工作效率窍门--聪明思考

1、工作效率竅門-聰明思考叡揚資訊企業電子化服務事業處副總 蘇守謙24/05/2002作者簡歷： · 現任 :叡揚資訊企業電子化服務事業處副總經理 · 曾任 : HP惠普科技股份有限公司品質暨人事處副總經理 許多溝通失敗、決策失敗的案例，常起因於相互並無一致的決策層級，而此現象在系統專案開發上尤為常見，軟體供應商常會開發出不符合顧客需求的系統，原因就在於供應商常會揣測上意，以為這就是顧客所需要的了！ 你做對的事情嗎？當我們在探討工作的有效性時，經常會強調，要做對的事情（Do the right things），而不只是把事情做對（Do things right）。把事情做對，直

2、接反應的是工作的效率（Efficiency），能夠多快把事情做完、做好。但是，如果從一開始，這件事情的源頭就不對，那麼就算很快把它做完了，對最終的結果可能也還是沒有實質的效益，甚至於是愈幫愈忙。因此，要選擇對的事情來做，也就是說，要做對的事情，相對來講，就更顯得重要了。做對事情所反應的，是一件事情的有效性，或稱做效能（Effectiveness）；換句話說，從一開始就是對的事情，做完之後總會帶來一些實質的效益。可是大家一定也很好奇，事情沒做之前，誰知道那些事情才是對的事情呢？事後諸葛大家都會：早知道是這樣，我當初就不用。或許我們真不能確定那些事情才是對的，可是，我們是不是可以避免去做一些明知道

3、是不對的事情呢？！ 一家公司要重新裝潢，總務部門找來設計師。當討論到總經理的辦公室時，總務人員跟設計師說，老闆一直覺得他的辦公室採光不是很好，希望這次重新裝潢，能夠有所改善。由於總經理辦公室，按照傳統是在整層辦公室的最角落，而這角落又偏偏沒有開窗子。總務人員跟設計師絞盡腦汁，最後決定採用最新科技，利用雷射切割牆壁，製造一個人工窗戶。完工之後，老闆享受了幾天的陽光，還沒來得及誇獎總務人員，就碰到下雨。 連下幾天之後，總經理辦公室開始滲水，連桌椅都得搬離牆壁。總務人員再度把設計師找來商討對策，設計師坦承，這種情況偶會發生，只是當時沒有別的方法可行，只好姑且一試。總務人員聽了以後很是生氣，直說：你當

4、時為什麼不早講？！設計師說：我講了又有什麼用呢？那個房間要採光只能這樣子做啊！事後，總務人員向總經理報告這件事情的始末，總經理簡直是啼笑皆非。總經理問總務人員，為什麼不乾脆把總經理辦公室搬到另外一角，那邊本來就有窗戶。總務人員訝異的回答說：總經理您在這裡已經十幾年了，我們怎敢勞煩您搬呢？總經理說：是啊，都十幾年了，我好早就想換換新了！ 決策層級的觀念，提醒我們在做一件事情的決定之前，要先確定這件事情的前提是對的，否則往後所做的一切都是白費的。 類似這種情形，時時發生在我們週遭。可是，這種情形，真無法避免嗎？現在，讓我們來介紹另一個觀念決策層級（Decision Level），之後再回過頭來看看

5、它跟這件事情有什麼關係。決策層級的觀念，提醒我們在做一件事情的決定之前，要先確定這件事情的前提是對的，否則往後所做的一切都是白費的。 我們再舉一個例子，一位先生家住台北，在新竹工作。最近一直困擾於每天要花兩、三個鐘頭的時間搭乘火車來回。太太也很體諒先生的辛勞，於是利用自己的積蓄，幫先生訂了一部新車。這個看似合情合理的做法，看在先生眼裡，卻完全不以為然。先生跟太太解釋，每天上下班開車兩、三個鐘頭，絕非長久之計，他原本在想，是不是應該乾脆搬到新竹，還是想辦法在台北找個工作；或是真不得已，跟公司爭取交通車，或找幾個住台北的同事組成共乘車陣等。變通方法還有很多，不應該輕易買車，每天開車累得要命，回家還

6、要為找不到停車位苦惱。 如何劃分決策層級？這個案例，如果我們用決策層級的觀念來解釋，就很容易可以了解先生的想法。當先生在跟太太埋怨每天舟車勞苦時，先生腦海裡頭所想的問題，其實是如（圖一）決策層級中的第1層如何解決上下班時間太長的問題。可是太太去訂了一部新車，卻是解決第6層的問題買一部新車來當交通工具。從第1層到第6層，中間的可行方案還有很多，而這也正是這位先生跟太太認知最大的差距所在。決策層級，如同一個倒三角，越上層範圍越廣，可行方案越多；越下層則範圍越明確，可行方案越少。 當問題還在第1層的時候，先生想跟太太討論的，是要不要考慮搬家或換工作的事，假使討論後認為搬家或換工作是可能的，那麼決策便

7、停留在第2層，開始思考搬家或換工作的可能機會，而不會再往下層走。倘若幾經思考之後，夫妻決定暫不搬家，也不考慮換工作，那麼這件事情的決策便會再往第3、4層走，思考如何改善交通問題。除了爭取交通車，安排共乘之外，還可以考慮租車，或買二手車等。如此程序一一進行，直到只有在第5層也討論確定，認為買新車是目前的唯一選擇時，才會進入第6層，開始選購新車。 決策圖解決策層級未能清楚劃分、有效掌握，往往也是形成溝通困難的主要原因。 這個案例，和前一個案例一樣，都是典型的決策層級問題。這種問題經常發生在我們生活週遭，卻也大大地影響了我們做事的效能。決策層級未能清楚劃分，有效掌握，往往也是形成溝通困難的主要原因。

8、尤其是多人一起開會時，如果沒有清楚掌握決策層級，經常會有各說各話、決策反反覆覆的情況發生。許多時候，大家已經開始在討論尾牙要去那裡的時候，還有人在建議，是不是今年不要辦尾牙，改為公司郊遊。基本上這兩個議題屬於不同的決策層級，繼續討論下去，只會浪費時間。此時，只要有人看出這點，提出質疑：等一等，我們剛剛不是討論了很久，才決定今年要像往常一樣辦尾牙聚餐嗎？現在都已經在討論尾牙的地點了，為什麼還有人建議不要辦尾牙呢？這樣的提醒，可以讓大家的討論更聚焦，即使真要推翻前面的討論，至少大家也都很清楚，不會有人還停留在原來的決策層級上思考，另有些人卻已經跳到另一層級的情況。 決策層級影響深遠決策層級影響做事

9、有效性的情況到處可見，對於資訊軟體應用系統的設計，影響更是深遠。使用者提出一個需求，假使專案經理跟系統分析師，不深究這個需求真正想要解決的是什麼問題，或是不多思考除了直接解決這個問題之外，是否可以從更上層的問題來解決，則往後的程式設計功夫，很可能都是白費的。舉例而言，使用者說，每個事業處的業績計算公式都不相同，因此，系統必須設計成多種制度並存的架構。為此，程式設計師絞盡腦汁，就像當時那位室內設計師，想盡辦法要在牆壁打窗的情形一樣，最後，聰明的專案經理，仔細分析各事業處的業績計算公式，發覺其實差異並不大，決定跟掌管各事業處的業務總處主管商討，結果發現，這些差異原本就是行之多年的陋習，業務總處早就

10、想找機會統一。你做對的事情嗎？專案經理對決策層級的有效掌握，省卻了整個專案團隊往後無謂的投入。決策權力愈大的人，在做決策時，愈需要審慎思考決策層級的問題，因為，一但上層做錯決定，所有下游的工作都是白費的。同樣的，每一位在下游的工作人員，在開始工作之前，也應該多詢問、提醒，以確保上游的決策者確已掌握最佳的決策層級。 揣測上意與劃地自限的行為，常影響決策層級的判斷。 就筆者觀察，影響決策層級的判斷，主要原因有二： 1. 揣測上意 很多時候，我們對於上級交辦，或是顧客要求的事情，都不敢多問，深怕問多了會讓對方認為自己不了解狀況。因此就憑著自己的初步認知，便開始埋頭苦幹，等事情做完，才發現原來不是這樣。主事者常在事後說：我以為你是要這個。決策者則常說：為什麼你不問清楚？ 2. 劃地自限 另外一個最常見，影響決策層級判斷的問題，便是主事者劃地自限。上級交辦或顧客要求的事情，雖然心中有不同的想法，卻總是想：老闆不可能會答應的！、顧客不可能會願意配合的！這樣的心態，打