秦山三期_重水堆_核电工程进度控制

1、第23卷第3期核科学与工程Vo1.23No.32003年9月Chinese Journal of Nuclear Science and EngineeringSep.2003收稿日期:2003204207作者简介:陈桦(1960,男,上海人,高级工程师,1982年毕业于上海交通大学反应堆工程专业,现任秦山第三核电有限公司副总经理。文章编号:025*(20030320203208秦山三期(重水堆核电工程进度控制陈桦(秦山第三核电有限公司,浙江海盐314300摘要:描述了秦山三期(重水堆核电工程进度控制的组织机构、计划体系和进度控制的要点。重点陈述了发生进度延误时的补救措施。关键词:核电工程;进

2、度控制;三级进度0引言在项目实施阶段,进度控制至关重要。进度一旦拖延,还要保证总工期按计划完成,则后期工作时间就要压缩,采用应急采购、增加人力资源、增加施工机具、设置赶工目标及奖励等一系列措施,其代价是建设费用增加。进度拖延的幅度越大,后继工作所压缩的程度越大,需要增加的费用也越多,而且还会增加质量控制的难度,甚至出现欲速而不达的情况。像秦山三期(重水堆核电站工程这样的项目,其巨大的投资(28.8亿美元,相对于火电站、水电站而言较长的建设周期(从合同生效至两台机组完成临时验收共计81个月、复杂的技术和不可预见的各种客观因素,使得工程的进度控制显得尤为复杂,特别是如果一些关键路径上的作业(例如,

3、安全壳滑模、汽轮机机座混凝土浇注、海水泵房和取水口、主泵蒸汽发生器装换料机汽轮发电机组等关键设备的制造有工期延误的话,后续的工作是很难赶上的。另外一方面,非关键路径的工作,也没有必要太早完成,这样可以让施工单位合理安排资金人力机具,降低施工成本。因此,在工程一开始就编制一个合理的工程进度计划是十分必要的,在计划实施过程中通过对进度的分析、调整,以实现项目目标。1秦山三期工程进度计划简介1.1项目管理责任的划分秦山核电三期工程由加拿大原子能有限责任公司(AECL 负责建造的总体责任,业主单位承担了部分管理责任,主要是常规岛部分的建造管理及调试的实施。AECL 负责对总体项目设计、采购、建造和调试

4、所有阶段工作的管理;负责核岛工程的设计、采购工作;并委托常规岛联合体(Bechtel Hitachi 负责常规岛工程的设计、采购工作;负责协调管理核岛和常规岛之间的各种接口。秦山三期工程施工管理组织方框图,如图1所示。302图1秦山三期工程施工管理方框图Fig.1Diagram of construction management for Qinshan CANDU Project1.2工程计划体系及管理秦山三期工程进度计划体系主要包括:由总包商管理的合同规定的里程碑进度、主进度及用于控制协调用的CC进度(也称为控制协调进度,以及和由施工承包商管理的三级计划(总体计划,四级计划(月工作计划,五

5、级计划(班组周工作计划。秦山三期工程项目总工期从主合同生效至1号机组临时验收为72个月,至2号机组临时验收为81个月,1号机组与2号机组间隔9个月。从1号机组浇注第一罐混凝土至其临时验收为55个月,至2号机组临时验收为64个月。在主合同中规定的项目里程碑进度节点共76个,1号机组主要里程碑进度计划摘要如表1。主进度是里程碑进度基础上的细化,共有260条活动,涉及的内容包括:设计图纸文件的递交、主要设备的制造发货及到现场时间、土建安装调试的主要活动和关键路径活动。里程碑进度和主进度都是合同条款规定内容,没有双方总经理书面签字同意不能改变。CC进度(即协调控制进度是用于工程进度控制的主要工具,它给

6、出工程项目施工中的关键路径、各专业之间的逻辑关系以及各个建402 造活动的责任单位,共有9322条活动。CC进度自合同生效后60d内发布,并每隔一年到一年半升版一次。生效的CC进度是工程计划目标,也是施工承包商编制各自施工进度(三级进度的基础和依据。通过对施工进度与CC进度的偏差分析,及对后续活动的影响分析,可以预测项目总体进展情况和关键路径的变化。表11号机组主要里程碑进度计划T able1Schedule of milestone progress with U nit1序号1号机组里程碑节点描述主合同生效月1主合同生效02开始负挖23安全壳第一罐混凝土164反应堆安全壳筒体滑模完成235

7、排管容器移入反应堆厂房376主控制室具备设备安装条件477电站厂用母线受电518主系统移交调试619主系统水压试验完成6310开始装料6511首次临界6812机组首次100%功率运行7013机组临时验收72总包商AECL负责里程碑进度、主进度和CC进度的制定,并指导和审查核岛承包商编制其三级进度(常规岛三级计划进度由业主负责指导,常规岛施工承包商编制,AECL还要负责将核岛和常规岛施工活动的接口,并将实际状况反馈到CC进度计划中,并负责在必要时对CC进度进行更新和升版(在发布第一版CC 进度计划时,经中外双方同意,有意将各项主要活动提前安排,即土建提前3个月,安装提前6个月,调试提前9个月,以

8、便今后调整CC进度计划有足够的余地。业主负责对AECL提交的CC进度及更新计划进行审查,主要内容包括:与里程碑进度和主进度的符合性、主要施工活动的逻辑性、进度偏差对后续工作及费用的影响,偏差根本原因分析及采取赶工措施的合理性和可操作性等等。1.3三级施工进度计划的编制从秦山三期的工程实践来看,里程碑进度、主进度只是一个目标和规定,CC进度也只能反映一个全面的进度状态和趋势,真正可以起到控制进度作用的是承包商负责编制,AECL业主负责指导审查的三级进度计划(合同规定:核岛部分由AECL负责指导审查,常规岛部分由业主负责指导审查,该进度计划共包括49413条活动,其中核岛部分30322项活动,常规

9、岛部分19091条活动。现以常规岛为例阐述三级进度计划的具体编制方法。1施工活动的确定:根据系统流程图和移交边界图,详细列出各系统的施工活动(具体到每条管线和每个设备,并为每条施工活动确定作业分类码,作业分类码包含:系统名称、移交包编号、合同包编号、工种、施工活动区域、二级活动代码等信息;如果施工活动是以区域进行的,则需要以几个重要的设备和房间为既定边界,对施工区域进行二次细化,设备和房间的名称就作为区域的名称,与此设备有关的管道、仪控、电气工作都划入该区域。对于同时与多个设备相关的工作内容则取其开始安装时所接设备为其区域,如:RCW系统是最大的水系统,内有管线数百条,几乎遍及整个汽轮机厂房,

10、被划分为热交换器区域、RCW泵区域、RCW高位水箱区域、热交换器下部区域、定子冷却器区域、凝汽器真空泵区域、润滑油冷却器区域、氢冷器区域、主给水泵区域、空压机房区域、冷冻水凝汽器区域等11个区域。有了详细的作业分类码,可以灵活地对施工活动进行分类和组织,例如,可按机务、电气、仪控等施工活动组织分类,供相应的专业工程师或施工班组使用。2确定逻辑关系:各系统的施工涉及到机务、电气、仪控、检查试验、保温、油漆等很多工种,其逻辑关系主线是:设备安装大管道安装小管道安装电气、仪控安装检查试验移交保温油漆。在逻辑关系确定前,先充分听取各系统工程师的意见,调整各工序间的逻辑关系。其次,充分考虑其他制约的因素

11、,如,设计问题能否及时答复,缺损件材料是否按期到达,设备缺陷是否及时处理等,使施工顺序502更科学、更合理,形成以逻辑关系驱动的网络计划,为日后计划执行阶段预测各系统的移交日期做好了技术准备。需要说明的是,逻辑关系并不是一成不变的,在实际施工中,施工顺序可能会根据现场实际情况而发生变化,必须通过不断地调整逻辑关系来确保计划与现场施工的一致性。3确定工期:有了详尽的施工活动和合理的施工逻辑,还需要确定施工工期。在确定工期时,首先统计各系统的剩余工作量,并参考施工工作面、人力和机具投入情况,初步确定施工活动的工期;其次,根据CC进度计划的要求,对工期进行进一步的调整,特别是对位于关键路径上的系统,

12、在征求承包商的意见后适当压缩工期,以满足上一级进度的要求。像核电厂这样庞大的工程项目,先进的项目管理软件是十分必要的,三期工程从业主方到总包方AECLB ECHTELHITACHI,及施工单位均采用P3项目管理软件编制工程进度计划,并使用相同的工作分解结构,一方面便于业主及管理单位审查承包商的进度计划,同时也保证各参建单位的数据相同。2影响工程进度主要原因分析秦山三期工程已于2002年9月21日顺利实现1号机组首次临界,并有望在合同规定日前实现临时验收里程碑目标。但在工程建设过程中,特别是2001年上半年,工程出现了严重延误现象,根据CC进度的显示,核岛系统实际移交只占计划移交量的34.1%,

13、常规岛系统移交只占计划工作量的45.6%,工程总体拖延23个月。造成工程拖延的主要问题包括:1设计问题(1设计问题的主要原因是外方设计深度不够。由于从谈判到合同签订只历时1年半的时间,因此造成供货方设计组织仓促,设计方按合同规定日期提交的图纸往往不是最终版本,造成到达现场的图纸变更频繁以及施工技术条件(技术规格书的大量修改。据统计,在土建施工过程中部分图纸升版达22次,电缆敷设Int EC数据库(Int EC是以数据库的方式代替国内传统电缆设计的原理图、方块图和接线图的不完整、错误率高及多次升版(至2002年底已达80多版次,致使现场电缆无法敷设,或已敷设好的电缆重新抽出,既浪费材料又消耗了人

14、力。1号机组11.6kV6.3kV和U PS系统、仪用空气系统和水处理厂房都是因为电缆敷设和后续的端接工作延误了系统移交。(2由于外方无法提供完整的设计图纸和设备材料清册,因此也不可能编制并向业主提供一份包括设计和设备供货在内的综合性三级进度计划,也没有三级计划的配套专项计划,使得业主无法实现预先对供货状况进行审查,施工单位也无法进行有效的施工准备工作。2设备、材料供货问题部分设备材料及配件的供货不能满足现场安装进度要求,或设备缺陷不能及时处理,或由于设计变更造成的材料短缺得不到及时补充,及外方对设备材料管理上的缺陷也是制约工程进度的主要原因之一。(1设计与采购接口产生的设备材料配件的短缺,是

15、三期工程的一个突出问题。例如:再循环水系统(RCW大部分设备安装完成后,仍然缺49只阀门,其原因是由于设计者不清楚这些阀门是由设备厂一起供应,还是需要单独列清单进行采购,而项目管理组织中又没有专门的小组或人员对问题进行澄清,直到现场安装完成,发现没有这些阀门的供货信息才追加采购。(2前述的设计修改,也是造成新的材料短缺的因素之一,例如:电缆的短缺。电缆的供货从总量上是够数的,但设计修改后,造成有些型号的电缆缺少,有些供大于求。(3部分设备质量的缺陷,造成某些系统迟迟不能移交或投入使用。水处理厂的23台电机,就有20台退货。1号机组11.6kV6.3kV 系统多台干式变压器铁芯绝缘不合格及35台

16、开关动作电压低于标准;2号机组蒸汽发生器热板开槽错误和1号、2号主泵电机在试验过程中发现绝缘烧焦;核级阀门质量问题、主变接地电阻不合格等等。尽管经过双方的调查、交涉,承包商又重新订货,但国外订货需要一定周期,因此给现场进度造成很大压力。602(4外方的货运包装混乱,装箱单与实物不符时有发生,给仓库管理工作及承包商的领料工作带来混乱,采购清单和装箱清单常常出现不能一一对应,例如:电缆桥架压板及螺栓螺母和双面槽板、1号机组11.6kV室外共箱母线、两台干式变压器和1号机组U PS系统的蓄电池支架等,装箱清单都列明,实际材料均未供应。再如:水处理厂刮泥器全部是散件到现场,且无装配图纸,厂家服务人员在

17、安装承包商的协助下,经过反复拼装才装好,造成相应安装工作无法正常进行。由于包装的问题严重,总包商也不得不中途更换分包商。(5总包商与其分包商的设备编码没有统一,造成外方仓库管理混乱,对其分包商来的一些设备,常常不登记,不开箱检查核对,造成安装承包商领料的随意性,也是设备材料经常出现虚假短缺的原因之一。3设计单位的现场技术力量不足外方现场技术力量和水平不能满足工作要求,主要表现为现场出现的设计问题久拖不决,使工程项目进度受到延误。在秦山三期工程中,设计问题的解决周期大部分需23周,有的长达23个月,有些虽给予了答复但不能实质性解决问题,需要往返多次才能解决,严重影响了现场工作的开展。如:备用电源

18、变压器散热器与11.6kV共箱母线相碰问题、高压套管A相中心偏离问题、RSW泵电机和泵本体中心错位51cm问题、电气设备的保护定值不能很快确定等等,都严重影响安装工作的连续有序地进行。据统计截止2001年8月,调试队电气组发出的66份CCR,只回答了35份。产生现场设计力量不足的原因涉及以下几个方面:(1外籍分包商的现场设计人员只有十五六个人,而且工种不全,缺少电气和仪控工程师。许多电气和仪控设计问题需要通过E2mail 发回美国本部解决,本部的原设计力量也已解散,再加上本部人员对现场不熟悉,往往要多次询问情况,而且常常答非所问。在现场的外方工程师经验不足,而且有时不愿意听取施工单位的建议,语

19、言方面的困难也给现场解决问题造成很大困难。(2外方项目管理薄弱,除表现在对设计的管理外,还表现在对设计设备的接口管理和对设备供货厂家控制不力。当设备出现问题需要厂家提出解决方案时,不能得到及时答复。主合同在这方面也缺少对供货商强制性规定,该主合同中的缺陷也给解决纠纷增加相当大难度。4施工单位自身存在的问题,也对进度拖延产生影响。(1施工单位习惯于国内的项目管理模式,在项目开始阶段的磨合期,不能很好地适应AECL的管理要求,特别是在进度管理、文件管理、系统移交管理等。(2转化设计的技术力量不足,高层领导没有尽早地重视。5.08cm及以下的小口径管道详细的现场二次设计的责任是施工单位,但是由于设计

20、技术人员缺乏,小管道的设计严重制约系统完工,特别是仪表管设计。(3人力资源不足,而且不平衡。计划管理、现场技术员和管理人员的不足再加上外语水平的限制,造成施工前技术准备、材料准备不充分,系统完工前竣工移交文件提交不及时。现场安装工人中电气、仪控技术工人不足,造成在机务、管道安装工作过程中电气、仪控安装工作不能及时跟上。(4施工单位对设备、材料没有建立有效的二级仓库管理,对设备和成品维护保养措施欠缺,使得材料丢失和设备成品受损时有发生。3业主在进度控制中采取的主要措施和经验3.1业主将承担控制工程总体进度的责任秦山三期工程是一个总体意义上的交钥匙工程,尽管已有相当部分的工作通过合同责任转移到业主

21、身上,但总包商在管理过程中如果遇到与其利益有冲突时,他们首先考虑的是推卸责任、减少自身费用的增加,因此在这个时候,总包商作出的决定往往是不公正的或非最佳选择,业主对事件的判断、及时的介入就显得十分重要。为有效地执行上述工作,业主建立了进度控制机构(工程计划处、工程管理处,除对702A ECL 提交的计划进行审查外 ( 工程计划处责 任 ,还要对施工的实际情况进行监督及信息反 馈 ( 工程管理处责任 。除此之外 , 相关业务处 室同样对自己职责内的进度进行监督并承担信 息反馈责任 , 如 : 文档处负责对图纸 文件供货 的检查 、 物资供应处负责对设备供货进度的监 督等等 。 业主认真履行合同中

22、规定的责任 ,例如 : 施 工场地 、 、 、 、 道路 水 电 通讯 , 以及由甲方承担的 设备材料供货 , 也是影响施工单位按计划完成 项目进度很重要的条件 。 到项目后期 , 对众多的现场施工修改和变 更的商务问题 ,对承包商合理索赔的认可 ,及时 支付工程进度款等等 , 均会对项目进度产生直 接或间接的影响 。因此我们说 , 不管是总承包 合同也好 ,是业主自己进行项目管理也好 ,其差 别只是有些管理功能或多或少委托给他人进 行 ,但项目进度的最终责任将落在业主身上 。 3. 2 分解计划 , 抓住过程控制是关键 一个合理的总体进度计划离开了周密的细 致计划加以分解是很难实施的 。对于

23、秦山三期 工程来说 , 除有合同规定的里程碑和主进度计 划外 ,相应配套的支持性资料还有图纸 文件供 应、 材料 设备供货 、 、 土建 安装 、 调试 、 人员培训 等一系列专项计划 ,在时段上 ,我们还要求承包 商编制月工作计划和周工作计划 , 细化到每日 的施工工作 , 从而达到以日保周 、 以周保月 、 以 月保年 ,进而保证总体项目进度的实现 。 3. 3 管理措施的应用是保证进度的有效手段 计划的下达 , 执行过程中信息的反馈是进 行有效控制的重要措施 。 在工程实践中 ,施工单位按照业主的要求 , 将 CC 进度计划复印分发到施工班组 、 系统工 程师 、 管理人员和项目经理手中

24、 , 做到作业层 、 技术层和领导层都熟悉工作计划 , 按计划开展 工作 。 此外 ,我们还建立了两个信息反馈渠道 。 一个是安装承包商系统工程师将其所负责 的系统安装工作的进展情况和存在问题 , 每周 及时反馈给工程计划部门 , 业主现场工程管理 人员将独立地进行现场跟踪 。为提高信息反馈 质量 , 业主还对跟踪人员进行了三级进度计划 208 培训 , 要求其对本周开工和完成的活动给出具 体开始日期和完成日期 , 对未完成的活动给出 完成百分比或预计完成日期 , 对没按目标进行 的活动给出其中的原因 , 并对后期可能发生的 问题进行预测 。工程计划部门每周根据反馈的 信息对进度进行更新 ,

25、绘制出系统移交对比曲 线 ,并将更新后的两周前瞻计划下发给施工单 位 ,使其高层领导了解本周计划的实施情况以 及未来两周的施工活动 , 以便及时指导施工和 纠正施工逻辑 , 为已经或可能发生的问题提前 做好控制准备 , 同时为高层经理协调会提供参 考意见 。 另一个是建立了设计和材料遗留问题数据 库 。数据库的信息要素包括 : 系统名称 、 IS 编 B 码、 移交日期 、 预计移交日期 、 QOR FCR NCR 的编码 、 问题描述 、 分类 、 要求关闭日期 、 责任 方、 实际关闭日期 、 移交包提交日期 、 实际移交 日期等等 ,每天的录入和更新 ,管理单位负责数 据库的维护 。数据

26、库的建立 , 使得各方能够及 时得到最新的设计和材料问题资料 , 大大地提 高处理问题的效率 。 在建立设计和材料遗留问题数据库的基础 上 ,业主又指导施工承包商建立了系统移交前 未完项数据库 。在系统计划移交前两周 , 业主 对将要移交的系统进行现场巡检 , 形成系统未 完项清单 ( Walkdown Punchlist 并录入数据库 , 承包商根据此清单安排现场工作 , 直到系统移 交后所有未完项关闭为止 。 抓产生问题的源头 , 建立有效解决问题渠 道 ,是秦山三期工程管理措施中又一个显著的 特征 。 设计问题 ,设备 材料问题是施工的前提和 基础 ,抓住这个源头 ,给施工单位创造有效开

27、展 工作的外界条件 , 工程进度控制也有了基本保 障 。我们在这方面采取的主要管理措施包括 : ( 1 建立各种专题例会制度 ,并根据事情的 轻重缓急决定会议的召开频度 , 主要的专业会 议有 : 设计 、 材料协调会 、 现场施工协调会等 ,重 点强调工作层能够有效地解决现场的问题 。 ( 2 形成现场高级经理例会制度 。为进一 步加快解决各种在专题会上解决不了的问题 , 每周召开两次有设计 、 、 供货 管理单位和施工项 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 目经

28、理参加的高级经理协调会 。 ( 3 明确工作层与决策层的责任 ,制定程序 并改善工作方式 , 提高解决问题效率 。充分利 用管理单位 ( CM T 在现场设计方面的能力和 经验 ,以及 ZTPC 国内采购方面的能力 ,解决非 重大现场设计变更和采购符合技术规格书要求 的国内替代材料 ,支持系统移交 ,相应开发了如 下程序 : 非重大 FCR 的处理程序 ; 国内材料代 换管理程序 ; 设备消除缺陷管理程序 。并成立 了专门小组 , 如 BOP 联合计划组 、 联合移交组 和系统未完项处理组 ,加大了进度偏差分析 、 系 统移交和未完项处理的力度 。 ( 4 现场问题往往是技术问题和商务问题 交

29、织在一起 ,在工程实际运作过程中 ,中外方均 意识到必须实行现场工作与商务问题分离 , 使 现场工作不受商务问题的影响 。因此 , 双方在 协调会上签署了备忘录 , 尽管没有彻底解决问 题 ,但加快了大部分小问题的解决速度 。 ( 5 对于问题较复杂 ,涉及重大责任不清或 需要增加额外费用时 , 及时通过合同双方的总 经理协调 , 有个别问题还会要求双方总部出面 解决 。三期工程这类需要各自总部出面协调的 问题包括 : 管道支吊架供货责任的再确定 ; 蒸发 器热板加工错误更换 ; 水处理厂 20 台不合格电 机的退货等 。 虽然合同中对业主 、 总包商 、 施工单位的责 任都有详细规定 ,但在

30、实际操作中 ,往往总是业 主、 总包商 、 施工单位的因素交混在一起 , 难以 严格区分 。最好的方式是 , 对可以立即明确的 问题立即明确 , 对纠缠不清的问题迅速提交更 高的决策机构解决 , 并且采用书面信函形式记 录 。至 2002 年底 ,合同双方来往的信函已达到 50 000 封 ,各种会议纪要近万份 。 3. 4 适时地采取 “赶工” 措施 , 为工程总体进度 实现合同目标打下基础 像前面已经阐述的那样 , 在 2001 年上半 年 ,工程进度形式出现严重局面 。业主通过对 情况的了解和分析 ,从 2001 年 8 月 27 日至 12 月 4 日与总包商 A ECL 一起组织发起

31、 100 天 “ 工作计划” 。 “赶工” 措施实施中的经验和体会 : ( 1 做好 “赶工” 前的各项准备 ,包括计划的 制定 、 劳动力调遣 、 施工机具的增加 、 材料的准 备和额外资金的保证 、 激励措施出台等 。 ( 2 建立计算机网络 ,统一所有参建单位的 信息 ,使各方及时了解工程进度第一手资料 ,通 过对进度计划的跟踪和分析 , 加快各类信息的 沟通与反馈 ,并检查落实 。 ( 3 必须牢牢抓住安全和质量 , 防止在 “赶 工” 期间出现安全和质量事故 , 事前提出要求 , 事中进行检查 ,事后对问题纠正措施的评价等 , 都是有效的质量管理手段 。 ( 4 建立快速解决问题渠道

32、及相应的程序 , 实现问题的分层次管理 , 是提高工作效率的有 效措施 。特别注意的是 , 建立分开处理商务与 技术的渠道是十分重要的 。 ( 5 西方的管理模式和国内管理相结合需 要研究 , 特别强调加强对各类工作和事件的过 程记录和文字资料的整理 , 包括建立有效索赔 管理机制 。 ( 6 100 天工作计划” “ 也起到促进调试人 员尽早介入工程的作用 。系统移交初期 , 调试 人员往往等到建安承包商将其工作全部完成 , 移交文件提交后才开始该系统的准备工作 , 这 样调试人员对现场不熟悉 , 而且检查提出的问 题的 时 间 太 晚 , 影 响 系 统 调 试 工 作 的 开 展 。 “

33、100 天工作计划” 期间 , 调试人员积极地介入 系统工作 , 并参加由管理单位组织的系统现场 巡检工作 ( 提前两周 , 形成了承包商 、 管理单 位、 调试队联合检查的未完项清单 ,同时将此清 单中的未完项进行分类 , 分成 A 、 两类 : A 类 B 移交前必须完成的工作 ;B 类 移交后 可以随调试工作一起完成的项目 。这样承包商 能够及早地了解调试人员的要求 , 调试人员也 能及早地熟悉系统 , 形成安装承包商和调试队 紧密配合的良好局面 。 “100 天工作计划” 的效果是明显的 。核岛 部分在 100 天期间应移交 46 个系统 ,实际移交 了 43 个系统 , 占 93 %

34、 ; 常规岛部分应移交 64 个系统 ,实际移交了 58 个系统 ,占 90 % 。而且 关键系统都已移交调试 , 基本达到了预期的目 的 ,为调试工作的有序开展创造了条件 。 通过 100 天工作计划” 使工程进度基本 “ , 符合 CC 进度计划要求 ,在此基础上 ,再次对建 209 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 安工作后续系统和调试工作进行了总体安排 , 并升版了 CC 进度计划 ( 2 版升 3 版 ,使其客观 地反映现场实际 , 又能有效地指导调试工

35、作 。 但这种 “赶工” 性质的工作计划也会带来负面影 响 ,例如 : 容易造成不顾质量的抢工 ; 现场工程 上去了但软件跟不上 ; 各方面额外费用的增加 , 100 天工作计划使业主一方面就额外增加投入 近 1 000 万人民币 。因此只有抓好日常的工程 进度控制 , 才能使工程三大控制目标全面得已 实现 。 秦山三期 ( 重水堆 核电站工程建设 , 凝聚 了中加双方核电工程建设者的心血 , 刷新了一 个又一个重水堆工程建设新记录 , 培养了一批 懂技术 、 会管理的核电建设人才 ,建立了我们自 主的建设管理机制和决策程序 , 为中国核电建 设史增添了新的一页 。工程进度控制仅仅是其 中一个

36、小小的缩影 , 但它的经验和教训势必会 在今后的核电项目管理中发挥其作用 。 Schedule control in t he contruction of Qinshan III ( PHWR Power Project CHEN Hua ( Third Qinshan Nuclear Power Co . Ltd. , Haiyan of Zhejiang Prov. 314300 , China Abstract : The organization , planning system and key point s of schedule cont rol in t he const ruction of Qinshan III ( PHWR