能的,只有这样,才能真正留住高 素质人才 ,提高企业的竞争力。(四 科学 测评岗位价值, 设计 具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬 系统 的基础,一般来 说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励作用。公平理论认为, 个体对自己收入的 感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比 较,只有当比值相等时,才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、 职位涉及人际关系的难度与频度、 职位对组织目标的影响程度、 工作中的责任与压力大小等付酬 要素进行科学测评, 准确衡量各岗位的价值来确定付酬标

18、准, 以保证薪资的内部公平性。 为减少 企业内部测评人员感情因素的影响, 可邀请外部 管理 顾问参与测评, 或委托 管理 咨询公司, 以增 强测评的科学性、规范性和公平性。(五 重视人力资本效应。 工业经济 时代是物质资本时代,物质资本是企业发展的动力。知识 经济 时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为 经济 增长和企业价值增值的重要因素。 人 才 的竞争是 现代 企业竞争的核心。 建立企业与员工的合作关系, 树立员工与企业同荣共损的观念 是一种发展趋势。 企业应充分 认识 人力资本的作用, 考虑人力资本的增值效应, 强调劳资双方之 间的利润分享。 将企业利润的一部分用于员工的奖励, 设置员工年度奖励计划, 让员工分享企业 发展成果。对于高级 管理 者、核心 技术 骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励 计划,使他们的利益与企业的利益