烟台人力资源培训

1、烟台人力资源培训烟台人力资源培训1人力资源管理人力资源管理六大模块总复习知识点六大模块总复习知识点之一之一2主要内容：概念主要内容：概念供需预测供需预测组织构造设组织构造设计计工作分析工作分析一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念狭义：是指进展人力资源供需预测，并使之平衡狭义：是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程。的过程。广义：是指从公司整体开展战略出发，对公司广义：是指从公司整体开展战略出发，对公司HRM进展系统统筹，是各类人力资源方案的进展系统统筹，是各类人力资源方案的总称，包括战略开展规划、组织人事规划、制总称，包括战略开展规划、组织人事规划、制度建立规划和员工开发规划等。度

2、建立规划和员工开发规划等。第一局部：人力资源规划第一局部：人力资源规划3一供给分析一供给分析1、内部供给：预测方法：、内部供给：预测方法：人力资源信息库：人力资源信息库：技能清单非管理人员技能清单非管理人员管理能力清单管理能力清单管理人员接替模型管理人员接替模型马尔可夫分析法：马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋根据过去人事变动规律推测未来变动趋势势 二、人力资源供需预测二、人力资源供需预测45马尔可夫模型：马尔可夫模型： 是用来预测具有等时间间隔一般为一年的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。 该方法的前提是：企业内

3、部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律见以下图。 马尔可夫法的关键是确定转移率。烟台邦文教育烟台邦文教育 烟台邦文教育是一所大型、综合性、品牌教育培训机构。位于烟台市海港路10号润隆大厦11楼A座、F座南大街和海港路穿插口，振华商厦旁，邦文教育以质量求生存，以创新谋开展，注重实际，以“企业需要什么人才，就培训什么人才为办学宗旨，以最前沿的课程开发理念，努力让每一位学员都能成为高技能、高薪酬、高职位的技能型专业人才。邦文教育重质量铸造精品，讲诚信效劳社会，全力打造烟台以职业技能为主的综合性办学机构。 烟台邦文教育培训体系烟台邦文教育培训体系烟台邦文教育现开设：会计外贸、电脑设计、建筑工程、

4、信息技术、才艺教育、职业资格、网络远程学历七大课程体系。 第一课程体系 会计外贸培训：开设课程有会计上岗证、会计做帐报税、会计初级职称、内审员等系列课程。 第二课程体系 电脑设计培训：开设课程有电脑商务办公、平面设计、广告设计、室内设计、效果图设计、网页设计、AutoCAD施工图设计、AutoCAD机械制图设计、景观效果图设计等系列课程。 第三课程体系 建筑工程培训：开设课程有一级、二级建造师、土建预算师、安装预算师、园林预算师、装饰预算师、土建造价员、安装造价员、八大员等系列课程。 第四课程体系 职业资格培训：开设课程有二级、三级人力资源管理师、二级、三级营养师系列的课程。 第五课程体系 信

5、息技术培训：开设课程有机械CAD制图设计、UG模具设计、淘宝网店、西门子200PLC、三菱PLC程序设计等系列课程。 第六课程体系 才艺教育培训：开设课程有花店插花师、美术、素描、色彩、国画、油画、儿童画、硬笔书法、软笔书法、等系列课程。第七课程体系 网络远程学历：2.5年制高起专、专升本国家认可学历证书系列。 烟台邦文教育烟台邦文教育9管理人员管理人员操作人员操作人员（需充沛体力）（需充沛体力）操作人员操作人员（不需充沛体力）（不需充沛体力）技术人员技术人员领导干部领导干部外来外来调出或退休调出或退休内部提升内部提升提升提升表现出一定的管理能力表现出一定的管理能力招工招工调整调整自愿离职自愿

6、离职制度性退出制度性退出企业人员转移流程图企业人员转移流程图2.2.外部供给：外部供给：1 1供给渠道：供给渠道： 大中专应届毕业生；大中专应届毕业生； 复员转业军人；复员转业军人； 失业人员等；失业人员等；2 2影响因素：影响因素： 人口政策及现状；人口政策及现状； 劳动力市场发育程度；劳动力市场发育程度； 社会就业意识白领或灰领和择业心理偏好社会就业意识白领或灰领和择业心理偏好沿海或西部沿海或西部10二需求分析二需求分析1.集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合适合长期长期趋势预测。趋势预测。2.回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比回归分析法

7、：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是较复杂的是计量模型分析法。计量模型分析法。3.劳动定额法：劳动定额法：N=W/q1+R：W：任务总：任务总量；量；q：定额：定额标准；标准；R：劳动生产率变：劳动生产率变动系数动系数4.转换比率法：估计所需关键员工数量，据此转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人估计辅助人员数量。适合短期需求预员数量。适合短期需求预测。测。5.计算机模拟法计算机模拟法11三解决人员过剩的方法三解决人员过剩的方法1.长期过剩：长期过剩：1辞退；辞退；2合同到期不再续签；合同到期不再续签；3鼓励提前退休鼓励提前退休4长期租借长期租借2.短期过剩：短期过剩：1短期借调；

8、短期借调；2缩短劳动时间；缩短劳动时间；3培训：提高素质，为扩大再生产准备培训：提高素质，为扩大再生产准备12四解决人员短缺的方法四解决人员短缺的方法O341.短期缺乏：短期缺乏：加班；加班；租赁员工租赁员工工作再设计工作扩大化、工作再设计工作扩大化、丰富化、满负荷；丰富化、满负荷；2.长期缺乏：长期缺乏：对外招聘；对外招聘；转包转包机器代人力机器代人力充裕人员调往空缺岗位充裕人员调往空缺岗位13平衡平衡 供大于求、供小于求总量平衡和供大于求、供小于求总量平衡和构造平衡、不平衡是绝对的构造平衡、不平衡是绝对的人力资源供求综合动态平衡：人力资源供求综合动态平衡： 1. 1.建立人员数据库、建立人

9、员数据库、 2. 2.进展战略性人力资源的储藏、进展战略性人力资源的储藏、 3. 3.建立人力资源的梯队建立、建立人力资源的梯队建立、 4. 4.制作关键人员晋升图；制作关键人员晋升图； 14一直线制：最简单的集权式组织一直线制：最简单的集权式组织构造形式，军队式构造，领导关系构造形式，军队式构造，领导关系按垂直系统建立。按垂直系统建立。1.优点：优点：1构造简单，指挥系统清晰、统一；构造简单，指挥系统清晰、统一；2责权关系明确；责权关系明确；3横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；4信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。2.缺点：缺

10、乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题不利于集中精力研究重大问题3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。三、组织构造设计三、组织构造设计15二直线职能制：在直线制根底上，设置相应的职能部门，实行厂长二直线职能制：在直线制根底上，设置相应的职能部门，实行厂长经理经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入

11、管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。助于提高管理效率。2、缺点：、缺点：随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；企业领导人承受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；企业领导人承受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权分权3、适用范围：一种有利于提高管理效率

12、的组织构造形式，适用范围广、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织构造形式，适用范围广泛。泛。16三事业部制：也称分权制构造，遵循三事业部制：也称分权制构造，遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营的原那么。的原那么。1.优点：优点：权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经提高企业经营适应能力；营适应能力；各事业部实现高度专业化；各事业部实现高度专业化；各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2.

13、缺点：缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题往往容易无视企业整体利益。各事业部独立性强，考虑问题往往容易无视企业整体利益。3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业有较强适应性的企业17四矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务四矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务组建的工程小组，具有双道命令系统。组建的工程小组，具有双道命令系统。1.优点：优点：1横向联系和纵向联系严密结合，加强职能部横向联系和纵向联系严密结合，加强职能部门之间

14、的门之间的协作，及时沟通；协作，及时沟通；2在不增加机构和人员编制的情况下，将不同在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人专业的人集中，组建方便；集中，组建方便；3解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，的矛盾，加强综合、专业管理。加强综合、专业管理。2.缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂18五子公司和分公司：五子公司和分公司：子公司是独立法人；子公司是独立法人；分公司是分支分公司是分支构造，不是独立法人。构造，不是独立法人。19四、工作分析四、工作分析一概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确一概念：收集与工作岗位有关的信息，并以

15、此来确定工作任定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析程，工作分析用于撰写工作描述和职务标准。用于撰写工作描述和职务标准。二内容二内容1.岗位名称分析；岗位名称分析；2.岗位任务分析；岗位任务分析；3.岗位职责分析；岗位职责分析；4.岗位关系分析；岗位关系分析；5.岗位劳动强度和劳动环境分析；岗位劳动强度和劳动环境分析；6.岗位对员工的知识、技能、经历、体格、体力等必岗位对员工的知识、技能、经历、体格、体力等必备条件的分析备条件的分析7.1-5项构成岗位描述的主要内容，第项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员项侧重岗位对员工必备条件的分析。工必

16、备条件的分析。20三方法五种三方法五种)1.观察分析法：观察分析法：到工作现场进展观察，收集和记录工作内容，到工作现场进展观察，收集和记录工作内容，进展分析、归纳和总结。进展分析、归纳和总结。1优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现到工作现场深入了解情况场深入了解情况2缺点：缺点：干扰正常工作；干扰正常工作；无法观察特殊事件；无法观察特殊事件；假设工作偏重心理活动，假设工作偏重心理活动，成效有限成效有限212.工作日志法：工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录活动按时间顺序如实

17、记录1优点：优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；防止防止遗漏，收集详尽数据遗漏，收集详尽数据2缺点：缺点：收集描述性资料，分析性较弱；收集描述性资料，分析性较弱；需要进展较长时间的资料收集需要进展较长时间的资料收集223.访谈法：访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。群体访谈。1优点：优点：完整数据；完整数据；员工和管理者沟通员工和管理者沟通问话内容有弹性问话内容有弹性方法简单方法简单2缺点：缺点：因防谈对象原因造成信息扭曲因防谈对象原因造成信息扭曲工程繁杂时费时费钱工程繁杂时费时费钱占用

18、员工时间占用员工时间234、问卷调查法：、问卷调查法：最常用，普遍性问卷各种职务，特定问最常用，普遍性问卷各种职务，特定问卷特定工作职务卷特定工作职务1优点：优点：最廉价，且迅速最廉价，且迅速容易进展，可同时分析大量员工容易进展，可同时分析大量员工员工有参与感员工有参与感2缺点：缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷很难设计能够收集完整数据的问卷员工不愿花时间，且很少正确填写员工不愿花时间，且很少正确填写245、关键事件法：、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件件1优点优点深入了解工作的动态性深入了解工作的动态性行为是可观察的，记录的信息

19、应用性强行为是可观察的，记录的信息应用性强2缺点：缺点：花费大量时间收集、整花费大量时间收集、整合、分类资料合、分类资料不适合描述日常工作不适合描述日常工作25四目的：四目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。力资源管理活动。五作用五作用1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了根底；招聘为企业选拔、任用合格的员工奠定了根底；招聘2.为员工的考核、晋升提供了依据；绩效考核为员工的考核、晋升提供了依据；绩效考核3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4.是企业制定有效的劳动人事方案

20、，进展人才预测的重要前是企业制定有效的劳动人事方案，进展人才预测的重要前提；提；5.是岗位评价的根底。薪酬设计是岗位评价的根底。薪酬设计26工作再设计的方法有四种：工作再设计的方法有四种： 工作轮换工作轮换 工作扩大化工作扩大化 工作丰富化工作丰富化 工作专业化工作专业化27五、工作再设计五、工作再设计1.1.组织层次的工作再设计组织层次的工作再设计企业重组企业重组a.a.业务重组业务重组 b. b.财务重组财务重组 c. c.组织重组组织重组2.2.经营单位层次的工作再设计经营单位层次的工作再设计企业流程再造企业流程再造a.a.流程再造的内涵创新流程再造的内涵创新b.b.企业再造的支撑点企业

21、再造的支撑点c.c.掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。通的信息沟通流程。3.3.实施层次的工作再设计实施层次的工作再设计弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度度28六、从工作再设计到业务流程再造六、从工作再设计到业务流程再造1.外部环境外部环境 规划必须适应政治、法律、经济规划必须适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特征企业的人力资源特征 年龄、资历、文化、技术、管理年龄、资历、文化、技术、管理等构造等构造3.企业的文化特征企业的文化特征 企业的核心价值观企业的核心价值观4

22、.企业的开展战略企业的开展战略 效劳于企业战略效劳于企业战略5.工作的组织分布工作的组织分布 空间分布、隐私、技能要求、业空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定绩肯定 工作流程的可塑性等工作流程的可塑性等1.整合性原那么整合性原那么2.公平性原那么公平性原那么3.连续性原那么连续性原那么 人力资源规划评估标准人力资源规划评估标准30执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原那么：1.战略导向原那么战略导向原那么2.螺旋式上升原那么螺旋式上升原那么3.制度化原那么技术层面、制定层面制度化原那么技术层面、制定层面4.人才梯队的原那么人才梯队的原那么5.关键人才优先原那么关键人才优先原那么31人力资源规划

23、的概念： 人力资源规划是指为实现企业的开展目标，企业根据自身的开展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进展科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进展管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的根底。32人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：划分标准类型特点适用范围按规划期限长短期划分长期规划时间为510年具有战略意义具有普遍性和灵活性大企业中期规划时间为35年大中型企业中短期规划时间为1年目标明确，任务具体根据实际随时调整所有企业短期规划实际为6个月1年应急性规划短期内企业人力资源变动加剧的情况人规133划分标准类型

24、特点通用范围按规划范围划分企业整体人力资源规划涵盖范围广适用于整个企业企业部门人力资源规划涵盖范围较广企业的下属部门某项工作的人力资源规划针对性强部门的具体工作按规划的性质划分战略层次的人力资源规划企业总体、规划所有企业战术层次人力资源规划具体规划是对总体规划的执行分解所有企业人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：人规234人规3人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：划分标准类型特点适用范围按规划性质划分人力资源总体规划企业在一定时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标大中型企业人力资源业务规划岗位职务规划解决企业定员、定编问题所有企业HR各需平衡规划包括人员需求规划和人员供

25、给规划所有企业人员补充规划企业在中长期内岗位空缺时能从数量、质量上得到补充所有企业教育培训规划根据企业发展需要实施所有企业35人力资源规划的步骤：企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：第一层次人力资源规划：企业的开展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进展代谢和替换？ 第二层次人力资源规划：企业的人力资源状况如何？在人力资源方面有何需求？如果现有员工短缺，应该如何补足？第三层次人力资源规划：企业是否有足够的员工？企业是否合理利用了现有的员工？36人力资源规划步骤表1步骤步骤说明说明制定岗位编写计划 根据企业发展规划，综合岗位分析报告的内容，制定岗位编写计划，编写计划要说明组织结

26、构、岗位设置、描述和要求等内容制定员工配置计划根据企业发展规划，结合企业HR制定员工配置计划，该计划应说明每个岗位的员工数量、员工的岗位变动、岗位空缺数量等，制定员工配置计划的目的是描述企业未来的员工数量和素质构成预测员工需求根据岗位编制计划和员工配置计划来预测员工需求确定员工供给计划员工供给计划是员工需求的对策计划，主要陈述员工供给方式、员工内外部流动政策、员工获取途径和获取实施计划等，并通过对员工的数量、组织结构与构成，以及员工流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时期的供给情况。37人力资源规划步骤表2步骤说明制定培训计划为了提升现有员工的素质，适应企业发展的需要，要对员工进

27、行培训制定HR管理政策调整计划应明确计划内的人力资源管理政策的调整原因、步骤和范围等编写HR部门费用主要包括招聘费用、培训费用、福利费用防范可能存在的风险通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。38岗位分析的过程 岗位分析是对某个工作岗位进展全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。39阶段内容准备阶段成立岗位分析小组、确定岗位分析目的、分析对象、建立良好关系调查阶段编制岗位分析所需的各种调查问卷和观察提纲；选择合适的信息收集方法；收集岗位分析对象的背景资料和现有信息；收集岗位任职者必备特征方面的信息；要求被调查员工对各种各种特征和岗位任职者特征的重要性和发生频率等做出等级评定分析阶段审核收集的各种信息；分析有关工作和岗位任职者的关键因素；归纳总结出岗位分析的必须材料和要素完成阶段根据上述信息编制岗位说明书和工作规范评价阶段将岗位说明书和工作规范用于招聘选拔、人员配置、培训、绩效考核等工作；在运用过程中发现不足并及时进行调整和修改岗位分析过程表40岗位分析的作用，具体表现在六个方面：1.分解与落实