民营中小企业管理中存在的问题及对策

1、民营中小企业管理中存在的问题及对策    一、当前民营中小企业的管理现状及相关认识 近年来，我国民营企业发展迅速，规模越来越大，已经成为支撑我国经济增长的一支重要力量。作为其主体的众多民营中小企业在发展中更是立下了汗马功劳。然而目前民营中小企业在发展中也暴露出许多问题，其中企业管理问题就较为突出，如不解决势必影响其长远发展。综观目前民营中小企业的管理模式，仍主要以家族式管理为主，主要原因就是大部分民营中小企业的创立过程一般经历先由个人奋斗起步再到动员家族成员奋斗发展壮大的这样一个过程，这也是民营企业大多采用“家族式”管理的根本原因之一。 民营中小企业之所

2、以实施“家族式”管理，有其客观原因和现实必然性。特别是从我国民营企业诞生和发展期初的大环境来看，在法制不健全、市场经济秩序不完善的情况下，要求得生存和发展，民营中小企业必须把安全放在第一位，很自然就把家族式管理作为一种较为理想的管理模式。 “家族式”管理的优势主要表现在创业初、中期，首先就是凝聚力强，能够迅速的聚集资金、人力资源，短时间内获得竞争优势；其次，这种管理模式使得家族企业的创业者或继任者，扮演家长的角色，便于生产经营决策，减少风险，实现企业的稳定、快速发展。 二、民营中小企业在当前管理中存在的问题 1、民营企业家文化素质的参差不齐易导致企业战略决策失误 随着这几年民营经济的迅速发展，

3、很多人都投入到创办民企的过程中，这里面不乏高学历者，但中低学历者仍占大部分（见表1）。 表1. 私营企业主文化程度情况表 (%) 学历 年份 小学 初中 高中或中专 大学 研究生 没上过学 1997 6.3 31.5 41.7 19.5 0.7 0.3 2000 2.7 19.6 39.2 35 3.4 0.2 2002 2.2 17.5 41.9 33.5 4.9 资料来源：民营企业调查 财经月刊2003年5月。 这种文化素质的差异常导致某些民营企业家在事关企业命运的重大决策时，只顾眼前利益而不顾长远利益，从而使企业陷入困境或干脆关门倒闭的地步。当然，从表面上看，私营企业主的文化程度基本呈提

4、高趋势，但因文化素质因素引起管理问题的可能性我们也不能忽视。另外，凡事一人做主，缺乏来自内外有效的监督、反馈和制约，更使决策的正确性、准确性大打折扣，再加上短期投机行为严重的问题，这些都是民营中小企业的致命弱点。 2、“裙带关系”的存在使企业在人力资源使用上具有很大的局限性。 民营中小企业的内部关系以血缘、亲情、友情这一近乎天然的人际关系为依托，靠家庭和亲情等社会规范和道德规范来维系。另外由于企业的封闭性和不规范性，使得企业对人力资源的引进具有排他性，不利于从外部吸引人才。这种不利在人力资源作用突出的企业表现的最为明显。 （1）首先企业发展壮大后，需要招聘一批水平高的专业人员进行管理，这些人很

5、难与原企业领导成员磨合好，部分“裙带关系”管理人员常排挤外来人员，以高傲姿态来表明自己是企业的元老功臣，享有特权。其次，在家族式管理的企业中，企业内部的激励与约束机制受到强劲挑战，易造成“双轨形式”或“双重标准”。再次，家族式管理体制使得企业的用人科学性得不到保证，亲朋好友占据了重要岗位。 （2）建立法人治理结构，实现所有者与经营者分离，选拔称职的经营者，这是民营企业面对的和国企相同的难题。另外，由于民企产权和管理方式的特殊性，使外聘优秀人才易遭遇信任危机，且使他们找不到归宿感，并在很大程度上造成了企业内部分化和权力斗争使人才流失，这也是“家族式”管理模式的局限和可悲之处。 3、“家族式”管理

6、常使企业缺乏科学有效的管理机制 企业不依靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭借经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。也可以说是人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了、企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式；四是平日信誓旦旦，一旦有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，赏罚不均，执法不严，这样制度也就成了一纸空文。 另外，企业发展到一定规

7、模后，独裁和集权化倾向严重，也常导致企业迅速走向衰败。 4、“处处插手”、“一人多岗”现象普遍存在。 民营中小企业，一般规模不大，投资相对少，因此对管理费用特别看重。企业一般建立时间不长，在组织结构上也比较精简，这样虽然降低了费用但也产生了许多问题。一是企业领导者（创始人）在企业的各种事情上都去过问插手，这从企业全局角度来看，无可厚非，但仔细分析却弊端很多。首先分散了企业领导者的精力，使自己不能更好的决策；其次影响了下属的工作积极性，易让下属产生惰性和不信任感，无法形成企业向心力。二是“一人多岗”状况中下属员工需要担当多个岗位的工作，有时甚至要跨部门进行工作，这样导致员工无暇应对。这不仅不利于

8、员工的发展，也不利于整个企业的运作，还会出现各忙各但却效率低下的现象。而且超负荷的工作量，也容易引起员工的抵触情绪，最终不利于企业的长远发展。 三、解决问题的相关对策 1要提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响。还要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营管理的，有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。 2要做好优秀人才的选拔工作，提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员或亲朋好友管理和经营企业已成为事实和必然。另

9、外，接班人选择也必须足够重视，要保持此项工作的透明度，让更多的人参与评价，使接班人在公开的经理人市场接受评判。可喜的是经过几年的建设，民营中小企业管理岗位人员的来源和配置逐渐趋向合理（见表2）且在一定程度上适应了民营经济发展的需要。 表2. 私营企业管理人员的来源及岗位配置(%) 人员类别 社会招聘 从本企 业提拔 董事长或总 经理的亲属 董事长或总 经理的亲友 政府部 门委派 其他来源 管理人员总数 43.8 29.24 11.67 8.59 0.58 6.11 总经理 16 25 42 3 1 12 副总经理 29.3 23.55 24.23 11.05 1.5 10.3 三总师 50.1

10、 28.19 9.86 5.63 0.69 5.52 财务部门主管 40.58 24.57 16.37 12.9 1.01 4.57 采购主管 36.15 36.45 15.85 6.79 0.75 4.01 销售主管 41.87 35.6 13.59 3.89 0.46 4.6 仓库主管 34.5 42.1 13.76 4.5 0.5 3.63 一般管理人员 37.5 41.44 9.01 3.11 0.17 8.76 资料来源：中国私营企业发展报告，北京：社会科学文献出版社。 3、企业要形成自己的组织制度和企业文化建设。民营中小企业长期发展的关键，是要从战略高度来重视管理，加强管理体系和机

11、制的建设，利用组织和机制的力量来弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制定科学合理的规章制度，建立客观、公正、完备的系统考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定发展。 4、根据自身情况，对“家族式”管理模式进行适当调整。民营中小企业的“家族式”管理模式和现代公司制度分别适应不同的情况，不存在哪个先进，哪个落后之分，企业不应强求升级，要结合自身情况而定。对“家族式”管理模式的调整主要从企业自身的规模、产业特点、企业的激励与约束机制等方面出发。如果企业的规模不需很大且产业较集中和单一，凭自己人的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要向现代

12、公司制度转变，以至增加相关成本。另外调整应主要着眼于企业内部制度的建设与执行，在涉及亲朋好友等企业成员利益时，要尽量本着少数服从多数或用约定俗成的内部规矩来处理问题。这里还要重视发挥企业领袖的作用。 5、民营中小企业的管理要尝试走制度化管理道路。所谓制度化管理实际上就是使企业的管理按照一种规则进行，以“法治”代替“人治”，以制度约束代替道德约束。采用它具有较多优点，比如可以保证决策的科学性和民主性，可以利于任人唯贤，可以建立更高效的管理团队等等。但是走制度化道路也得必须考虑好选才问题、信用机制建设问题等，还要真正的做好对员工的激励工作，使其以企业为家，以企业兴为荣。 四、总结 对于民营中小企业的企业管理问题我们要慎重对待。要处理好经营权与所有权，分权