如何带好班组长

1、如何带好班组长第一讲莫让班组长为难引言【案例1】一天深夜，原来做过?如何当好班组长?培训的杨总给我打：“蒋老师，你的课讲得非常好，我也照着你讲的方法让班组长做了，效果也不错。只是他们现在又回到了原来的状态。现在我不知道该如何往下进行了？我说：“杨总，你的问题我明白了，里沟通不充分。过几天我岀差路过你们公司，到时候我们当面沟通。我又说道：“听说你的孩子过两年就该高考了吧？你看身边谁家的孩子高考的学校最理想，你向他取取经。杨总说：“这好办。我们公司老刘家的孩子刚考上清华。我明天就去问他。过了几天，我到了杨总的公司。杨总一见我就说：“我明白了。培养孩子要创造条件和环境，培养班组长同样要创造条件和环境

2、，不是光搞一下培训就可以的！管理的三大要素：本人，从“要我干变成“我要干。如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长 是不胜任的。班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干岀名堂的积极心态。上司，创造条件为班组长进行辅导。班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，很不系统。无论是班组长的上司还是车间主 任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。企业，“当好+带好的环境。企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境。图1-1企业为班组长提供的环境其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根

3、本在于企业是否非常重视。对班组长进行培训 的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的时机， 让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图 1-1 所示。“带字，首先强调了班组长的上级的主动性和 表率作用，还包含着“带的内容和方法程序。但一家企业要成批地“带好班组长，那么要有一套系统的方法。一、令班组长为难的管理角色当班组长被问到：你们是干部吗？你们感到荣耀吗？ 很多人都是摇摇头说：“我们哪能算干部呢？我们就是个领着别人干活的，别人都要下班了，车间主任就 把我留着，说你别走，还有点事要你干。这些都是别人不干的活，最后给我们干。这样的情况下更谈不上荣

4、耀，当一个班长说出来了都不好意思，这是全国普遍面对的现实状况。从这个两 个问题的回复结果来看，主要存在三个问题：第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位； 第二，从普通职工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。第三，企业没有把他们真正当干部来培养。也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方 法。1. 根源在企业自身 正如一开始讲的那个故事一样，孩子培养不好，家长和学校要负责任。为什么同样的条件下，有的孩子成 才了？这跟家长给孩子的引导教育缺乏，还有的孩子在学校里待着，却没得到应有的教育有关。现在对教育的 批评声音很大，说一些学校从来就没有培养

5、过像样的人才。中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年，温总 理每年都去看望他。一次他就跟总理讲了一句话：“恢复高考 30 年了，改革开放 30 年了，我们的学校为什么 培养不出杰出的人才呢？这句话刺痛了总理的心，才有了今天教育部的变动，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不够的，中 国的俗话讲得很好，“百年树人、“百年大计等。现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华 罗庚这样一批顶得住的科学家，当然我们不深入探讨社会的问题，只是想从这个案例中说明培养人是需要环境 的。我反对一本书叫?谁动了我的奶酪?的观点，里面告诉职工自己去反省。企业最重要的责任是培育职工， 所以我们特别需要花精力来培

6、育自己的班组长。班组长自身要解决三个问题 第一，素质问题。这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。为什么企业很多人念念不忘的是当一个 技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。第二，意愿问题。我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本？是不是愿意跟企业一同成长？如果 对企业毫无信心，又怎么有意愿去跟企业一同开展。第三，能力问题。班组长要具备两大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。企业重视不够，措施落实得太少市场上各种各样的培训课程， 95%的课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者，再往下就是有一局部 领导力的中层干部，而针对班组

7、长学习的管理知识的培训课程却很少。缺少整套完整的思路 要把一个职工从入厂那天开始就方案培养成一位优秀职工，培养成班组长、中层干部、总经理，一层一层 地进步提升，需要一套思路。而目前企业缺乏的就是一套完整的思路，更没有一套可行的方法。本课程将探讨 的思路不敢说很完备，至少可以提出一个框架供参考学习。2. 亦官亦民的班组长 很多人提到班组长就知道一个口头禅：兵头将尾。这说的是职位的顺序，通常企业的董事长会排在最前面， 接下来是总经理、监事、董事车间主任，最后排到一个当官的只剩一个 ，那就是班长，所以叫“将的尾巴。在军队里面，队伍集合的时候喊的口号是：立正，向右看齐。排在第一个的肯定是班长，大家都要

8、向班长 看齐。如果班长这个典范都不行，又该如何教育你的职工呢？所以与其抓10 个职工，不如培养好一个班组长，这就是管理的“二八原那么。首先班组长是官。他应该纳入干部的培养体系，每年制定培训方案。通常企业对总经理有要求，对车间主 任有要求，对班长同样也要有要求。如果对班组长没有要求，这个企业是跑不起来的。其次班组长也是民。他用80%的时间和普通职工在一起，企业甚至还对他有额外的要求，提出不仅8 小时以内要管好， 8 小时以外还要延伸。中国是讲人情的国家，提倡要关心职工，这个关心的任务又落到班组长身 上。所以他身上的民间大使色彩也很重。班组长的特征 :优秀职工：以身作那么当典范、技术过硬当师傅；

9、基层管理者：管理班组、管理现场。3. 用系统方法彻底解决问题 第一，要严格选拔。现实状况中很多班组长的职位都是随便给和收回的，领导快乐了就拍拍肩膀说：“小 伙子，明天这个班就归你管了。领导不快乐了就说：“你犯了一个错误，连这个设备都管不好，撤。但这 是不对的，一旦职工当了班组长，他就是干部，要签无固定期限合同，让他跟着企业长期地长跑。第二，班组长晋升培训，合格者持证上岗。一旦选定了班组长的苗子，他就要进入晋升培训阶段，可是现 实中的很多企业都缺少了这个环节。一个人昨天还是一个普通职工，明天在晨会上一宣布，他就当班组长了。 这种处理方式过于简单了，应该给他一个全面的晋升培训，要培训企业的传统文化

10、、规章制度，特别是跟现场 相关联的制度，还有管理人的技巧、全方面的现场管理等，培训完了之后还要有考试考核，到达合格之后才可 以，要持证上岗。第三，随时给予班组长辅导。一个班组长要成长，即便有了愿望，企业给他很好的待遇，但要真正变为一 个能够胜任合格的班组长，还要靠他的顶头上司，也就是企业里面的中层干部、工段长、车间主任，这些人要 具备辅导班组长的能力。第四，建立系统的培训，让班组长跟着企业奔跑。企业既然要开展，培训的根子要扎在基层，要让班组长跟得上企业的奔跑。比方企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到IS09000，搞六西格码、搞 QAC活动，企业在不断地提升自己，在进步。同样，班组长要慢慢地

11、去学习，所以用战略管理的方法就是一个企业每年要定 出自己的战略主题，根据战略主题分解各个层次的培训，其中就包含了班组长的培训。第五，让班组长在一线充分发挥作用，共赢成长！最终的目的就是让班组长胜任以后，班组要有业绩，班 组的管理和全员的水平要提升，要实现和班组长共赢的成长。第六，一切制度都要落实。班组长根本不感到自己荣耀，也不认为自己是干部，因为企业没有从薪酬体系 上区别开来。我们要把班组长的薪酬体系拿出来，不在职工序列，而在干部系列。从薪酬上解决问题也就是在 生活上要关心班组长。二、把班组长当企业骨干长期培养大家都知道下了大雪以后，树上的枝枝杈杈都没了，可是树主要的干和主要的枝节还在，这就是

12、骨干。经 历寒冬的这支队伍还在，这是企业的骨干。如果企业要裁员，要把班组长保存下来。1. 如何把班组长当企业骨干长期培养严把选拔关明确胜任条件胜任力模型是一个很好的工具，要比原来的岗位说明书更加人性化，更加符合人的开展。所以我们对班组 长要提出要求。心态的调整不是靠培训老师讲课进行的，而是靠车间主任去做的。跟他谈企业的开展、个人的 前途，把这两个往一个方向理顺了，就是把职工心态调好了。晋升培训与系统培训塑造管理者 把班组长培训成一直能够跟着企业奔跑的基层管理者，所有的班组长就要经过培训，持证上岗。持证上岗 后一年再看哪些人适用，不适宜的人下来，换上合格的其他人上去。有了竞争培训和长期开展，不断

13、地按照企 业新的要求对他进行系统的培训。留下的人全部签无固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是 荣耀的。从培训到培育的文化塑造 如果连班组长都不相信企业文化，职工肯定也都不会相信企业文化。即便大家对口号倒背如流，也不会在 工作中去实践。一个企业与另一个企业是完全不同的，不只外表不同，内在生产和作风也是不同的。效劳企业是这样，产 品的企业也是如此。这是一种文化的塑造，所以企业塑造文化一定要抓住基层干部。长期使用，共赢成长 班组长有一个性质：都是基层干部，都在一线。如果合格的班组长当了10 年、 20 年怎么办？一个小伙子从二三十岁开始做班组长， 20 年之后就四五十岁。也许这时候他要

14、离开生产一线，这时我们提出要善待他们， 要让他们在其他方面发挥所长。2. 铁打的营盘流水的兵这是一个很残酷的现实，上世纪 80 年代的日本曾经把它的产品推向全世界的市场，把它的管理经验推向世 界。日本企业有三大法宝，其中的一个法宝就是终生雇佣制。当时美国人看到日本的这个方法真好，职工没有 二心，进了企业一辈子都管下来了。加上日本的职工和社会公民的素质很高，非常听话，一支队伍带过来，美 国人觉得根本没方法斗过日本。某种程度上说，终身雇佣制创造了日本 80 年代的辉煌。但现在世界不是变，是变得太快，任何一家企业已 经难以再延用这个工具了。金融风暴来了，产品要压缩，职工要压缩。世界顶级的企业都遇到这

15、样的危机，何 况一般的企业。所以日本的终身雇佣制逐渐消失了。【案例 2】今天的联想已经是中国企业的一面旗帜， 当柳传志第一次交班， 那时候还没有跨到美国去生产。 他把国内的工作交给杨 元庆，没想到还没过半年，杨元庆就大量地裁员，柳传志含着泪目睹了这一切。但是同时他也反思了自己，柳传志面对杨元 庆辞退职工想通了什么？他明白了企业不是职工的家园， 企业是职工的职业平台。 那时候大家在帖子上写 “联想不是我们的 家园，可是柳传志上任的时候告诉大家“联想是大家的家园。这个例子说明在中国这么强大的企业都不可能把职工终身雇佣制采用下去，一般的企业更难做到了。在大 家都做不到的情况下应该怎么办？柳传志的解释非常正确，企业是职工职业化的平台，企业要淘汰职工，要吸 收新鲜的血液和力量，这是企业要做的。当然企业会有一套完善的制度，善待离开企