PMP真题知识点总结

1、1、 高级管理层负责公司项目的优先权。2、 运营的目标是持续经营，项目的目标是早一点结束项目。项目的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。3、 项目管理计划不是某个部门编制的，而是所有干系人参与编制的4、 在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由项目管理办公室来提供5、 市场的需求, 客户的要求和技术的改进都是启动项目的原因的例子6、 尽管项目经理可以从其他方面得到帮助，但项目管理办公室可以提供大多数年的专门知识。所以项目经理有问题首先咨询项目管理办公室。7、 项目的过程是临时的，但项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。所以项目的临时性不适合要建造的产品8、 项目会受

2、到6个方面的制约：范围、进度、质量、预算、资源、风险9、 公司的工作授权系统属于事业环境因素10、 你负责一个大项目，涉及到很多人和资源，你希望合格的人员能够在正确的时间而且按照正确的顺序工作，应该利用工作授权系统11、 项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感。平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大。12、 矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的

3、职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理。矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通。矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊。项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目协调员或联络员。13、 紧密型矩阵就是集中办公，不是组织结构方式14、 项目生命周期（需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾）项目阶段和阶段关卡通常按顺序排列，也可以

4、交叠，形成项目生命周期。15、 项目经理向更高层汇报，说明权力大于职能经理，是强矩阵组织结构16、 项目干系人的影响力在开始最大，随项目进展而减弱。17、 强、弱、平衡矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小。项目经理应该参与变更管理。如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色。18、 阶段末评审的时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。19、 除了整合管理知识领域，其他9大知识领域都有一个子过程：规划（范围/时间/成本/质量/人力资源/沟通/风险/采购/干系人）管理。20、 项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性

5、研究、设计、建模、建造或测试等。在每个阶段或子组件中都会重复五大过程组。21、 从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。22、 启动过程组授权开始项目或阶段。23、 项目经理在任何组织结构中的重要角色都是整合。24、 项目收尾，需要做经验教训总结，以更新组织过程资产。25、 制约因素 对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素。假设条件 在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因

6、素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。在识别风险的时候要进行假设分析，检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。制约因素和假设条件的区别 1 制约因素是客观存在，必须遵守，不然会造成麻烦。2 假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。3 两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。26、 变更前要对变更有全面的理解。27、 先结束采购（采购收尾）再结束项目（项目收尾）。28、 项目工作说明书（Statement

7、of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明（宏观描述）。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。29、 责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清.RACI是RAM的例子。30、 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、

8、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。新项目经理缺乏经验时要参考组织过程资产。31、 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。32、 项目或阶段收尾时包括：活动客户或发起人验收、评估、记录经验教训、更新组织过程资产、归档、团队评估、解散团队释放资源。33、 在关键界面点执行整合管理。整合管理是项目经理的主要职责。34、 在弱/平衡矩阵组织中，项目经理向职能经理汇报35、 发起人中断资金提供，就开始项目收尾。36、 变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限。37、

9、 答题策略：项目经理遇到变更先了解已经变更的内容，再做决定。如果题干表明变更已经发生需要确定变更的影响。38、 从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前。如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾然后再进行行政收尾。行政收尾工作包括:确认全部工作都按照要求完成了，项目的产品符合既定的要求;完成项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录;总结经验教训，进行项目完工后的评价，进行组织资产更新。如果整个项目最终完成，还要结束项目干系人在项目上的关系，并解散项目团队。39、 基准是批准的计划，用来作为比较的依据。如果基准已经过时，比较也就失去意义。当需要用目前的、真实数据来测量实际绩

10、效时，就需要更新基准。40、 项目经理的收尾与供应商的不一致，如果要变更，先要获得变更请求单，再走其他变更管理流程。41、 配置管理系统是识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更。42、 变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求和审批层次。系统还要说明变更控制委员会的组成、角色、权力与责任等。项目已经收尾，无需更新项目计划。43、 配置管理就是版本管理，如果项目团队使用的文档不一致就需要查看配置管理系统。44、 项目是临时的，项目团队也是临时的，项目收尾最后的活动的是资源解散。45、 工作包的详细程度因项目规模与复杂

11、程度而异，一般不要超过80小时。46、 确认范围的一项重要特点是客户对项目所做工作的接受。有客户参与的可交付成果检查验收。47、 确认范围在于是否接受可交付成果；控制质量在于验证可交付成果的正确性。48、 PMI的理念：拒绝镀金。镀金的项目是失败的项目。镀金是指做了额外工作，范围基准可用于控制镀金。49、 根据PMI的理念，项目团队成员一起共事可以达到团队建设的效果。比如创建工作分解结构，能形成团队一致。50、 范围是基础，首先确定范围，才能确定进度和质量，最后综合协调为项目计划。51、 发起人减少资金，应该是缩小范围。52、 工作包是WBS是最底层，是具体的可交付成果，须由一个人或一个部门负

12、责。53、 对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。54、 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。55、 项目所在行业的 WBS 标准，可以作为创建WBS 的外部参考资料。例如，为新工程项目创建WBS，就可以参考56、 产品范围描述：逐步细化在项目章程

13、和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。57、 价值工程：用来优化项目生命周期成本，节省时间，增加利润，改进质量，扩大市场份额，解决问题和或提高资源使用效果的一种方法。58、 WBS以可交付成果为分解对象，当有新的可交付成果，WBS需要更新。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。59、 范围变更控

14、制须与实施整体变更控制结合处理。发现范围没有定义清晰，就继续定义清晰。确认范围过程和控制范围过程需要参考需求跟踪矩阵，这二个过程属于监控过程组60、 活动历时方差(最悲观历时-最乐观历时) / 6。方差概率：68%、95%、99%61、 学习曲线也称为经验曲线，是随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。学习曲线(Learning curve)是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。62、 进度安排的灵活性是由 总时差 决定的。总时差：就是不影响总工期的前提 条件下，本工作可以利用的机动时间。自由时差就是不影响紧后工作最早开始时间进行的前提下，本工作可以

15、利用的机动时间。自由时差总是小于等于总时差。63、 资源平衡的前提是资源不足，资源平衡会导致工期延长。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。64、 进度压缩是压缩关键路径时间，次关键路径可能会成为新的关键路径。如果给关键路径增加了资源，接下来需要考虑关键路径是否变更。有三条关键路径，意味着任何一条延误，都会导致项目延误，风险较高。65、 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。66、 类比估算就是专家判断。类比估算是一种自上而下的方法。67

16、、 逆推法从网络图的右端往左端推导，得到每个活动的最晚开始、最晚结束日期。68、 总时差为负，说明进度已经延期或管理层有强制完工日期，需要进度压缩69、 强制性依赖关系（硬逻辑关系）。是法律或合同要求的或工作的内在性质（工作属性）决定的，往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。选择性依赖关系又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；或者，项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会

17、影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除。70、 外部依赖关系是项目活动与非项目活动的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。71、 网络图有逻辑关系，甘特图没有逻辑关系。72、 蒙特卡罗方法（Monte Carlo Method）又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法，以概率和统计理论方法为基础的一种计算方法，是使用随机数（或更常见的伪随机数）来解决很多计算问题的方法。应用于风险管理的定量分析。73、 赶工会导致风险。进度压缩方法：赶工、快速跟进、增加资源、压缩时间。进度压缩不改变范围，所以

18、活动A历时1天，项目要压缩1天进度不能压缩活动A。74、 甘特图可表示时间（进展或状态），不表示逻辑关系。网络图表示逻辑关系，不表示时间。75、 进度计划制定好后，应该获得批准，成为进度基准。76、 关键链法是考虑的资源限制的关键路径。跟关键路径法没有先后关系。关键链法考虑资源，不考虑时间。关键路径法考虑时间不考虑资源。77、 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS 过程的输出。78、 里程碑仅表示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。79、

19、专家资源不确定是否能到项目中，那就按照普通资源来估算，即正常的资源水平。80、 德尔菲法（Delphi method），是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。最初专家的意见可能不统一。81、 人员增加，导致沟通渠道增加，效率变低。82、 三点估算法考虑估算中的不确定性和风险。三点估算源于PERT技术。83、 进度落后，需要进度压缩。快速跟进会改变活动间的逻辑关系，即改变网络图。赶工是通过增加资源，来压缩活动本身的时间，不会改变逻辑关系。84、 计划评审技术（PERT Program Evaluati

20、on and Review Technique）：当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技术。85、 根据范围说明书（定义范围输出）创建WBS-估算活动资源-估算活动持续时间-产生进度基准。86、 根据章程理解有疑问，应该去询问发起人。87、 估算是专家的工作，由最熟悉的人员来估算活动时间。88、 自上而下估算就是一种专家判断法。类比估算属于专家判断。89、 资源均等就是资源平衡，应该作用于非关键路径，即活动时差大于0。90、 EV（BCWP）=实际完成的工作量比例*总预算BAC；AC（ACWP）实际花费。PV（BCWS）就是到某个时间点应该

21、完成工作的花费(考虑时间是进度绩效)。CV=EV-AC；SV=EV-PV； CPI=EV/AC; SPI=EV/PV; BAC（完工预算）:全部工作的总预算。EAC:（完工估算）完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。全部工作实际花费。ETC(完工尚需估算):完工还需要的费用估算。（估算就是经过数字计算的，预算是宏观计算）1）非典型偏差（完成工作花费仍然为预算BAC）ETC=BAC-EV。（为什么减去EV而不是AC，因为ETC=BAC*（1-完成工作量百分比）=BAC-BAC*完成工作量百分比=BAC-EV。意思就是多少工作量就计划多少的预算）2）典型偏差（进度保

22、持不变）ETC=（BAC-EV）/CPIEAC=ETC+AC=（BAC-EV）+AC=AC+(BAC-EV)/CPI=EV/CPI+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPIPV = PV1+PV2+PVn 在既定时间点计划完成工作的预算之和。EV=PV1*活动1的实际完成比例+PV2*活动2的实际完成比例+.+PVn*活动n的实际完成比例。在既定时间点实际完成工作的预算之和（两种计算方法：1、完成比例即：任务一完成50%,任务2完成40%则EV=PV1*50%+PV2*40%；2、完成任务数量的预算之和即完成了任务1,2,3其pv之和EV=10+20+30=60）。完成剩余需要的时间=完成剩余

23、工作计划的时间/进度绩效SPI。CPI和SPI>1结果是有利的，<1的结果是不利的.91、 在完成项目工作15%-20%后，累计成本绩效指数相对稳定.92、 当项目完工时，全部的计划价值都将实现，即EV=BAC。93、 收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出，会呈现逐渐减少的趋势。94、 生命周期成本（life cycle cost，LCC）： 是指在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，包括开发（计划、设计和测试）、生产（加工作业）以及后勤支持（广告、销售和保证等）.95、 沉没成本是指已经发生的成本，做预算时不需要再考虑的。96、 制定项目预算需要参考风险登

24、记册。在风险管理规划还没有完成之前，无法确定项目的预算.97、 很快的、粗略的估算，就是量级估算。项目刚开始信息不全面采用量级估算。98、 折旧可以抵扣（降低）所得税，所得税降低企业利润增加。双倍余额递减法和年数总和法是加速折旧法，折旧额越快，抵扣的所得税越多，对企业越有利。直线折旧法是每年平均额度折旧，对企业不利。99、 沉没成本是指目前为止，已经发生的成本，或者没有带来价值的成本。100、 挣值管理的基本缺点是对完工的百分比（EV）很难准确评估。101、 边际分析法是一种经济分析方法。边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等

25、时的点。投入与产出相等的点102、 BAC 就是成本绩效基准。完工预期作为一个标准来衡量实际工作的好坏。103、 成本绩效基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本。104、 通常将范围基准、进度基准和成本基准合并称为绩效测量基准，作为项目的整体基准并据据此测量绩效。105、 类比估算法也被称作自上而下的估算，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度方面相似的项目。其约束条件在于必须存在类似的具有可比性的软件开发系统，估算结果的精确度依赖于历史项目数据的完整性、准确度以及现行项目与历史项目的近似程度。1

26、06、 针对已知风险，使用应急储备。应急储备包含在成本基准和进度基准中。107、 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准(通过变更把管理储备加入进度基准)。108、 SPI表示项目时间花费。SPI<1说明工期延后了。假如计划10天完工，因为工期延后，则完工需要时间为10/SPI。假如当前做了5天则还需要10/SPI-5 天才能完工。109、 SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。CV

27、>0，成本节约，CV<0，成本超支。SV=EV-PV=0，但进度落后，是因为该做的活动（关键活动）没有做，不该做的活动（非关键活动）做了。所以进度偏差需要与关键路径法和风险管理一起使用。110、 间接成本是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。111、 项目经理可以控制的是直接成本和可变成本。(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。 (2) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。 (3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费

28、、工资、项目使用的物料及设备使用费，培训费等。 (4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。112、 没有项目章程的项目，是没有获得组织的认可和支持。该项目资源相对容易被协调到其他项目。113、 管理层要求项目提前完工时，关键路径时差会小于0。114、 项目当前进度是EV/BAC。非典型偏差是按照原计划进行，典型偏差是按照偏差后的计划进行。115、 成本超支，最有可能是范围没有定义好。工作没有识别出来，没有做出预算。116、 客户满意度。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符

29、合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。117、 六西格玛它的出错率不能超过百万分之3.4。118、 质量成本理论：Crosby克劳斯比的零缺陷理论；Juran朱兰的适用性理论，119、 零库存是指仓库没有库存。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用。例如：准时制(jit：just in time)生产120、 应用在流程控制统计表中的“七规则指的是7 个问题点向上、向下或在同一侧。七点规则，过程失控，需要查找原因

30、。一个点超过控制线就要纠正。121、 质量的成本在85的程度上都是一个管理问题，这个推论是戴明（Deming）提出的122、 质量改进由组织负责。123、 鱼骨图寻找问题的根本原因124、 质量保证：新7工具（相亲数矩先动过）、质量管理和控制工具、质量审计、过程分析。口诀：过分审查和管控125、 规划质量管理：确定项目的质量标准，并决定如何通过质量保证与质量控制来达到这些标准。126、 实施质量保证：按照质量管理计划和质量测量指标做出合格质量，保证达到既定的质量要求。同时，要在实施过程中，审查质量要求和质量控制测量结果，确保所采用的质量标准和相关定义是合理的、可操作的，并按过程改进计划实现持续

31、改进。127、 控制质量：针对具体项目工作或成果，用质量核对单检查质量并记录检查结果（质量控制测量结果），确定具体工作或成果是否符合相关的质量标准（满足客户期望）。如果不符合，则要找出方法来消除导致不符合的原因，基于质量控制测量结果和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求。128、 检查是质量控制过程的工具。旧七工具（排控检点因直流）、统计抽样、检查、审查已批准的变更。口诀：统计检查审变更。129、 Kaizen （持续改善）是一种旨在不断提高改善质量的方法，它强调持续改进。130、 实验设计就是在多种因素中找到最佳比例组合。131、 员工承担15%的质量责任，管理层承担85%的责任。1

32、32、 当过程被认为处于控制中时，它不应调整。（过程受控不需调整）133、 控制图中的上下控制边界指出了过程变量可以接受的范围134、 帕累托法则就是二八法则，就找关键点。帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要原因，按照缺陷发生的频率加以排序并用柱状图来描述 100% 的缺陷。135、 “老七种工具”-因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图；“新七种工具”-相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。 “老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重

33、用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整体问题、展开方针目标和安排时间进度。整体问题，可以用相互关系图和亲和图；展开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；安排时间进度，可用PDPC法和活动网络图法。136、 统计抽样是一种确定项目某要素或产品符合要求的程度的方法. 这种方法的最大优点是要对总样本进行满意的推论，不需要对要素进行 100% 的检验137、 质量控制中预防（Prevention）是保证过程中不出现错误。检查（ Inspection ）是保证错误不落到客户手中138、 持续改进，统计质量控制和客户跟踪过程都有助于质量改进

34、。检查是针对具体的结果，无法进行质量改进。139、 变更流程：书面提出-分析影响-CCB审核-通知干系人-执行变更-记录-总结。记录变更140、 实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。141、 六西格玛通过DPO（每个机会中的缺陷）来度量一个过程的质量，而不是这个过程所生产的产品的质量，因为产品的复杂程度可能不同。142、 质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力， 非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符

35、合要求，以及因未达到要求（返工） ，而发生的所有成本。失败成本常分内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。预防成本（生产合格的产品）：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间。评价成本：测试、破坏性测试导致的损失、检查。内部失败成本（项目内部发现的）：返工、废品。外部失败成本（客户发现的）：责任、保修、业务流失。143、 标杆对照将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。是收集需求和规划质量管理的工具。例如查询之前的组织过程资产

36、。144、 虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。所以控制图可以保证过程活动符合组织要求。145、 质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。是质量保证工具146、 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。用于向客户表明如何保证产品质量。147、 控制图的优点之一是他能告诉你在过程中

37、什么时候采取纠正措施；另外一个重要的结果是告诉你何时不应该采取纠正措施148、 在质量计划编制中，质量政策应当由 项目管理团队 通知到利害关系者149、 因果图，又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。有助于激发思考、组织思路150、 属性抽样 （结果为合格或不合格）；变量抽样 （在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）151、 散点图又称相关图，解释因变量Y相对于自变量X的变化。152、 因果图和 Ishikawa图（石川图）都是鱼骨图。153、 在项目质量保证过程 ，项目经理与质量专家一起工作。他们正在执行确定使用的是否是正

38、确的质量标准。154、 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析用于识别问题、探究根本原因（潜在原因），并制定预防措施的一种具体技术。质量保证的工具155、 重新确定质量标准，这属于规划质量管理过程的活动。规划质量管理过程需要参考事业环境因素中的政府法规156、 项目经理权力种类：、正式权力（合法权力）由职位而定，正式权力往往是不足的。2、奖励权力 3、惩罚权力（强制权力）4、参照性权力 基于高层领导的个人关系 5、专家权力 作为技术或管理方面的专家而产生的权力。157、 1、马斯洛需

39、求层次理论；人有五个层次的需求：生理需求、安全需求（人身、工作稳定）、社会需求、尊重需求、自我实现需求。2、赫兹伯格双因素理论：保健因素和激励因素；3、麦格雷戈X/Y理论；4、弗鲁姆期望理论：个人努力-个人成绩（绩效）-奖励（报酬）-个人需要；5、麦克利兰成就动机理论；6、亚当斯公平理论。158、 1、撤退/回避 （双输）2、缓解/包容 强调一致而非差异，求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源（有时候会反悔）。3、妥协/调解（双输） 各退一步，寻找双方一定程度满意答案，但都不是完全满意，但是双方达成了协议，一般不能反悔。4、强迫/命令 牺牲一方，解决紧急问题。 5、合作/解决

40、问题/面对（双赢，最常用） 综合考虑，采用合作的态度达成共识。159、 在项目早期，项目经理的领导方式是指导。160、 按照赫兹伯格的激励理论：当没有成就、认同、责任和晋升的时候， 员工会缺少活力但是对工作没有流露不满。161、 1）激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。2）保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因

41、素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。162、 麦克利兰成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和（从属关系）的需求。163、 X理论惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。164、 项目中通常引发冲突的原因是进度,项目优先级,技术观点,资源，行政程序、成本、个性165、 当多项目需要在职能组织结构中进行管理的时候， 会出现很大的困难， 因为不同项目在争取有限资源时的相对优先等级冲突166、 资源直方图：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图。显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门整个项目团队的工作小时数。用来向所有干系人直

42、观地展示人力资源分配情况实话管控失控术管控鸡煲控故意控定排骨十进制收益贱人制167、168、 启动过程组2个、收尾过程组2个、规划过程组24个、执行过程组8个、监控过程组11个169、 10大管理知识领域（整范进成人质沟风采干）6674433644，其中规划过程组除了范进成疯分别多3524个过程其他6个都是1个过程。监控过程组整范人是220个过程，其他都是1个过程。除了启动和收尾过程组。10大领域只有整质沟采人覆盖了规划执行控制三个过程组，其他都是只覆盖两个过程组。170、 项目经理花在沟通上的时间占90%171、 项目经理是客户、高级管理层、职能经理和项目成员之间沟通的焦点(桥梁)172、

43、过滤是在下级与上级之间的向上或向下沟通中，丢失了讯息的大部分173、 内部（在项目内）和外部（客户、供应商、其他项目、组织、公众）；正式（报告、会议记录、简报）和非正式（电子邮件、备忘录、即兴讨论）；垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）；书面和口头，以及口头语言（音调变化）和非口头语言（身体语言传递的信息占了50%+）174、 正式沟通（一般是组织内部）是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。书面沟通是以文字为媒体的信息传递，形式主要包括文件、报告、信件、书面合同等(口头沟通是以口语为媒体的信息传递，形式主要

44、包括面对面交谈、电话、开会、讲座、讨论等)。正式不等于书面175、 变更需要正式书面的沟通176、 启动会是务虚的会议，不是务实的会议，讨论的都是标准，不是具体的内容。177、 项目经理和团队成员得到的信息不一致，说明没有沟通好。178、 扩大团队，会改变沟通管理计划。进度压缩，范围不变。179、 针对一个团队成员的负面行为时最好采用面对面的沟通180、 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺） ，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和

45、基础数据的可靠性。181、 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。182、 一. 启动大会1、 英文：Initiating Meeting（这个是在PMP的考试中，PMI给出的翻译）2、 召开时间：是启动阶段结束时（制定章程，识别干系人）召开，项目章程制定之后的会议3、 主要内容：发布项目章程；对项目经理进行正式的授权；4、 注意事项： 1） 项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次

46、亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础。 2） 会议之前已经对干系人进行了分析，得到了干系人登记册和干系人管理策略。此时开会，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍(获取干系人支持) 3） 在启动大会中强调风险管理，其目的有二，首先要给自己留条路， 其次是体现专业性 4） 项目经理要向相关干系人汇报项目计划，但此时的计划是非常粗略的计划，不能用于指导项目执行。用于指导项目执行的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组才能得到

47、真正的项目管理计划。二. 开工大会1、英文名称：kick-off meeting（也是PMI给出的翻译）2、召开时间：项目管理计划完成后、实施之前。（规划过程组以后）3、主要内容：1）项目团队成员互相认识 2）介绍项目背景和计划3）项目定义、项目目标，组织结构、环境4） 确定个人和团队职责范围5） 获得团队成员的承诺4、注意事项：1）在开工会议前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义2）此时项目管理计划已经完成，对项目的范围、进度、成本、风险等等进行确认，并在干系人之间达到共识。183、 需求跟踪矩阵（需求追溯矩阵）是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果

48、的一种表格。可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。184、 赶工期间需要遵循的两个主要原则是对关键路径上以及赶工成本最低的活动赶工185、 WBS 词典是针对每个 WBS 组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持。如果团队和客户对交付成果规范有分歧，就看WBS词典。186、 项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件， 以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶

49、段）的正式文件。比如操作手册，系统说明书等。187、 项目外包以后，wbs不能减少，但是风险转移掉了。188、 储备分析：在进度估算时要考虑应急储备以应对进度方面的不确定性和风险。应急储备应对“已知的未知”风险，应该包含在进度基准利。管理储备应对“未知的未知”风险，不能包含在进度基准里面。189、 一、渐进明细与范围蔓延虽然项目有渐进明细的特性，但渐进明细与范围蔓延是完全不同的两回事，不可混为一谈。范围蔓延，又叫范围潜变，是指未得到控制的变更，常表现为在未分析对进度、成本、质量和资源等的影响下或未得到关键干系人批准的情况下添加产品的功能和特性。例如：去商场前，在家里计划买两套运动衣，可是到了商

50、场，发现运动鞋促销，于是就买了一双，这是范围蔓延；在到达商场前，只考虑需要买运动衣，没有确定款式、色彩、价位，到商场后，随着所看到的商品越来越多，慢慢对要买的运动衣的款式、色彩、价位有了明确的认识，这是渐进明细。“渐进明细”是正常的，项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地补充、细化、完善，这是客观规律。“范围蔓延”是不正常的，是危险的，是未经评估对时间和成本的影响就增加功能或服务，是失控的变更，这是项目实施过程中必须面对的重要问题。项目的渐进明细一定要在项目的边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围潜变。190、 二、镀金与范围潜变范围蔓延是没有得到有效控制的变更，造成范围蔓延的原因有

51、两个方面：一是来自团队内部，一是来自团队外部（高层、客户、发起人或其他干系人）。来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”，来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败。PMI提倡给客户提供你答应提供的东西，而不要多提供一些额外的东西，如额外的范围、额外的功能、更高的质量等。从机会成本的角度看，镀金的机会成本比较大；而且资源是有限的，把资源花在满足项目既定的要求上更合适。不论镀金还是范围潜

52、变，都应该在项目过程中严格禁止。项目应该是“满足要求”与“适合使用”。191、 PV = 计划价值 = 计划要完成的工作量*预算单价EV = 挣值 = 实际完成的工作量* 预算单价AC = 实际成本 = 截至某个时间点已经发生的成本BAC = 整个项目的成本基准，完工预算CV = 成本偏差 = EV-AC CPI = 成本绩效指数 = EV/ACPCV = 成本偏差百分比 = CV/EV192、 提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。193、 浮动时间也叫时差。自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或违反进度制约因素的前提下

53、，某进度活动可以推迟的时间量。总浮动时间：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，进度活动可以从其最早开始日期推迟或拖延的时间量。194、 蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布直方图。对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟；对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。195、 项目风险的三个属性是: 风险事件、发生概率、受威胁的金额196、 风险承受力。组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。用于协助团队对项目的风险程度分级。197、 重大风险将发生在进度路径汇聚上。198、 风

54、险态度：反映了组织和干系人接受不同程度风险的意愿。风险态度受三类主要因素影响：风险偏好、风险承受力、风险临界值。199、 风险偏好可以使用效用函数加以描述:风险厌恶者、风险追求者、风险中立者。200、 决策树分析：一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。201、 预期货币价值（EMV）分析：当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。把每个可能结果的数值（不是与成本的差）与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。例如：目前利润1万，新技术后利润1.5万的概率50%，利润降到2k的概率50%

55、则1.5*0.5+0.2*0.5=EMV202、 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。203、 风险估算的标准差越大，其可变性和风险就越大。204、 应急储备金额应该根据最可能概率和各种风险事件影响的乘积计算205、 风险发生的概率*风险造成的影响=风险预期值。不是应急储备。206、 项目风险源于任何项目中都存在不确定性。因为每个项目都存在独特的方面。207、 标准差是指实际值对平均值的偏离程度，标准差越大，说明越不确定，风险越大。208、 权变措施：在未事先制定应对措施或事

56、先制定的应对措施无效时，针对已发生的威胁(风险)而采取的应对措施。209、 变更请求也可包括推荐的纠正措施和预防措施。 推荐的纠正措施。为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括应急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。 推荐的预防措施。为确保未来的项目工作绩效符合项目管理计划而开展的活动。（控制风险输出）210、 开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者，采用全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。 提

57、高/增强。本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。分享/共享。 分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。分享的例子包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益。有能力资源开拓，加资源提高211、 应急应对策略 针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。采用这一技术制定的风险应对方案，通常称为应急计划或弹回计划（备用计划），其中包括已识别的、用于启动

58、计划的触发事件。（针对已知的风险，如果风险未知则需要权变措施）。应急计划针对已知的未知风险。权变措施使用管理储备是针对未知的未知风险。212、 风险审计人调查风险应对负责人（项目经理）的效力213、 对项目影响小的风险直接放入风险清单里面监控之。214、 项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，他下一步在工作分解结构上增加任务.215、 对于财务风险，最有效的方法是转移216、 规避：风险规避是指项目团队采取行动通过消灭原因来消除风险（从源头上使风险不会出现），或保护项目免受风险影响的风险应对策略。通常要改变项目管理计划，以完全消除威胁。例如：项目中止，延长工期、改变项目计划。转移：风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。风险转