研发任职资格管理

1、研发任职资格管理目录目录0. 研发任职资格标准研发任职资格标准 任职资格管理的制度和流程任职资格管理的制度和流程定义和目的定义和目的任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。高新技术企业的需要：高新技术企业的需要：维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员研发人员的需要：研发人员的需要：完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会和工作环境；组织目标组织目标个人目标个人目标有所依循的、可感知的、有成就感的职业发展通道。业务管理双向沟通招聘调配培训开发绩效管理报酬认可文化与价值观愿景与战

2、略目标职位管理与任职资格管理职位管理与任职资格管理职位：任职要求职位：任职要求选人选人任职者：综合评价任职者：综合评价育人育人学习标杆学习标杆学习路径学习路径用人用人职位管理职位管理绩效评价绩效评价留人留人工作成就感工作成就感 体制体制 薪酬管理薪酬管理业界领先公司的经验共享：微软公司（一）业界领先公司的经验共享：微软公司（一）1.技术职位共分15级别；2.低级向高级晋升，基于上级主管对该员工的考核；3.每年两次考评，一次决定晋升，一次决定员工年度奖金和股票；4.考评的主要内容：员工完成所承担项目的质与量；5.如：软件编程错误率的多少；6.由高一级的主管做出1-5级的评分；5.连续三次被评定为

3、4分者可考虑晋升；6.连续两次被评定为3分或3分以下者，被视为“没有进取心”，“没有前途”，可能被微软淘汰；6.对人才的高标准要求：获得5分者很少，一般硕士、博士可获得7-8级职位，临近退休方可升至15级；业界领先公司的经验共享：微软公司（二）业界领先公司的经验共享：微软公司（二）7.技术职位等级分三大类：产品研究与开发（软件工程师）产品测试人员技术支持与服务人员8.微软的管理级职位为12级9.强技术背景技术人员与管理人员的双轨转换不明显；业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（一）业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（一）1.MOTOROLA共有20个等级； 1-7级是技工； 8-11级是工程师；

4、从12级开始分为两条路线：技术等级和技术管理等级；2.技术管理等级共有9级3.两者各级相互对应，相同的等级有相同的Base Salary，但Allowance是不同的，参见下图：业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（二）业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（二）工 程 师 (共 四 级 )技 工 (共 七 级 )su p e rv iso rE n g in e e rin g V P T e c h n ic a l S ta ffP rin c ip le E n g in e e rin g S ta ffE n g in e e rin g L e a d e r技术等级S e n io

5、r E n g in e e rin g V PE n g in e e rin g V PE n g in e e rin g D ire c to r IS e c tio n M a n a g e r IIS e c tio n M a n a g e r I技术管理等级MOTOROLA职业发展渠道双轨制职业发展渠道双轨制业界领先公司的经验共享：业界领先公司的经验共享：IBM公司（一）公司（一）D ual Ladder C areer Pat h O rgani zat i onI BM公司技术开发中心职业发展渠道双轨制Adv.Engineer(高级技术专家)Sr.Engineer(资

6、深技术专家)Staff career(专业渠道)10987Director/VP/GM(总裁/副总裁/常务主管)STSM(系统级技术专家)1098DE/Fellow(终身技术专家)Department-Manager(部门经理)Staff Engineer(专业技术专家)Function-Manager(职能经理)Manager(经理)Management(管理渠道)业界领先公司的经验共享：业界领先公司的经验共享：IBM公司（二）公司（二）1.针对不同领域不同级别工程师的标准描述，分四部分: BAND(级别) POSITION TITLE(类别) POSITION CONCEPT(类别定义)

7、SKILL(技能)2. 其中SKILL(技能)分五项 Environment (技术背景) Communication/Negotation (交流/谈判) Problem Solving (解决问题) Contribution/Leadership (贡献/领导) Impact on business/scope (业务工作领域上的影响)1.IBM用7年的时间建立起员工SKILL DATA BASE2. IBM原有多达近百个工作职位LEVEL，后简化为10个BAND，每个BAND 都有详细的SKILL要求3.根据SKILL DATA BASE和BAND要求选择合适的员工4. 有详细的HR P

8、ROMOTION GUIDLINE（晋升指导）5. 每个员工都有3年发展计划，根据HR PROMOTION GUIDLINE和个人意愿，与主管讨论商定培训计划6.每位主管每年向HR部门提交SUPER STAR的名单，连续3年进入这个名单者将获较多的培养机会7. 佼佼者由VP一级的人亲自培养业界领先公司的经验共享：业界领先公司的经验共享：IBM公司（三）公司（三）目录目录1. 国外公司的经验国外公司的经验2. 研发任职资格标准研发任职资格标准3. 任职资格管理的制度和流程任职资格管理的制度和流程任职资格（专业技术等级）管理的用途任职资格（专业技术等级）管理的用途 产品团队和职能部门的人力资源规划

9、及人工成产品团队和职能部门的人力资源规划及人工成本预算本预算 绩效目标的参考依据绩效目标的参考依据 薪酬等级的确定薪酬等级的确定 晋升选拔的必要条件晋升选拔的必要条件 员工的能力开发员工的能力开发 员工的职业生涯发展员工的职业生涯发展案例：专业技术等级的级别定义（一）案例：专业技术等级的级别定义（一）级别级别级别定义级别定义1有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量2有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及

10、独立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保证质量3有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的设计与实施。承担某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量4有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统

11、设计和集成。主持中等复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量5具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照产品规划和战略，规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况6具备专业领域内

12、丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的指引。对公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目案例：专业技术等级的级别定义（二）案例：专业技术等级的级别定义（二）级别级别级别定义级别定义新手新手尚不掌握所需技能尚不掌握所需技能能在工作领域中主动学习和不断进步能在工作领域中主动学习和不断进步初步胜任者初步胜任者具有工作知识具有工作知识能了解他人的工作，但若无指导，自己不能独立完成工作能了解他人的工

13、作，但若无指导，自己不能独立完成工作完全胜任者完全胜任者多次完成有关的工作多次完成有关的工作在所在领域能独立工作在所在领域能独立工作极少需要指导极少需要指导指导者指导者多年的工作经验多年的工作经验对所在领域有全面的了解对所在领域有全面的了解能指导他人工作，为了公司的利益，传授自己的专门技术能指导他人工作，为了公司的利益，传授自己的专门技术传授知识、辅导和帮助他人发展传授知识、辅导和帮助他人发展代表公司与外界联系代表公司与外界联系专家专家业内专家业内专家策划部门远景并起战略性作用策划部门远景并起战略性作用专业技术等级的级别定义（三）专业技术等级的级别定义（三）级别级别级别定义级别定义初级工程师初

14、级工程师仅具备浅显的技术知识仅具备浅显的技术知识需在他人指导下才能完成一般性的工作任务需在他人指导下才能完成一般性的工作任务中级工程师中级工程师能够独立完成一般性的工作任务能够独立完成一般性的工作任务能够解决技术上的一般性问题，在他人指导下能够解决较高难度的问题能够解决技术上的一般性问题，在他人指导下能够解决较高难度的问题高级工程师高级工程师能够独立或带领团队完成高难度的工作能够独立或带领团队完成高难度的工作能够解决技术上的较高难度问题能够解决技术上的较高难度问题处于本领域内技术的较高层次，了解领域内的性技术和技术的发展趋势处于本领域内技术的较高层次，了解领域内的性技术和技术的发展趋势能指导他

15、人工作能指导他人工作资深工程师资深工程师对本领域的业务知识有深入全面的了解对本领域的业务知识有深入全面的了解能够解决技术上的高难度问题能够解决技术上的高难度问题处于本领域内技术的最高层次，对领域内的新技术和技术的发展趋势有较深入处于本领域内技术的最高层次，对领域内的新技术和技术的发展趋势有较深入的了解的了解能够指导他人工作能够指导他人工作能够对公司技术方向和货架技术作出规划能够对公司技术方向和货架技术作出规划案例：某大型公司研发职位分类案例：某大型公司研发职位分类系统软件硬件机械制造工程测试资料特殊技术专项技术电源技术技术管理技术职位及任职资格（不分细类）主机软件、网管软件、数据库软件、增值特

16、服软件、服务器软件、 装备软件、信令/协议软件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件结构、机械装备工艺、试制工程技术、工程设计、工程管理、品类管理、技术培训软件测试、硬件测试资料开发、资料编译SI、RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技术、配电（不分细类）大类细类专业技术等级的评价要素专业技术等级的评价要素 基本技能（包括素质、经验、知识）基本技能（包括素质、经验、知识） 解决问题解决问题 技术指导技术指导/合作合作/协调协调 贡献贡献/组织组织 在业务上的影响在业务上的影响专业技术等级的评价要素专业技术等级的评价要素 基本技能

17、（包括素质、经验、知识）基本技能（包括素质、经验、知识）承担任务的层次（系统、子系统、模块、子模承担任务的层次（系统、子系统、模块、子模块块）、复杂性、难度）、复杂性、难度对制度、标准、规范、流程的理解和遵循对制度、标准、规范、流程的理解和遵循掌握专业知识和开发技术的深度和广度（认证）掌握专业知识和开发技术的深度和广度（认证）对新产品开发的实践经历对新产品开发的实践经历对公司产品技术成果的继承与改进对公司产品技术成果的继承与改进对公司知识库的掌握程度对公司知识库的掌握程度专业技术等级的评价要素专业技术等级的评价要素 解决问题解决问题问题的层次、等级、复杂程度、难度问题的层次、等级、复杂程度、难

18、度是否需要指导或能否指导他人是否需要指导或能否指导他人是否有能力对问题进行提炼和总结是否有能力对问题进行提炼和总结是否具备预防、避免问题发生的能力是否具备预防、避免问题发生的能力在攻关任务中起到的作用在攻关任务中起到的作用专业技术等级的评价要素专业技术等级的评价要素 技术指导技术指导/合作合作/协调协调对下属或新员工的培养对下属或新员工的培养部门内外的技术合作与协作部门内外的技术合作与协作对外交流制度、规范的遵守对外交流制度、规范的遵守内部技术交流、研讨、培训的参与程度内部技术交流、研讨、培训的参与程度团队合作精神团队合作精神协调能力协调能力专业技术等级的评价要素专业技术等级的评价要素 贡献贡

19、献/组织组织参与参与/引导引导/组织组织/推动技术共享推动技术共享对公司知识库和共用模块的贡献对公司知识库和共用模块的贡献在技术评审中的作用在技术评审中的作用对制度、标准、规范、流程的建设及持续优化的贡对制度、标准、规范、流程的建设及持续优化的贡献献专业技术等级的评价要素专业技术等级的评价要素 在业务上的影响在业务上的影响结果的影响结果的影响决策影响决策影响技术方向影响技术方向影响组织氛围影响组织氛围影响任职资格标准的建立任职资格标准的建立任职资格标准的建立任职资格标准的建立 1、职位分析、职位分析 通过职位分析：通过职位分析： 第一步可以划分不同的专业类别；第一步可以划分不同的专业类别； 第

20、二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。任职资格标准的建立任职资格标准的建立 2、级别角色定义、级别角色定义每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点要注意两点:相邻级别之间要有明显差异相邻级别之间要有明显差异和公司统一定义保持一致和公司统一定义保持一致 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在个级别的标杆人物，标杆

21、人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人一个级别内选取数人任职资格标准的建立任职资格标准的建立 3、总体工作分析、总体工作分析 对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面，进行概括总结后即确所从事工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内容。对每个单元进行分析定了单元内容。对每个单元进行分析任职资格标准的建立任职资格标准的建立 4、确定必备知识和技能、确定必备知识和技能根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；紧紧围绕现担任工作的要求；紧紧围绕现担任工作的要求；要求具有一定的前瞻性

22、，即这些知识和技能的要求要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展工作和做好工作的必要条件；是进一步开展工作和做好工作的必要条件；不同级别要求掌握的知识范围不同；不同级别要求掌握的知识范围不同；不同级别要求掌握的知识深度不同；不同级别要求掌握的知识深度不同；尽量细化到知识点；尽量细化到知识点；能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。任职资格标准的建立任职资格标准的建立 5、提取关键工作要项、提取关键工作要项要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键

23、关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即即“做了些什么做了些什么”任职资格标准的建立任职资格标准的建立 6、定义关键工作要项的成功行为、定义关键工作要项的成功行为关键工作要项规定了关键工作要项规定了“做了些什么做了些什么”，我们还要规，我们还要规定定“做到什么程度做到什么程度”， 即定义关键工作要项的成功即定义关键工作要项的成功行为行为“标准项标准项”。标准项的制定应该遵循以下几。标准项的制定应该遵循以下几个原

24、则：个原则：标准项中应该包含至少一个关键评价点。标准项中应该包含至少一个关键评价点。对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。键事件予以证明。标准项中应有标准项中应有“副词副词”来描述做的程度如何。来描述做的程度如何。标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性和行为必须有明确的目标性和指向性案例：专业技术等级的发展路径（一）案例：专业技术等级的发展路径（一） Engineer-TraineeEngineerSenior EngineerModule Lea

25、derSenior Module LeaderProject LeaderSenior Project LeaderProject ManagerSenior Project ManagerEngineer ManagerGeneral ManagerTechnical LeaderSenior Technical LeaderTechnical Consultant(Specialist)Principal ArchitectSenior Technical Consultant(Senior Specialist)工程师高级工程师主任工程师技术专家高级技术专家资深技术专家产品线总监版本经理

26、项目经理技术管理职位技术开发职位基层通用技术职位产品经理Staff System EngineerAdvisory System EngineerSenior System Engineer职能管理。系统工程师督导系统工程师高级系统工程师技术VP System Engineer-Trainee助理系统工程师技术类职位技术职位等级标准分解技术职位等级标准分解级别业绩创新、改善、解决疑难问题的能力教育指导数量质量产品全过程开发能力技术工作作风掌握新技能的热情和能力对工作的热爱责任感协调合作性知能学历知识深度知识广度技能广度技能深度专业工作有效年限经验BOM文档外语沟通技巧相关要求技术职位等级标准分

27、解技术职位等级标准分解( (以第二层知识广度和深度为例以第二层知识广度和深度为例) )知识技能开发工具与程序语言通用型关键性操作系统网络软件工程算法数据库系统分析设计(软件为例)技术等级评定表格技术等级评定表格( (以软件为例，阴影部分为可选项以软件为例，阴影部分为可选项) )第一级第二级第三级第四级技能名称要求水平实有水平差距要求水平实有水平差距要求水平实有水平差距要求水平实有水平差距备注A 系统分析和设计1234B 开发工具与程序语言 BA 通用型开发工 具与程序语言2234 BB 关键性应用开发 工具与程序语言2234C 算法1234D 操作系统1223E 数据库1223此四项专为不同类

28、岗位提供的选择项，即其中有一项满足要求者即可F 网络1223G 软件工程 GA 需求分析1234 GB 软件设计和项目管理1123 GC 计划跟踪和监控1123 GD 软件质量保证1122 GE 软件配置管理1122 GF 高级 CMM1122H 软件测试1233I 文档写作2344J 外语综合2234K 产品化综合能力1223L 掌握新技术能力2334技术等级评定表格技术等级评定表格( (以软件为例，阴影部分为可选项以软件为例，阴影部分为可选项) )第五级第六级第七级第八级技能名称要求水平实有水平差距要求水平实有水平差距要求水平实有水平差距要求水平实有水平差距备注A 系统分析和设计5555B

29、 开发工具与程序语言 BA 通用型开发工 具与程序语言4444 BB 关键性应用开发 工具与程序语言5555C 算法4444D 操作系统3444E 数据库3444此四项专为不同类岗位提供的选择项，即其中有一项满足要求者即可F 网络3444G 软件工程 GA 需求分析5555 GB 软件设计和项目管理5555 GC 计划跟踪和监控5555 GD 软件质量保证3345 GE 软件配置管理3345 GF 高级 CMM3345H 软件测试4455I 文档写作5555J 外语综合4444K 产品化综合能力3433L 掌握新技术能力4344技术职位等级评定与业绩、知能考核的关系技术职位等级评定与业绩、知能

30、考核的关系 业绩、知能等的考评一般均有一个优良中差之分业绩、知能等的考评一般均有一个优良中差之分 技术职位评定是借助考评，对某一级别的业绩、知能技术职位评定是借助考评，对某一级别的业绩、知能等全面规范要求，其认证结果只有达标与不达标之分，等全面规范要求，其认证结果只有达标与不达标之分，无优良中差之分无优良中差之分案例：研发体系技术职位等级体系的划分案例：研发体系技术职位等级体系的划分012345678910(8-10级暂空缺)数量(比例待定)软件系统硬件测试工艺管理专业第一阶段第二阶段级别级别 技术职位等级体系主要针对公司从事产品研究、开发、测试、和技技术职位等级体系主要针对公司从事产品研究、

31、开发、测试、和技术支持等工作的技术人员。术支持等工作的技术人员。目录目录1. 国外公司的经验国外公司的经验2. 研发任职资格标准研发任职资格标准3. 任职资格管理的制度和流程任职资格管理的制度和流程目的目的 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高训和自我提高 促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平员的职业化水平 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置配置 为招聘、考核、培训、晋升、薪酬等人力资源为招聘、考核、培训、晋升、薪酬等人力资源管理工

32、作提供重要依据管理工作提供重要依据原则原则 以核心技能为中心，突出专业的特点以核心技能为中心，突出专业的特点 以工作实绩为导向，以实例为出发点，以数据以工作实绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据和事实为依据 公开、公正、公平公开、公正、公平资格认证的方法资格认证的方法资格认证的程序资格认证的程序研发的职位及任职资格管理体系研发的职位及任职资格管理体系研发的职位及任职资格管理体系研发的职位及任职资格管理体系任职资格等级任职资格等级/ /框架框架 职位族的划分职位族的划分 划分为多少个等级划分为多少个等级 等级间的晋升关系等级间的晋升关系 级别定义级别定义任职资格晋升的基本条件任职资格晋升

33、的基本条件绩效绩效 员工只有在绩效状况良好或处于上升趋势的情况下提升任职资格是比较合理的，员工只有在绩效状况良好或处于上升趋势的情况下提升任职资格是比较合理的，因此需要将绩效成绩作为资格晋升的必要条件，如：近两个考核期绩效考核连因此需要将绩效成绩作为资格晋升的必要条件，如：近两个考核期绩效考核连续在续在B（含）以上，可以申请任职资格晋升（含）以上，可以申请任职资格晋升年限年限 一般情况下，员工知识、技能的提高需要合适的机会和时间的积累，一般情况下，员工知识、技能的提高需要合适的机会和时间的积累，因此可以限定员工成长的年限，如：在取得现等级因此可以限定员工成长的年限，如：在取得现等级X年以上年以

34、上 教育教育/培训培训 在公司培训体系健全后，只有修完了高一级别的预备教育在公司培训体系健全后，只有修完了高一级别的预备教育/培训（包括公培训（包括公司在，某些工作领域的流程、制度、规范），考核合格，才有资格申请等级晋司在，某些工作领域的流程、制度、规范），考核合格，才有资格申请等级晋升升任职资格的评价要素任职资格的评价要素 基本技能（包括素质、经验、知识）基本技能（包括素质、经验、知识） 解决问题解决问题 技术指导技术指导/合作合作/协调协调 贡献贡献/组织组织 在业务上的影响在业务上的影响任职资格管理的组织体系任职资格管理的组织体系任职资格管理委员会任职资格管理委员会 任职资格体系的决策机

35、构，负责制度和评价任职资格体系的决策机构，负责制度和评价标准的批准，例外事件的决策，仲裁标准的批准，例外事件的决策，仲裁人力资源部人力资源部 公司的秘书和执行机构，负责制度的修订、制度公司的秘书和执行机构，负责制度的修订、制度的宣贯、流程的监控、投诉的受理等的宣贯、流程的监控、投诉的受理等部门部门/任职资格评审小组任职资格评审小组 具体的执行机构，负责任职资格标准的拟定、具体的执行机构，负责任职资格标准的拟定、任职资格评价的具体实施，任职资格评审小任职资格评价的具体实施，任职资格评审小组一般由组一般由4-6人组成，成员可包含了解员工工作人组成，成员可包含了解员工工作的相关部门人员（软件需要包含测试、的相关部门人员（软件需要包含测试、QA，硬，硬件需要包括软件，还可由员工指定一名了解其工件需要包括软件，还可由员工指定一名了解其工作的高级别员工参评，人力资