垂直一体化的成功范例_台塑集团个案分析

1、实务 Practice垂直一体化的成功范例台塑集团个案分析.文/周枝田夏洪胜由外包生产主导的全球生产价值是世界上规模最小的PVC 粉工厂。垂直一体化的塑料产业加工体系。后,链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所由于产量少，成本偏高，岛内又缺乏 下游加工客户，产品严重滞销。为了在塑料加工事业版图逐步建立台塑集团开始实行相关多元化策突破困境，经过再三思考如何降低成 本打开销路，最后决定增加产量，以 降低单位成本，同时筹设加工厂消化于196年设立台化公司跨入纺织 利用塑料部门生产岀的化学纤维有环节的垂直一体化生产模式，现在 由多个专业技术型的外包公司来完 成。然而，外包业务

2、是否一定更加具略，业，产品，设立规模庞大的纺纱、织布、染19 5年胶有效率？外购策略一定优于自制策略 吗？垂直一体化在不同产业组织内及 不同竞争程度下是否都无法为企业带PVC粉，再以加工品拓展外销。随着PV粉产量的增加，王永庆于成立南亚公司从事 PVC管、胶皮、 整及成衣厂，既提高了产品的附加价 值，也为下游客户提供了更完善的服 务，台塑集团也因此成为台湾唯一能来效益呢？上述问题的答案可能都不 是绝对肯定的。布等塑料二次加工产品的生产，随后又为了消化南亚公司的二次加工品再同时生产四种纺织用纤维且提供染整 加工的企业及世界最大的纤维生产厂台塑集团：不断延长的事业版图台塑集团是由台湾知名企业家，有

3、经营之神美誉的王永庆先生于19成立新东公司并鼓励员工外出创业，生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，初步建立商之一。另一方面，鉴于台湾电子及信息 工业日益蓬勃发展，但主要的零组件年创办的，经历 5 0年的发展，台塑集 团由一个日产 4吨PVC粉的工厂，扩 张到目前拥有塑料业下游的二次加工 产品、石化中间原料，一直延伸到石 化产业上游的炼油、轻油裂解，以及 民生必需的油品销售、加油站经营， 成为当今世界前四大石化集团，其凭 借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。我们可以由图1来说明台塑集团的成长过程及发展策略（本文中 引用的产业关联图及有关台塑集团发 展过程的资料主要摘自台

4、塑关系企业 官方网站）。回顾台塑集团的发展历程，它是 由生产塑料原料的聚氯乙烯跨入石化行业的，当初，只有每日4吨的产能,1I-1 1 . ”. =Th, 1 1 F . 1.1 T一< 1 'ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 2006:ULronici i'hiiiniz ricAli rintsrcStiL V-w.tDKJ .rldLhina Academic Joon57571重左市场夥范力）' - - 'fix*公罚矍備的相关性原料短缺的困境，于19 9年配合“六轻计划”成立台塑石化公司，负责兴 建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂 等

5、业务，并于2 0 0年完工投入炼油生却仍多仰赖进口供应，在王永庆的长 子王文洋博士的主导下，台塑集团决 定于1 98 4年由南亚公司投资设厂生 产印刷电路板及铜箔基板。选择印刷 电路板作为跨入电子工业的第一步， 主要是因为台塑集团向来一直都在石 化、塑料及纤维纺织业中发展，对电 子及信息工业十分陌生，而印刷电路 板是所有电子及信息工业的最基本零 组件，产品生命周期长，变化少，成 功的关键在于质量、制程及成本的控 制，这些都是和台塑企业的管理优势 一致，容易获得成功。透过印刷电路 板的投资，台塑大规模地进行电子材 料产品的后向一体化，垂直整合，从 铜箔基板、基材，以至于上游原料如 环氧树酯、丙二

6、酚、铜箔、玻纤布、玻 纤丝等产品，已成功地将电子原料和 石化原料结合，从无到有建立起完整 的电子原材料上下游一贯生产作业， 并进一步投资生产 TFTLCD、液晶 电视、D RAM及硅晶圆等上游的半导 体关键性材料。以上是台塑具有战略意义的两大 步，但是这两次垂直一体化的前提是 不同的。第一次进入相关领域是基于 技术的跨越，相关多兀化是建立在共 享的基础之上的；而第二次进入相对 全新领域，相关多兀化是建立在公司 核心竞争力的传递（主要靠质量、成 本控制和管理经验等）上。根据战略管理的理论，相关多元 化是企业为了追求战略竞争优势，增 强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略，因

7、此， 以相关多元化作为公司层战略的企业 总是尽力利用不同业务之间的范围经 济。对于台塑这样在多个行业或产品 市场上经营的公司来说，范围经济能 节约成本，它通过将竞争能力从一项 业务传递到另一项新的业务而实现。台塑利用范围经济创造价值正是 通过了两种不同的途径来实现：1 .共享活动（经营层面相关）和技能；2.核心竞争力的传递质量、成本、经验（公司层面相关） 两类经营的经济性的区别就在于各项资源是如何协同发挥作用以创造 范围经济的：1. 有形资产（厂房设备等）必须 通过共享才能产生范围经济；2. 无形资产（核心竞争力）也可共享，但它还可从一项业务传递到另 一项业务，这一点与经营层面的共享 活动是不

8、同的（见图2）。本文认为第一次垂直一体化的前 提应该是建立在各事业经营层面相关 性高，而公司层面相关性低的基础之 上的，即属于相关约束型多元化（图 2左上角）；第二次垂直一体化的前提 应该是建立在各事业经营层面相关性 高，而公司层面相关性也高的基础之 上的（图 2右上角）。“六轻投资计划”对台塑集团迈 向国际型企业是另一个重要的里程 碑。鉴于台湾岛内上游石化基本原料 长期供应不足，自给率低，以致仰赖 进口往往被迫购买较贵的原料，削弱 了竞争力。台塑企业为纾解石化基本产，打破中油长期的垄断，也掌握了 质量、时间与成本，加上关系企业一 系列石化相关工厂陆续投料量产，已 逐步发挥垂直整合优势，进一步

9、提升 企业整体之营运能力。从台塑集团的发展历史看，上下 游垂直整合策略扮演了十分重要的角 色。而在垂直整合过程中，台塑集团 虽然也采取多元化经营和策略联盟的 方式，但台塑自主锻炼岀来的由下而 上的垂直一体化能力显然是它能够不 断做大做强的最大竞争优势。垂直一体化带来了什么接下来我们从不同的观点来考察 垂直一体化策略是如何对台塑集团成 长扩张做岀积极贡献的。本人认为垂 直一体化至少在下列这几方面为台塑 集团成长带来了正面的贡献：1. 降低交易成本从行业特征来看，容易发生垂直 一体化的行业条件是偏向于那些产业5757ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 20061W4-ZU10 Uni

10、na AcadErnie Jaumal LJectrunic rublisning Housts. All rights reserved.57实务 Practice1峥58吗ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 20061峥58吗ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 2006一个企业要做大做强首先要考虑的就是企业的行业选择。根据一个企业原经营行业与目标行业的关系可以将企业成长的行业选择分为下列四种：1. 水平一体化horizontal in t 或称为勺横向一体化"，于原行业投资开 发新的生产能力或进行横向购并，以实现同行业的规模扩张。2. 垂直一体化ver

11、tical int :或称为"纵向0一体化"，向原行业的上下游 行业延伸，进行纵向的投资或购并。3. 同心多元化（concentric diver或称为i相关多元化"n，旨进入与原 行业存在资产与经营活动共享的产业。4聚结多元化（conglomerate dive :r或称为"无关多元化0 n指进入与 原行业存在资产与经营活动完全无关的产业。供应紧缺时可以得到内部的充分供应， 在面临外部需求降低时也可以确保产 品的销售渠道，相当程度的降低了市 场失灵时可能出现的损失与风险。6 .提高了同业的进入障碍根据迈克尔？波特的名著竞争 策略中对垂直一体化策略的看法

12、， 与没有垂直整合的企业相比，整合企 业可以获得许多战略优势，如：较高的利润、较低的成本或较小的经营风 险，从而使现有对手面临竞争劣势， 并提高了潜在竞争者的进入障碍。事 实上，从现实情况来看，台塑集团运 用其垂直一体化优势已迫使部分单一 产品厂商因不堪长期亏损而退出市 场，外来进口产品或潜在竞争者也受 制于规模经济和价格因素无法抢攻其 市场地盘，让台塑集团在其产品领域 中成为名副其实的价格制定者和产业 领导厂商。企业在制定“自制或外购”的决 策时，必需衡量使用市场的收益和成 本，如果只是单纯地想建立自给自足 式的“大而全”体系，将外部专业供 货商内部化，那么不见得能改善企业 效率和竞争力，这

13、就是王永庆所说 的：“我不是为了达到垂直整合的目 标而去进行垂直整合，无论实际是实 行何种方式建构产业垂直整合体系， 基本的考虑都是最佳经营绩效的追 求。”我想这句话是给有心发展垂直 一体化事业的企业家最好的建议。口主要参考文献1刘震涛等编著台资企业个案研究M.北 京清华大学出版社，2 0 0 5年1月威廉.史蒂文森（William J. Stevenso 张群，张杰等译生产与运作管理机械工 业出版社，2 0 0年）3赵玉林主编产业经济学武汉理工大 学出版社2 0 0年2月，第一版 作者单位暨南大学 编辑郭学军集中度较高，企业内部分工比社会分 工更有效率，以及上下游关联度大， 存在下游买方垄断

14、或上游卖方垄断的 产业。这些产业的市场竞争程度较 低，厂商很难从市场上取得稳定的供 应量和合理的价格，这是垂直一体化 得以形成的主因，而台塑集团一开始 经营的塑料加工业和后续发展的电子 材料和石油化工业都具有这些特征。透过上下游垂直整合及大厂区连 续式集中生产，台塑集团将生产要 素、公用设施、能源动力，甚至管理 人员有效地整合利用，大幅度降低了 产品购销、运输、库存等中间环节， 有 效地降低销售、交易及谈判成本。2 避免价格控制如果企业面临供货商数目稀少、 供货成本很高的卖方市场情况，企业 的讨价还价能力相对而言是十分有限 的。在“六轻计划”完成之前，台塑 集团面临的正是这种处境，它的上游 原

15、料取得完全受制于岛内的“中国石 油公司”，上游原料商享受着巨额的 垄断性利润，下游的塑料加工业却要 承受原料价格波动的巨大风险。为了 确保原料成本的稳定，台塑通过后向 一体化进入了炼油及轻油裂解行业， 有效降低了供需的不确定性，也避免 被供货商控制价格的问题。3 获取市场信息公司选择自制或外购，除了使交 易成本最小化以外，也可以帮助管理 阶层获得决策所需的市场信息。台塑 集团在规划上下游产能设计时，并不 采取百分之百自供自用或自产自销的 策略，而通常采取自己生产一部分、 自外部购入一部分或自己使用生产的 一部分、在市场上岀售一部分的半垂 直一体化策略。这种混合供货销售体 系可以增进组织内部对上游供货商、 竞争对手及下游客户的信息反馈，有 利于价格制订及市场秩序的维持。 4提高产品的利润从企业价值链的角度来分析，如 果企业集团可以运用垂直一体化将不 同但具有相互联系的价值活动整合入 本身的生产和销售体系中，就能将不 同环节的利润纳入囊中，实现利润的 增加。台塑