生产计划物料管控

1、1生产计划生产计划与与物料管控物料管控主讲:2生产计划生产计划1.生产计划的重要性生产计划的重要性2.生产计划的步骤生产计划的步骤3.生产进度的控制生产进度的控制4.生产计划变更的对策生产计划变更的对策5.进度落后与交期延误进度落后与交期延误3一一.生产计划的重要性生产计划的重要性1.缺乏标准作业 工作没有固定的程序,没有明确可行的步骤,缺乏行之有效的方法2.组织不良 组织架构不合理,工作职掌不清晰,各部门权利,义务,责任不明确,无法组织有效的工作3.缺乏计划性 工作没有事先周详计划,往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好,于是终日 忙于”救火”,总是事倍功半4.控制工作不良 控制过度与不

2、力都会引起管理混乱,不该花大力气去抓的事情,控制很严格,容易引起 员工的不满,而应该给予支援,协助,监督的事情,又没有顾及到,可能导致员工更大的抱 怨(一一)企业管理混乱的根源企业管理混乱的根源4管理混乱体现在生产计划与进度控制上管理混乱体现在生产计划与进度控制上: 1.停工待料停工待料 2.无休止地加班无休止地加班 3.穷于应付淡穷于应付淡,旺季旺季 4.前后工序不衔接前后工序不衔接 5.生产线严重不平衡生产线严重不平衡 6.物料物料,半成品或成品积压过多半成品或成品积压过多 7.经常返工经常返工,返修返修 8.生产计划形同虚设生产计划形同虚设,没有实际意义没有实际意义 9.生产过多或不足生

3、产过多或不足 10.生产计划变更过于频繁生产计划变更过于频繁 11.常有常有“紧急定单紧急定单”, “临时插单临时插单” 12.交货日期经常延误交货日期经常延误 13.客户抱怨不断客户抱怨不断5(二二)生产计划的重要性生产计划的重要性1.认识的误区认识的误区 .认为生产计划是相对固定不变的东西认为生产计划是相对固定不变的东西,不可以修改不可以修改 .认为变更计划是件麻烦的事认为变更计划是件麻烦的事(事实也是如此事实也是如此),因此不愿因此不愿 意花大精力把意花大精力把 计划做详细计划做详细,因为越详细因为越详细,变更就越麻烦变更就越麻烦 以上认为在我个人来说有时也会认为是对的以上认为在我个人来

4、说有时也会认为是对的,但我们今天面但我们今天面对的是一家要让大家得以生成发展的公司对的是一家要让大家得以生成发展的公司,是一个组织是一个组织,是一个团是一个团体体,因此我只能说因此我只能说NO!NO!NO!,所以我们才导入了所以我们才导入了ERP,目的是目的是让电脑来协助手工烦琐的作业让电脑来协助手工烦琐的作业, 从现在起各位就要走出从现在起各位就要走出认识的误区认识的误区真正了解生产计划的重真正了解生产计划的重要所在要所在62.生产计划在生产管理上的任务生产计划在生产管理上的任务 生产计划应具备的生产计划应具备的5W1H原则原则 .Why:为什么要制定生产计划为什么要制定生产计划(客户订单客

5、户订单,交期交期,物料供应物料供应,人力设备负荷人力设备负荷) .What:生产什么产品生产什么产品(客户订单客户订单,产品件号产品件号,规格型号规格型号) .Who由谁来主导生产由谁来主导生产,需要多少人需要多少人 .Where:哪个部门哪个部门(班班,组组)来负责生产来负责生产 .When:什么时候开始生产什么时候开始生产,什么时候完成生产什么时候完成生产 .How many:每天每小时应完成多少量每天每小时应完成多少量,总共要生产多少量总共要生产多少量 以上是为了生产计划能得以顺利实施的关键以上是为了生产计划能得以顺利实施的关键6大大步骤步骤,请各位在今后的生产中认真去体会请各位在今后的

6、生产中认真去体会73.生产计划与制度的基本体系订单订单预示订单预示订单看板看板出货计划出货计划预计生产计划预计生产计划实际生产周计划实际生产周计划库存计划库存计划MRP生产调控生产调控产能负荷产能负荷物料需求物料需求托外加工时程托外加工时程日生产排程日生产排程库存水准库存水准8二二.生产计划的步骤生产计划的步骤1.订单生产2.预估生产3.看板生产4.(一).各种生产形态 (二).生产计划的种类与拟订方式1.大日程生产计划(36个月或更长)2.中日程生产计划(月计划)3.小日程生产计划(周计划,日计划)9(三)生产计划的实施步骤1.了解程序计划 生产安排前,应了解各产品的加工顺序与作业内容, A

7、.加工工程的顺序 B.各工程的作业内容 C.在工程中应使用之机械设备,尤其是必要的工模具 D.各程的标准时间 E.各工程所必需的作业人数及技能程度 F.生产产品的标准批量与数量 G.其它必要事项102.时程的掌握 A.新开发件时程 B.接订单到作成计划的时间 C.物料需求的时间 D.制程过程需求的时间 把上述时间规划成一个基准日程,就能做到: a.明确整个流程的衔接 b.流程中各部门的通力配合 c.生管作成生产计划的依据 d.部门生产进度的掌控113.产能与负荷 A.负荷:(设备负荷,人力负荷,产品负荷) B.产能:(设备产能,人力产能) C.产能与负荷的分析 产能不足的对应: 产能负荷4.生

8、产计划安排 依各自公司的具体情况作具体的工作计划 12三三.进度控制进度控制(一一)常用的进度控制方法常用的进度控制方法 1. 周计划的掌控 2.日生产排程的确定 3.现场跟催 4.专案处理 5.电脑化的及时性(二二)进度控制的核心进度控制的核心 1.提升生产效率提升生产效率 2.进度控制点的选择进度控制点的选择13四四.计划变更的对策计划变更的对策(一)计划变更的原因导致生产计划变更的主要原因有以下几种: .客户订单数量增加,减少,变更交期,取消或其它原因 .因计划延误,物料短缺原因 .因技术,设备,模具,原因 .因品质问题尚未解决的多种原因 .其它人为因素造成的原因 .重大意外14(二)紧

9、急订单的处理方式 紧急订单的发生,并非必然,如果业务单位与客户沟通良好,此类订单可以大大降低.应对紧急订单的方式大约有: 1.检讨避免因组织协调,工作失误造成的紧急订单 2.确定某期间内生产计划不变更的插单原则 3.计划内排定35%的产能以应对急件 4.利用半成品,成品之修改应对 5.采用加班或内部协调及委外应对 6.分批交货,与客户协调延迟交货 7.其它专案处理15五五.进度落与交期延误进度落与交期延误(一)进度落后 1.常见的进度导常状况 .计划不完善或生产条件与技术变更频繁(新开发件较多) .业务部门随意插单或变更订单内容 .生产日程计划不好(生产计划这安排时经验不足,且生产部门又 不好

10、沟通 .物料的品质,进度影响生产进度 .模具,设备等故障 .生产部门自身缺乏工作计划,造成生产效率低下 .产品不良率太高,重工,返修多,进度落后又未能即时采取补救措施 162.进度落后的补救措施 .维持产量 当某件产品因任何问题产生停工时,应在第一时间内调 整生产其它产品,维持正常产量,这样才不至于连环影 响生产进度 .确实已经形成进度落后时,应立即采取追赶措施 .延长加班 .增加人力 .增加设备 .适当外包 .部门协调 .必要时,对非重要订单进行适当的延迟或分批交 货 17(二)交期延误原因分析与对策 1.交期延误的实际状况检讨(4M+Q进行分析) 2.减少交期延误的对策 在进行对策处理前,必要的