老总怒开项目经理 HR能否刀下留人

1、老总怒开项目经理 HR能否刀下留人周一中午公司刚刚上班，领导就怒气冲冲地找到了人力资源经理小刘，要求他立马将某李姓项目经理换掉！理由是“对他非常不满意”，认为他缺乏责任心，工作主动性不高，要求小刘“立马换人！”，小刘还在一头雾水当中，老板已经摔门而出，留下小刘一脸茫然。小刘为李经理办理过入职手续，在小刘的记忆中，李经理是位配合度高、思路清晰、逻辑性强的业务能人，在这家公司，他提出了很多建议和意见，为公司的发展做出了很多贡献。跟刘私交甚好的财务部主管也反应，李经理工作配合度很高，而且很有效率，并对他的办事能力大加赞赏。虽然李经理曾经因为业务上的事跟预算部的主管大吵过一次，情绪颇有些激动，公司上下

2、的人都知道，但是事归事，人归人，让他立马走人？小刘有些拿不定主意。难道李经理走不可吗？见小刘有些犹豫，同事小张劝道：“算啦吧，老板不满意的人，你想留也留不住，何苦自己为难自己呢？”小刘没做声。小张说的没错，一般公司遇到这种事情，无非就两条，一是找李经理谈个话，把领导的意思传达一下，让他走人。最多赔点钱了事嘛！反正又不是自己出钱，而且要走的人也不是自己；二是再招个新项目经理过来，至于从内部选拔还是从外部招聘，这得看情况。可是，小刘总觉得事情不能这么草率的解决。一方面，李经理确实有不请假就擅自出去办私事的先例，更倒霉的是，好几次还被公司领导抓了个现行，另一方面，李经理在业务上却是把好手，如果他走了

3、，新招的项目经理不好使怎么办,那是不是意味着进入一个招人、炒人、再招人、再炒人的死循环？中间夹杂各种培训和考核的手续，对公司、对自己都没啥好处。于是小刘求助了公司的人力资源总监孙总，孙总对李经理的情况有一些了解，他觉得是否要让李经理走人还得让绩效说话，但是公司的绩效系统比较陈旧，加上上班打卡基本变成了摆设，要如何公平公正的考核李经理呢？孙总监考虑了一下，决定使用刚刚从理大金鼎MBA总监班中学到的三线平衡薪酬设计来为李经理量身打造一份考核方案，这种由王占坡老师开发的薪酬考核方案最大的特点就是准确，王老师经常强调“无量化、不考核”可见这套考核系统的严谨。周三孙总监的考核方案出炉，他邀请公司领导、李

4、经理、小刘三人同时使用这套评分标准为李经理打分，结果得出的数据惊人的一致全部是93分。加上小刘使用王占坡老师的岗位价值评估系统对李经理进行系统评估，通过对李经理本人，上级领导、同级同事、下级员工以及客户的调查最终结论为：1、李经理同预算部主管有矛盾，但纯属业务矛盾。预算部主管认为李经理的态度不好，情绪非常激动，李经理也确实意识了这个问题，他为了提高效执行，有什么事赶紧做，有什么话直接说，导致得罪了不少人，预算主管自然就是其中一个。而预算主管强调的则是，他的工作跟王经理确实存在一些利益需要博弈的地方，但说到底，那都不是事儿，只是工作本身。2、在下属眼中，李经理是“最好的老大”。据基层员工的反馈，

5、李经理在项目的运营管理过程中，非常富有激情，而且极度人性化，在员工中享有很高的人气。李经理以结果为导向的思维，更是令人拍案叫绝，但是这是一把双刃剑，一方面，它成就了高效的团队和完美的业绩，另一方面，某些“活行为”却不可避免与跟公司的“死制度”相违背。而据了解，公司某些管理制度确实存在漏洞。3、客户对于李经理的工作非常满意，并表达了和他继续合作的意向。4、同级的其他同事认为王经理业务很好，乐意跟他做队友，不愿意跟他起冲突，因为“他有时候太较真了，只要自己认为合理的事，就去做，不太顾及别人的感受！”“但是结局总是好的，我们也拿他没办法！”通过这两份报告，领导最终决定取消对李经理的辞退通知，同时领导也觉得是时候要对公司的整体绩效考核系统进行大改了，真正用公平、公正的方法来管理公司，让绩效量化真正为企业带