多元化经营战略成功与否你怎样判断

1、1、 多元化经营战略成功与否你怎样判断？多元化经营战略的含义：多元化经营战略，又称多角化经营战略或多样化经营战略，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同 时经营多项不同业务的经营策略。1、 实施多元化经营战略的原因及目的（1） 分散经营风险市场经济条件下，企业盈亏自负。由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不

2、亮西方亮”。（2） 争取协同效应因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。（3） 充分利用富余资源企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。这些富余的资

3、源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。2、多元化经营的优势多元化经营使企业运作延伸到多个领域, 这就会在无形中增强企业在不同领域的综合竞争能 力。多元化最明显的优点之一就是企业内部一些重要的资源能实现共享，如销售网络，科研 开发能力等。世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的，如 美国通用电器、德国的西门子电器都是利用多元化发家的典例。多元化的另一个明显优势便 是分散企业风险。现代的市场环境非常复杂，这就决定了企业的投资不可能完全正确，多元 化经营

4、可以为企业分散风险创造条件，使企业在面临风险时有一定的缓冲能力，将风险损失 降到最低。事实上，多元化经营为企业带来的好处诸如资源整合、品牌效应，等等。这也就 是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。2.1 多元化经营可以发掘企业内部优势，实现资源共享 与专业化经营的企业相比，多元化经营的企业相当于将原来由多个专业化经营企业的经营活 动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业或产品放在一个企业或者企业集团内进行。在 这种情况下，企业的技术资源、市场资源、管理资源等资源优势可以实现共享，将资源更快 地转变为企业的竞争力。正是因为有了共享的资源，高层管理人员只需通过计划和行政手段

5、就可以调整生产要素在不同经营方向上的自由流动，减少交易成本，提高资源配置效率。如 多元化经营企业可以建立内部人才交流市场，实现人才在本企业内不同经营方向的自由流动 ，既可以加大人才的使用效率、拓展人才发展空间，又能减少人员的招聘和培训成本。 而 相比之下，单一化经营企业中，维系企业正常运行的许多生产要素需要通过外部市场筹措， 需要付出更多的交易代价。2.2 多元化经营可以有效地规避企业经营风险当面临外部经济负面干扰较大时，较专业化经营企业而言，多元化经营企业具备更强的规避 风险的能力。宏观经济不景气，会对某个行业某类产品造成巨大冲击。如2003年非典期间， 旅游行业、食品行业都受到一定冲击。我

6、们可以发现，当企业面临受宏观经济不景气的打击 时，从事专业化经营企业更容易受伤，会造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，避免“将鸡蛋放在同一个篮子里”，能够避免企业过于依赖某一市场从而 容易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其他产品或行业 的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，做到“东方不亮西方亮，黑了南方有 北方。”根据Markowitz的投资组合理论，企业参与经营多种行业时，就等同投资于各种股票，使企 业的风险分散，企业破产的可能性降低。尽管多元化战略不一定能提高企业的利润率，但可 以减少利润率的波动。稳定的利润率对企业的财务结构将产生正面影响

7、，从而影响企业的经 济绩效，企业家因此也降低了失业风险。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但20世纪 80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动 关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。2.3 多元化经营可以充分发挥企业的品牌效应一种品牌的建立和维护，需要花费较长的时间和资金。企业通过多元化战略可以扩大已有的 企业品牌优势，增加市场影响力，从整体上减少宣传维护费用，增加利润。某种品牌的崛起 往往是因为某一项产品做的专业，受市场青睐，多元化经营得当，原有品牌会增加其他产品 的附加值。2.4 多元化经营带来的其他优势多元化经营可以相对减少

8、研究和开发费用，使企业充分利用生产单一产品容易产生的闲置资 源，并通过将企业两个或更多个业务结合起来，共同使用生产设备、销售网络、通用技术和 广告服务等，提高单位经营效益和企业赢利水平。企业实施多元化经营容易实现对相关信息的识别、隐匿和把握。多元化经营企业可以通过 合并会计报表隐藏某一业务利润水平，减少其他企业进入该行业的风险；多元化企业可以 通过内部市场转移劳动力和技术资源，与外部市场相比，更容易有效地掌握企业的劳动力和 技术信息；由于多元化经营企业内部资本市场的建立，高层管理者更容易获得各分部经理 及其绩效的信息，在一定程度上解决高层管理者与分部经理间的委托代理关系。3 多元化经营的弊端企

9、业进入一个新的行业要受到许多因素的制约，同有经验的行业经营企业相比，新入行企业 的管理水平和经验、行业相关信息及行业相关人才等等都是有限的。如果不能综合克服这些 缺陷，将无法对各项业务实施有效的管理和控制，以致多元化经营不仅不能给企业带来超额 利润，反而加大了企业的经营风险。多元化带给企业的不利影响主要有以下几个方面：3.1 多元化经营容易分散企业有限的经济资源作为一个企业，其所具有的资源毕竟是有限的，不可能同时满足所有消费者的需求。许多上 市公司在选择扩张领域时带有投机性和盲目性，忽略了一些新兴行业不仅需要管理技术，更 需要投入大量的资金，而资金的使用必然要分散企业的经营资源，很可能会因此而

10、丧失竞争 优势甚至被淘汰出局。浙江省海宁市鼎盛实业有限公司是一家先进的国有企业，对其主营业务水泥有着30年的经营 历史，并且在行业中取得优异的成绩。为了扩张企业领域，该公司开始向多元化进军，先后 投资近2 000万元(占其注册资本的160)于化工、皮革和灯具等不同行业，然而，许多项 目占用的资金不仅没有产生利润，反而连本金都没有收回。浙江省海宁市鼎盛实业有限公司的做法过于冒险，在陌生的行业和领域投入了超出注册资本 的资金，是该企业多元化道路失败的根本原因。所以企业要想发挥整体优势，必须加强对资 金的宏观调控，最大限度地规避信贷风险，当对自己的经营能力充满信心，对主营业务的发 展和市场的发展十分

11、看好的时候，应集中精力做好主业。如果找不到合适的投资机会，就不 能盲目投资。3.2 多元化经营不利于企业集中精力提高核心竞争力目前，世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司 、海尔集团等综合性经营企业都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争 力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来。相 反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，则极有可能使企业主业不主，整体优势 不优，最终导致经营危机。比如IU国际公司，该公司是一家在纽约证券交易所挂牌的、资产过亿的上市公司。该公司管 理人员为实现公司的多元化经营，在收购和

12、兼并远洋运输、金矿开采等业务过程中，由于自 身的问题和投资者对公司定位的不明确等原因，收购过程并不顺利，造成了公司股价一度大 幅下跌的局面，最后只能采取公司分立的策略才使这种被动的局面得以扭转。所以，即使是 实力雄厚的大企业，在没有充足的把握之前，最好只经营自己有核心竞争力和良好发展前景 的业务，这样，才能真正把企业做大做强，为走多元化经营之路奠定扎实的基础。3.3 多元化经营会造成管理质量下降多元化经营是企业谋求发展规模化、快速化的一种策略。但也正是在谋求做大做强的过程中 ，整合程度和发展质量会出现一些问题。由于企业经营的多元化，许多管理上的问题也是层 出不穷。企业多元化会带来一个庞大的管理

13、机构，这样的机构往往存在较为严重的官僚主 义和形式主义作风，管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑 制企业创新精神的发挥。由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理模式很难协同。不 同的管理模式分散了管理层的时间和精力，增加了管理的难度。我国目前法人治理结构还 没有达到十分完善的程度，对管理层的监管和制约制度还不能够保证其行为廉洁高效，一旦违法违纪现象出现便人为地增加了管理成本。以大家熟知的巨人集团为例，当企业进军房地产行业和保健品行业后，由于不能准确的掌握 该行业的特性，缺乏房地产经营经验，加之内部子公司监管不力，部分管理人员营私舞弊， 造成巨额的负债和亏损，致使公司的

14、财务管理一度陷于混乱局面。巨人集团多元化经营前后业绩对比鲜明，当公司业务相对单一时，管理人员业务熟练，在其 工作范围内有更大的自主权和责任感，能够直接做到对其效益好坏负责，并且直接接受市场 的评估，也便于上层对下层采取更加合理的激励和约束机制，提高管理的效率，降低不必要 的消耗。所以说，管理是效益的根本保证。3.4 多元化经营降低了企业适应市场的灵活性在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中。单一产品经营的企业相对于大集团 而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，在市场波动时所受 损失较小。而一个多元化经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，不同经营部门之间

15、又相互依赖，常常是牵一动百。企业想做到全部能够适应国家政策的变化，科技发展的需要 ，经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。大集团的发展绝对离不开管理层的超强适应环境的能力。如果不行，倒不如稳扎稳打，苦练 内功，集中精力抓重点项目，抓关键产品。4 企业多元化的选择和实现4.1 企业多元化经营要正确选择战略目标企业在进行多元化经营时，首先应该确定正确完整的企业战略目标。应全面的分析个各种因 素的作用，例如：经营资源剩余、市场经济发达程度、行业技术特性、行业生命周期、行业 市场增长率、企业能力或地位、经营风险等。更重要的是，分析不同因素的“权重”及其综 合作用，并以此作为决策的依据。正

16、确的战略目标不仅决定了投资行业的选择，而且指导着 企业在较长时期内的经营和投资方针。要确保企业的管理能力和资源配置整合能力等因素相 协调，要深入调查产业或业务的前景、市场环境、客户偏好以及企业自身相应的管理水平、 自身实力和经营资源等角度来选择决定企业究竟实施什么样的多元化。4.2 企业多元化要有稳定且具有优势的主营业务企业进行多元化意味着要进入一个新的领域，由于对新领域的信息掌握不够完全以及缺乏相 应专长，所以，许多企业在进行多元化经营的时候要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高 的风险，而且企业不可能在新领域迅速获得丰厚的回报，所以要想在新业务领域获得成功， 主营业务必须能够提供稳定的资金支

17、持，在主营业务充分发展的基础上，为多元化经营积累 行业专属管理能力和一般管理能力。企业在进行多元化之前要先集中力量塑造产业内较高的 知名度、培养具有技术及营销等方面的核心优势、打造处于“市场领导者”的地位，为企业 向其他产业发展聚集足够的实力。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建 立优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。4.3 企业多元化经营必须紧紧围绕培养和提高核心竞争力来展开企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业竞争优 势，并使企业在长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业在采用多元化发展战略 时，需要核心业务提

18、供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅是企业发展多元化的前提，更是 企业避免因多元化的风险而受灭顶之灾的要求。不管企业实施何种形式的多元化经营，培养 和壮大核心竞争能力都是至关重要的。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行 业里逐步培养自身的核心竞争力，然后以此为基础再逐步考虑多元化经营。企业在培养自身的核心能力时首先要将企业的资源(包括有形资源和无形资源)划分为优势 和劣势。再把优势资源进行整合，形成企业的优势能力，并从能否带来顾客价值最大化和盈 利能力两个方面来评价这些能力的获利潜力。评价这些能力在竞争中耐久性和不可模仿性， 选择那些能使顾客价值最大化且具有盈利能力、耐久性和不能模仿性

19、的能力组合作为企业的 核心能力。4.4 企业多元化经营应该注意进入的新行业与原有主业的相关性相关性一般分为有形关联和无形关联，有形关联如共有市场、营销渠道、人才等方面；无形 关联如管理、品牌、商誉等方面。企业在开展多元化之初，往往只会盯住一些有吸引力的行 业，而忽略了考虑自身的条件，盲目投资，结果导致企业资源过于分散最终导致多元化失败 。因此，企业进行多元化经营在行业选择时除了要评估行业的吸引力外，还要依据自身状况 进行选择行业。企业在选择行业时应尽可能的与企业现在的行业有较多的关联，要与企业现 有剩余资源相匹配，应该有利于发挥或加强企业的核心竞争能力。这样由于企业的竞争优势 较容易扩展到新领

20、域，能够实现资源转移和共享，也就具有较大的机会在新行业站稳脚跟， 从而发展壮大夯实基础，为向更高层次的多元化提供了有力的保证。4.5 企业多元化经营要求企业领导者有较强的驾驭多元化实施过程的能力多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。企业领导者如 果对现有的主导产业都无法驾轻就熟，那么就更不具备适应新产业的能力。一开始对新进行 业不熟悉，进入后适应速度又慢，不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管 理，这对企业多元化经营是极为不利的。我国企业多元化经营会失败，很大的原因就在企业 领导者过于相信自己的驾驭能力，从而不计一切，高速、盲目扩张。 4.6 企业多元

21、化经营应该打造与新产业相关的人才团队企业进行多元化经营时，需要掌握新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。需要 了解与这一新行业相关的最新信息，包括行业竞争情况、平均利润率、发展前景等等。打造 、培养或聘用经营这一行业的优秀管理人员，建立起一支高素质、高效率的队伍，才能增加 企业多元化经营的成功率。5 结束语从目前已有的多元化发展的企业的推行结果来看，企业多元化经营失败的根本的问题在于片 面追求规模扩张，为多元化而多元化。而成功的多元化发展之路要求企业必须具备一定的多 元化推行条件。即在实施企业多元化以前，企业应该将各种多元化经营的优势和了劣势进行 综合考量，根据企业自身特点进行实施多元

22、化经营可行性论证。稳定且具有优势的主营业务 是多元化的前提；充分的市场分析、正确的多元化发展方向是多元化经营的基础。科学有效 的管理是将多元化经营搞活，发挥多元化经营优势，促进企业发展的根本保证。总之，多元化经营是一把双刃剑，用得好，它将为企业的创造利润，用的不好就成了企业的 陷阱。没有放之四海而皆准的公司经营模式，每个企业都要依据企业发展战略和现状来确定 自己的发展方向，做到既要扩大规模，又要尽量规避风险，培养自己的核心产品，真正把企 业做大做强。2、 指标分析1、综合指标分析，就是将运营能力、偿债能力、获利能力和发展能力指标等诸方面纳入一个有机的整体之中，全面地对企业经营状况、财务状况进行

23、解剖与分析。 偿债能力（1）资产负债率：资产负债率，亦称负债比率、举债经营比率，是指负债总额对全部资产总额之比，用来衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，反映债权人发放贷款的安全程度。计算公式为：资产负债率=（负债总额/资产总额）X100%一般认为，资产负债率应保持在50%左右，这说明企业有较好的偿债能力，又充分利用了负债经营能力。（2） 流动比率：流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。计算公式为：流动比率=流动资产/流动负债一般认为，流动比率若达到2倍时，是最令人满意的。若流动比率过低，企业可能面临着到期偿还债务的

24、困难。若流动比率过高，这又意味着企业持有较多的不能赢利的闲置流动资产。使用这一指标评价企业流动指标时，应同时结合企业的具体情况。（3） 速动比率：速动比率又称酸性实验比例，是指速动资产占流动负债的比率，它反映企业短期内可变现资产偿还短期内到期债务的能力。速动比率是对流动比率的补充。计算公式如下：速动比例=速动资产/流动负债速动资产是企业在短期内可变现的资产，等于流动资产减去流动速度较慢的存货的余额，包括货币资金、短期投资和应收账款等。一般认为速动比率1：1是合理的，速动比率若大于1，企业短期偿债能力强，但获利能力将下降。速动比率若小于1，企业将需要依赖出售存货或举借新债来偿还到期债务。营运能力

25、（4） 存货周转率：存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。有两种表示方法：1） 存货周转次数。反映年度内存货平均周转的次数，计算公式为：存货周转次数=销售成本/（期初存货+期末存货）/22） 存货周转天数。反应年度存货平均周转的一次所需要的天数，计算公式为：存货周转天数=360/存货周转次数=平均存货X360/销售成本（5） 应付账款周转率：应付账款周转率是指反映企业应付账款的流动程度。1） 应收账款周转次数。反映年度内应收账款平均变现

26、的次数，计算公式为：应付账款周转率=（主营业务成本+期末存货成本-期初存货成本）/平均应付账款×100%应付账款周转率=主营业务成本净额/平均应付账款余额×100%.应付账款平均余额=(应付账款期初数+应付账款期末数)/2或：应付帐款周转率=销售成本÷平均应付帐款2） 应收账款周转天数。反映年度内应收账款平均变现一次所需要的天数，计算公式为：应收账款周转天数=360/应收账款周转次数=应收账款平均余额X360/销售收入净额获利能力（6） 资金利润率：是指企业利润总额对企业全部资金平均占用额的比率，又称“资产报酬率”。它是衡量企业对所有经济资源的运用效率的指标。计算

27、公式为：资本金利润率=利润总额/资本金总额X100%企业资金利润率越高，说明企业资本的获利能力越强。（7） 成本利润率：是利润与成本之比。成本有多种形式，但这里成本主要指经营成本，其计算公式如下：经营成本利润率 = （主营业务利润÷经营成本）×100%其中：经营成本=主营业务成本+主营业务税金及附加（8）销售利润率：是衡量企业销售收入的收益水平的指标，其计算公式是：销售收入利润率=利润总额/销售收入净额X100%销售收入利润率是反映企业获利能力的重要指标，这项指标越高，说明企业销售收入获取利润的能力越强。2、 综合指标分析方法（1） 杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（简称杜

28、邦体系），是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法。该体系以净资产收益率为核心，将其分解为若干财务指标，通过分析各分解指标的变动对净资产收益率的影响来揭示企业获利能力及其变动原因。杜邦体系各主要指标之间的关系如下： 净资产收益率=总资产净利率×权益乘数=营业净利率×总资产周转率×权益乘数其中：营业净利率=净利润/营业收入总资产周转率=营业收入/平均资产总额 权益乘数=资产总额/所有者权益总额=1/（1-资产负债率） 在具体运用杜邦体系进行分析时，可以采用因素分析法，首先确定营业净利率、总资产周转率和权益乘数的基准值，然后顺次

29、代入这三个指标的实际值，分别计算分析这三个指标的变动对净资产收益率的影响方向和程度；还可以使用因素分析法进一步分解各个指标并分析其变动的深层次原因，找出解决的方法。 （2） 沃尔比重评分法沃尔比重评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 沃尔比重评分法的基本步骤包括： （1）选择评价指标并分配指标权重；（2）确定各项评价指标的标准值与标准系数；（3）对各项评价指标计分并计算综合分数；（4）形成评价结果3、 预算编制1、 含义：预算编制是指各级政府、各部门、各预

30、算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动，是预算法必须规范的主要内容。预算编制应当遵守国家编制预算的原则，按照编制办法和程序进行。2、 原则（1） 坚持量入为出和“一要吃饭，二要建设”的原则。根据收入和财力的可能安排预算，做到量力而行，收支平衡。（2） 坚持实事求是的原则。切实做到收支计划积极稳妥，杜绝瞒报、虚报的现象。（3） 坚持综合预算的原则。实施预算内外资金统筹安排。（4） 坚持部门预算的原则。部门预算作为一个单位的总预算，是涵盖单位的所有资金的收支预算，既包括本级预算又包括其下属单位预算，既包括正常经费预算又包括专项经费预算。（5） 坚持零基预算的原则。人员经费按标准核定，公用经费按部门分类分档的定额核定，事业发展和建设项目按轻重缓急排序。（6） 、坚持一般不予调整预算的原则。部门支出预算确定以后，除突发性事件和政策性因素增加的必不可少开支，并经财政审核后报市人大批准调整预算外，其它支出项目当年财政不予追加，一律在编制下年度预算时考虑。3、 预算编制方法预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：（1） 固定预算概念：又称静态预算，是根据预