LHPSM销售方法培训教材(共77页).ppt

1、 广东励康信息有限公司销售二部高效销售的要素销售培训销售培训销售能力销售能力销售管理销售管理销售方法销售方法高效高效销售销售高效销售l目标l将(mind share)转化为市场份额(market share)l从现有客户中获取更多的收入(customer share)l获得新客户，增加工作量l利用关键要素: 雇佣、激励计划、职业培训、销售方法(HPSM)lLHPSM销售方法的目标l在客户的购买过程中的每个阶段，创造客户价值l改善业务机会队列的（opportunity pipeline)的数量、质量和推进速度l创造并利用销售团队的力量l对销售人员的好处l缩短销售周期l提高成功率l更多和更大的销售

2、机会LHPSM的设计原则l以客户为关注焦点l与销售管理系统集成l推进共同的销售方法，用于复杂和简单的交易。l共同语言l共同的结果和销售周期l共同的销售文化l方便与厂家沟通l方法现成，结果可预测、测量和重复，并容易使用l丰富的工具帮助销售l通用和可扩展什么是LHPSMn我们如何能更快地销售和提升我们对客户的价值？购买程序Buying Process销售过程Selling Process可验证的结果Verifiable Outcomes销售工具Sales Aids管理系统Management Systemn客户趋向何购买?n我们如何集中力量于合适的业务机会、合适的客户人员、和解决客户合适的问题n我

3、们如何知道客户愿意对我们做更深入的了解和合作？n我们如何将学到知识更有效地用于下次实践？LHPSM是以客户为关注焦点的流程对商业环境进行评估制定战略和措施解除担心并作出决定确定解决方案评估选择确定需求客客 户户 购购 买买 步步 骤骤实施解决方案并评估结果了解客户的商业和IT环境制定与客户战略相对应的销售计划成交制定解决方案向客户阐明公司的能力并确认机会建立或改变客户购买愿景监督实施并确保满足客户期望 销销 售售 步步 骤骤1234567发现机会验证机会成交提交方案确认机会客户认可的结果或进展阶段对商业环境进行评估制定战略和措施解除担心并作出决定确定解决方案评估选择确定需求实施解决方案并评估结

4、果了解客户的商业和IT环境制定与客户战略相对应的销售计划成交制定解决方案向客户阐明公司的能力并确认商机建立或改变客户购买愿景监督实施并确保满足客户期望1234567确定需求确定需求评估各种选择或解决方案评估各种选择或解决方案评估风险评估风险第一步：了解客户的商业和IT环境当客户正在：评估商业环境我们要：了解客户的业务和环境销售代表应领导该活动：p研究客户所在的行业，其竞争对手和业务方向；p收集客户的商业和IT方面的信息；p确定在现有商机中的优先次序；p制定发展客户关系和覆盖的战略；p发展引导客户思维的战略（Develop thought-leadership strategies for Te

5、am IBM）当取得右边列出的结果时，表明我们已获得阶段性成功：客户和销售团队均认可双方发展关系的价值可验证的结果：p客户的商业计划与公司优先次序相符p客户的关键人员与销售团队的人员进行过沟通在公司内部反映为：p建立了业务计划和在销售团队内进行沟通p排列了商业机会的优先级别p执行客户关系和覆盖计划了解客户的业务（1）lP=利润lR=收入lC=成本lP=R-C了解客户的业务（2）l战略部署模型（SAM）高高低低关注价格关注收入运作效率行业领先者行业落后者市场渗透了解客户的业务（3）l战术影响模型（TIM）高高低低关注价格关注收入增加收入的行动计划增加收入的行动计划通过方便客户联系服务中心，来提高

6、客户的忠诚度建立新的渠道来增加小客户的覆盖改革产品设计过程来加快产品上市的速度降低成本的行动计划降低成本的行动计划关闭三号工厂来优化制造资产通过集中采购来提高产品质量通过集中运输来改善后勤系统的效率商业动议（BUSINESS INITIATIVES）面向收入（R）或成本（C）期望的商业结果计划的商业行动R&C加快新产品上市的速度改善产品开发流程R扩大国际市场到中欧和东欧在当地选择合作伙伴C减少库存费用将库存控制交给几个主要供应商并且增加质量监督C改善采购效率采购外包期望的商业成果期望的商业成果计划的商业行动计划的商业行动可测量的可执行的可操作的广义而不是狭义的与行动的动机相关联关注业务通过通过

7、通过通过通过了解客户的IT环境l我们应该知道关于IT什么？lIT部门的组织结构lIT基础设施lIT战略lIT购买倾向了解客户的IT环境(续) 高高低低关注价格关注收入运作效率行业领先者行业落后者市场渗透IT业务方向了解客户的IT环境(续)l技术偏好分析一般偏好特定偏好购买或新建允许业务单位在政策范围内自行选择应用Windows Office SuiteJavaPeoplesoft in HROracle FinancialsUNIX服务器TCP/IP成熟技术，而非新技术系统和网络SUNOracle DBCisco networks集中化的系统管理自动运作系统管理CA tool TSM尽量使用自

8、身人员咨询和服务集成公司的名称服务公司的名称第二步：制定与客户相适应的计划当客户正在：制定商业策略或我们要：了解客户的业务和环境销售代表应领导该活动：p开始与客户对话发掘商业需求p将思维领先转化为潜在的商业机会p评估客户的需求的动机p建立初步行动计划（INITIAL OPPORTUNITY PLAN）或选择放弃当取得右边列出的结果时，表明我们已获得阶段性成功：客户有兴趣与销售团队人员一道工作可验证的结果：p客户认可行动计划（关键）p与客户引导性质的谈话获得成功p客户承认需要行动的原因p识别出客户中的有关主办人（SPONSOR）和并使其参在公司内部反映为：p销售周期=发现商机（IDENTIFIE

9、D）p初步行动计划包括对商业机会的评估p更新客户计划痛苦链（Pain Chain)痛苦链举例评估商业机会l四个关键问题l商机存在吗?l我们有能力竞争吗?l我们能赢吗?l是否值得赢?商机存在吗?#1客户的商业计划本项目对应的商业计划是什么?本项目的主要问题和目标是什么?谁提出该项目? 谁来进行?本项目如何与客户的商业计划相关?#2客户的市场和业务概况客户的产品和服务是什么?什么是客户的主要市场?谁是主要的客户和竞争对手?客户业务的内在和外在的驱动因素是什么?#3客户的财务状况收入可利润的趋势如何?与类似公司相比客户的财务状况如何?财务展望如何?客户衡量业绩的主要指标是什么?#4拨款本项目的预算是

10、多少?客户的预算或拨款程序如何?与其他项目相比,该项目的优先级别如何?客户的资本如不用于本项目,将用在何处?#5动因见下页迫切动因l为什么客户要行动?l何时为客户作出决定的最后期限?l如果项目被延期的话,结果是什么?l如故项目按时完成对客户有何好处?l项目对客户业务的影响有多大(可测量的)?我们能竞争吗?#6正式的决策的流程客户决定的标准是什么? 正式的决策程序如何?那个决定标准最重要?为什么?谁制定决定标准?#7解决方案符合客户的商业计划我们的解决方案能很好地满足客户的业务计划吗?客户如何认为?是否需要对方案作修改或改进?我们需要什么外部资源来满足客户需求?#8解决方案符合客户I/T偏好我们

11、的技术方案如何与客户的IT偏好接口?我们的IT解决方案是否解决了客户的问题?客户如何认为?是否需要对方案作修改或改进?我们需要什么外部资源来满足客户需求?#9对资源/能力的要求销售团队的多少时间应用于该商业机会?需要投入多少额外的内部和外部资源和/或能力来赢得该项目?计划的销售费用是多少?机会成本如何?#10 独特的商业价值见下页#11先行的客户关系我们现在与客户的关系如何?竞争对手与客户的关系如何?那一方的关系对该商机产生竞争优势?与客户眼中的理想关系相比,我们和竞争对手那个更接近?独特的商业价值l我们将交付何种特定和可衡量的商业结果?l客户如何定义价值? 如何衡量?l我们如何用客户的语言来

12、确认价值?l客户有无明确表示他们认可我们交付的价值?l这些价值能否将我们与竞争对手区分开?我们能赢吗?#12接触有权的客户客户中的谁希望我们赢?他们做了什么显示出对我们的支持?他们愿意为我们说话(行动)吗?他们有权吗? 他们能称为有权主办人(Power Sponsor)吗?我们是否起草了sponsor letter 并且与之进行了讨论?#13客户的购买愿景对于该商机客户有购买愿景吗?我们完全明白客户的购买原景吗?我们有无帮助客户建立购买愿景?我们有无使客户的购买愿景与该商机尽量相一致?#14非正式的决策过程决定真正地如何决定?什么无形的和主观的因素将会影响决定?什么是未说出来的问题?我们是否知

13、道他们私下的想法? 那些对我们有利?#15政治在决定过程中谁是最有权有势的人?他们希望我们赢吗? 为什么?他们能影响决策的标准吗?他们能制造紧迫感吗? 他们在过去是如何做的?我们能赢吗?(续)#16文化能力客户的文化如何?与我们公司相比较有何区别?客户对待厂家和供应商的哲学如何?我们能调整和适应吗? 我们想吗?#17评估机会对于该机会我们有评估计划吗?我们有无同有权主办人讨论过该计划?我们有无取得有权主办人对该计划的认可?计划中有无共同的检查点(checkpoint)?值得赢吗?#18近期收入收入额有多少?超过我们的最低要求吗? _元什么时候成交?是否在我们的时限内? _天#19远期(未来)收

14、入在明年的收入有多少? 未来三年的收入有多少?超过我们的最低要求吗?本项目与未来的收入有何关系?在承诺前如何确保客户的期望得以实现?#20赢利本商机的预计利润有多少?超过我们最低要求吗?折扣对我们的利润有何影响?我们如何能增加该项目的利润?#21风险程度我们自己如何会导致解决方案失败?我们交付价值给客户的重要依赖条件是什么?客户如何会导致解决方案失败?如果项目失败,对我们的业务有何影响?#22战略价值除收入外该商机能否带来其他价值?该机会如何与我们自身的商业计划吻合?我们如何利用该机会从其他客户或市场获得收益?该机会如何能帮助我们改善我们的产品和服务?竞争策略正面侧面分段发展防御进攻型策略防守

15、型策略竞争策略(续)进攻型进攻型防守型防守型使用迫切需要行动, 或制造迫切的行动的理由处于竞争的位置无迫切的要求处于不利位置正面侧面分割防御开发类型选择解决方案改变规则小块隔离投入声望和平共处孤立延迟条件3:1领先规模速度突然性有长处竞争对手有弱点有商业价值有客户内部支持一只脚已踏入在某些部门或地点在某些业务单位能与竞争对手相处根基深全面防御进行市场投资开始进入有吸引力的未来方案告诫炫耀显而易见投入大量资源时机目标销售成本为未来打下基础扩大范围与对手隔离确认重返信任感部署内部力量竞争策略总结开始是否有迫切动因(#5)或是否能制造一个?能竞争吗?(#6-#11)有无3:1的领先优势?正面进攻解决

16、方案声望能改变或扩大购买标准吗?侧面进攻A BA=A+1能否分割机会,找出有利润并且能赢的部分吗?在客户内部是否有需要保护的阵地?未来有收入吗(#19)或有无战略价值(#22)?分割小块(niche)和平共处防御隔离孤立开发投资延迟放弃是是是是是是是否否否否否否激发兴趣l寻找客户内部有痛苦的人l没有痛苦就不想改变l瞄准位置高的人l关键人员名单l激发好奇心, 而非紧张情绪l利用各种场合来使客户产生兴趣l销售工具 l建立业务关系的提议(信)l成功案例l价值陈述关键客户名单-制造业举例关键人员痛苦CEO市场份额下降未达到投资者的预期利润下滑股票收益下降(EPS )COO质量不稳定营运成本和费用上升差

17、价降低价格升高不能满足现有客户需求营业利润下降不能稳定地达到生产率指标CFO利润流失缺乏准时、准确的报告现金流量问题ROI和ROA下降关键人员痛苦销售/市场副总裁VP Sales/Marketing市场份额下降收入减少销售和市场成本增加不能作出准确的销售预测制造副总裁VP Manufacturing未能按制造/发货计划进行库存过高新产品的开发成本过高缺乏资本和设备不能完成成本目标Business Development PrompterThis is _ with IBM Business Partner. Our company has been working in the manufac

18、turing and distribution industry for 10 years. In todays marketplace, what we are hearing from other PresidentOwners of Companiesis their desire to offer their customers and vendors the latest technology to make it easier to do business with the company and to be competitive. We have been able to ad

19、dress this need, especially in the area of the electronic exchange of documents(EDI) by offering a least cost method of implementing this technology using the Internet. The savings on both set-up and on-going costs can be as much as 50% versus traditionalEDI methods. Would you be interested in how w

20、e accomplish this? 成功案例的要素境遇境遇:主要人物的名字/职位和所处的行业关键问题关键问题:销售人员要解决的主要人物所面临的主要问题原因原因:以上问题的起因。注意：销售人员是列出所有可能的原因还是列出部分原因，取决于想要针对的客户情况而定。能力愿望：能力愿望：应引用成功案例中客户的话来说明当发生了（什么）商业事件、采取行动的人（谁）、和用非技术语言描述需要什么能力来解决以上问题。我们提供的解决我们提供的解决方案：方案：该句可简单的描述为“我们为其提供这样的能力”。如果在希望得到的能力部分已经对解决方案作了较为具体的描述，则销售人员应避免提级用到的具体的技术和服务。注意：这是

21、在销售周期的早期，应避免谈到具体的技术或服务。结果结果结果应是具体可测量的，如金额（￥）、个数（#）、比例（%）等。成功案例举例“We believe that if a company has the proper application software installed, by using the Internet, they can be set up to exchange any business document with any company in a matter of days at a very reasonable cost.”Value Statement Int

22、ernet EDI In A BoxnProper application software installednAccess to the InternetnHave trading partners who want to exchange documents.Assumptions第三步：建立客户的购买愿景当客户正在：识别需求时我们要：建立客户的购买愿景销售代表应领导该活动：p 澄清商业需求并且确定初步需求p 将客户的商业需求与概念性的解决方案相联系p 确定客户愿意推动该项目并且有能力作出决定p 商讨能否接触在该项目中有决定权的人当取得右边列出的结果时，表明我们已获得阶段性成功：客户描绘

23、了商业需求、购买愿景、和同意我们接触有关上级领导可验证的结果：p 客户确认了商业动议和需求p 客户有购买愿景和或者是我们成功地影响了客户的购买愿景p 客户同意了初步的满意条件p 意向书征得客户的同意和承认在公司内部反映为：p 销售周期=证实（validated)p 更新销售预测中的成功率p 更新商机计划内容l回顾职位/影响力概念l引导客户偏向励康的购买愿景l接触权利人物职位 对 影响力01234512345职位（正式）（非正式）影响力政治结构内圈识别影响力商业价值历史记录理念和政策派系关系谁来定义和创建?谁来推动?谁来建立?谁来改变?过去谁取得成功?谁获得新的任命?谁与谁有联系?他们向谁建议?

24、组织结构分析图图例说明A 批准人D 决策人E 评估人U 用户 主办人+ 支持者= 中立者- 非支持者X 敌对者I 改革者V 前瞻者P 实用注意者C 保守者L 滞后者 未接触 暂短接触 多次接触 深入接触组织结构分析图内圈政治结构9 Block Vision Processing ModelReason1Impact1R2I2R3I3诊断原因探索影响使可能的解决办法形象化开放式提问控制式提问确认式提问（封闭式提问）使用痛苦清单R1I1C1R2I2C2R3I3C3痛苦清单痛苦:情形: title, company解决方法:123456712345671234567原因影响能力建立购买愿景R1“能否

25、告诉我什么造成（重复痛苦或问题）？”I1“除了你本人外，贵公司还有谁受到了（重复痛苦）的影响？和如何影响到他们的？“C1R2“是不是因为？”# % ￥I2“(重复痛苦）造成了?如果确切，（某某）也会受到影响？“# % ￥R3“因此，造成（重复痛苦）的原因是？”I3”我刚听您说（重复受影响的人和如何被影响），似乎不是你一个人的问题，而是 问题！“痛苦￥开放式提问控制式提问确认式提问（封闭式提问）创造购买愿景潜在痛苦潜在痛苦(之前未曾考虑过或未关注到解决带来的价值)激发兴趣创造愿景正在经历的痛苦正在经历的痛苦愿景愿景经办人和l经办人l信息l内部销售l通向权利任务的通道l权利经办人l不管他们的职位如

26、何,只要他们愿意就能得到他l能带你到客户组织内部任何想去的地方l能安排导致最终购买的步骤l该人一般处于政治结构或内圈怎样向顾客提问（怎样向顾客提问（1）怎样向顾客提问怎样向顾客提问向顾客提问是一个很有技巧性的问题，许多销售人员都有自己的经验和小技巧。下面的内容总结和归纳了一些方式。尽量提出启发性的问题尽量提出启发性的问题在销售的过程中，销售人员在向客户提出问题的时候，最好避免客户只用“是”或“否”就能够回答的问题。如果向用户提出的问题对方仅仅用“是”或者“否”来回答，那么，销售人员获取的信息显然太少，因此不得不问更多的问题，然而绝大多数的用户都不会喜欢连珠炮式的发问，问题过多反而会吓跑用户。那

27、么怎样提问会比较好呢？销售行为的成功性，很大程度上依赖于销售人员对客户的了解程度。因此向用户提问的过程是销售人员获取价值信息的重要过程。所以，销售人员在客户面前尽量提一些客户需要很多的语言才能解释的问题，这种问题我们称之为“开放式问题”，并通过这样的提问获得具有价值的信息，而这样的提问方式，需要用户做出大量的解释和说明，销售人员只需要相对较少的问题就可以达到目的。比如“您要采购怎样的产品？”“您的购买目的是什么？”等等，这样客户就不得不说出更多的想法，从而使销售人员了解客户的真实目的。心理学的研究表明，绝大多数的人喜欢别人倾听自己的谈话，而非听别人说话，所以销售人员要利用简单有效的提问，使客户

28、不断地说话，做到仔细倾听，并在此基础上提出更深入的问题。我们都知道，许多时候，用户是将电脑的经销商当作专家来看待的，销商人员要善于利用这一点，即使客户是保守类型的，也要通过有效的问答，使客户将心中的想法表达出来，从而使自己从被动的地位转换为主动地位，这样就增加了销售成功的可能性。当然，开放式的提问方式，也是需要有所节制的，并非越开放越好，否则客户甚至不知从何说起。所以，在提出这一开放式的问题时，销售人员一定要有所预期，使客户不需要太多的思考就能回答。怎样向顾客提问（怎样向顾客提问（2）用问题来引导引导客户用问题来引导引导客户有些时候，客户往往是一个非常健谈的人，比如你问：“你今天过的怎么样？”

29、客户可能会从早餐开始一直谈到今天的天气、交通状况等等，漫无边际。事实上，我们没有必要了解许多对我们根本没有用的信息，因此，这时候我们就需要把问题转移到你的目的上来。这种方式与上面提高的方式恰好相反，我们称之为“封闭式”问题，就是用户需要比较确定的语言来回答的问题。“开放式”的提问方式，显然具有很多的好处，但是需要有一定的节制，否则可能销售人员和客户谈得很投机，却最终不能了解任何有价值的信息，白白浪费了很多时间和精力。对此，“封闭式”的提问方式，是很好的补充。“封闭式”的提问方式，最大的好处就在于能够确认客户对某一事件的态度和看法，从而帮助销售人员真正了解到客户的想法。比如“你确定要购买这种型号

30、的电脑，是吗？”，明确的提问，客户必然需要明确的回答。“开放式”的提问方式与“封闭式”的方式相配合才能在与客户的交谈中，使自己保持在主动地位，主动地引导用户按照自己的设想和思路逐步展开他的想法，经验丰富的销售人员往往是运用这两种方法相得益彰的人。建立对话的氛围建立对话的氛围你一定不喜欢审问式的交谈方式，在销售过程中也是这样，作为销售人员，在于客户交谈的过程中，审问式的交谈式大忌。没有人会喜欢被审问的感觉，审问式的交谈方式，会使客户有种被胁迫的感觉，因此，会增加客户的戒心，甚至招致客户的严重反感。大量地使用封闭式的问题，就会造成审问式的交谈结果。避免审问式交谈的最佳方式是耐心，许多人在提问的时候

31、，往往犯下这样的错误，不如在提出的问题中，前半句会是一个开放式的问题，但紧接着，作为补充，后半句又成了一个封闭式的问题。比如：“你喜欢做什么样的工作？我的意思是说你是否愿意成为销售人员？”。很显然，销售人员在销售谈判的开始过程往往会比较紧张，希望能够快速的结束整个过程。因此，会导致开放式问题开始，而快速地以封闭式问题结束，本想让客户更多的谈及自己的想法，发而急不可耐地将自己的想法强加给客户，因而欲速则不达。所以，建立对话式的讨论氛围关键是要有一定的耐心，通过开放式的问题，让用户多说一些，自己多请听一些，并在此基础上，不断有意识的将用户向自己的方向引导，最终达到自己的目的完成销售过程。有效的提问

32、方式小结（1）技能定义技能定义目目的的举举例例开放式提问 （以“如何”“什么”“为什么”“哪个”方式开头） 获取信息鼓励回答（避免被动） 这件事你怎么看？ 清单式提问 （呈现出选择、可能性或决择的问题） 获取信息鼓励询问对象陈述优先选择鼓励询问对象不只看一种选择 你认为现在营业中存在的主要问题是什么？营业额、缺勤、工作量太大或是别的什么？ 假设式提问 （让别人想象、探求别人的态度或观点） 鼓励人们从不同角度思考问题 如果你是我的话，你会怎样处理这个问题？ 有效的提问方式小结（2）技能定义技能定义目目的的举举例例 重复式提问 （返回信息以检验是否是对方的真正意图？检验你得到的信息是否正确） 让别

33、人知道我听见了他的信息检验获得信息的准确性 你是说如果我理解正确的话，你说的是 确认式提问 （表达出对信息的关心和理解） 鼓励信息发出人继续与你交流 我明白了！这很有趣！ 封闭式提问 （得到具体的回答） 用“是”、“否”回答 你今天迟到了吧？昨天你加班了吧？ 第四步：阐述公司的能力并确认机会当客户正在：评估各种选择时我们要：向客户介绍公司、公司的能力并且确认该商机销售代表应领导该活动：p 回顾/影响客户的购买愿景/评估标准p 准备初步解决方案和（价值陈述）p 记录评估计划和争取客户的权利经办人的同意p 评估对自身的风险决定继续或放弃当取得右边列出的结果时，表明我们已获得阶段性成功：客户的权利主

34、办同意继续完善初步解决方案可验证的结果：p 初步解决方案和价值陈述形成文件p 客户同意评估计划（下一步）或者我们决定放弃在公司内部反映为：p 销售周期=确认（qualified)p 更新销售预测中的成功率p 更新商机计划内容l回顾权利经办人的评估标准l影响购买程序l建立初步解决方案和价值陈述l完善初步解决方案和价值陈述评估计划事件周继续/停止收费拜访( )拜访( )拜访( )对权利主办提出初步解决方案,价值陈述(value statement)和回顾满意的标准*完善解决方案并征得客户同意*提出(说明)价值分析(value propositation)*定义受益的度量标准并回顾满意的标准得到法律

35、部门的同意*审核合同(或方案)的初稿*合同(或方案)提交批准*开始实施测量受益和回顾满意条件持续进行* 集体（共同）决定是否继续评估计划的注意事项l本评估计划l是否反映来自权利经办人的信息？l他们的兴趣、利益及他们的特定需求l是否能澄清和/或检查客户需求增加？l还有拜访谁？l使我们能证明：l对客户的业务价值/价值分析？l合适的技术？l适合客户需求的解决方案？l确认解决了客户满意的标准？l解决了法律和/或管理问题？l鼓励继续和增加l在解决方案正式提出前征求权利经办人的意见？l确定实施开始的日期？l预计的客户受益衡量标准？l设置了关键的继续/停止标志供集体作出是否继续的决定？l确定了潜在要收费的项

36、目？l反映了适当的时间安排？l初期关注精炼或扩展客户需求？l中期注重证实和加强客户对我们的倾向？l后期着重加强与客户的感情联络和将风险降到最低？选择初步方案的办法什么对客户的长期利益最有利？什么最容易销售？什么能战胜竞争对手？我认为客户要买什么？最符合客户现有的技术投资？买什么使我赚的最多？我们有什么可以买？什么对公司的长远利益最好？解决方案与客户问题间的桥梁痛苦商业动议商业动议解决方案要求/解决方案需求/潜在的设计初步方案价值陈述解决方案桥梁的构成元素与客户对方案的范围和优先次序达成一致考虑尽可能多的设计来满足需求为客户选择最优方案运用客户的商业动议和痛苦作为输入，来联结三要素。制定初步解决

37、方案R1I1C1R2I2C2R3I3C3咨询与服务应用软件系统与网络系统管理初步解决方案愿景综合解决方案概念（Integrated Solution Concept)应用软件系统&网络系统管理功能发挥功能的载体载体管理咨询&服务技能、知识与经验潜在价值投资范围时限使用ISC来组织信息应用软件系统&网络系统管理功能需求：未来方案设计：载体需求：未来设计：管理需求：未来设计：咨询&服务技能、知识与经验需求： 未来设计：第五步：发展解决方案当客户正在：选择解决方案我们要：与客户一道发展解决方案销售代表应领导该活动：p 回顾/影响客户的购买愿景/评估标准p 准备初步解决方案和（价值陈述）p 记录评估计

38、划和争取客户的权利主办人的同意p 评估对自身的风险决定继续或放弃当取得右边列出的结果时，表明我们已获得阶段性成功：项目的主管领导同意（批准）了提出的解决方案可验证的结果：p 双方都同意解决方案和价格p 客户同意我们的解决方案、价值定位、和时限p定出了签定合同的条件在公司内部反映为：p 销售周期=已提交方案（Proposed)p 更新销售预测中的成功率p 更新商机计划摘要l建立完全解决方案的共同定义l建立购买的财务动机l讨论初步方案预览的概念解决方案蓝图应用软件系统&网络系统管理业务考虑业务考虑:n功能适用n客户化需求n要实施的模块n对现有运作的影响n推广计划IT考虑：考虑：需要购买的应用与现有

39、应用的接口过时的程序业务考虑：业务考虑：性能标准与现有系统的兼容性要求的产品功能IT考虑：考虑：对现有网站的影响现有基础设施的可用性需新增的基础设施网络高层设计对现有负载的影响系统测试业务考虑：业务考虑：支持与帮助服务如何改变服务级别需求新的流程IT考虑：考虑：新流程改变现有的服务台需要新的产品来支持系统的改变服务级别协议咨询&服务业务考虑业务考虑: IT考虑：考虑： 挑选谁为队员? 如何管理项目?谁是计划的项目负责人? 谁为项目组成员?用户培训效果如何? 该项目如何推广到客户其他地方?应回答的问题客户观点客户观点我们的观点我们的观点应用是否有所有需要的功能？我们要投入多少工程师？现有的网络是

40、否会受到影响？是否要升级？现有的服务级别如何？是否足够？如何能确定达到安全要求？从何处着手？对我们现有的运作有何影响？如何确保该项目不会被那些不愿改变的人破坏？何时我的人应得到培训？你是否真需要7X24小时的可用性？或者7X24是否足够？如何保证对方会不断提供支持？合同条款要做何种修改？现有的文件怎么办？要迁移吗？Half of the challenge is knowing the right questions to ask!第六步：成交当客户正在：解除担心并作出决定我们要：成交销售代表应领导该活动：p 对解决方案作必要的补充和调整p 消除客户的担心，取得客户的批准p 与客户商讨最终的合

41、同条款p 准备合同并得到双方的签字当取得右边列出的结果时，表明我们已获得阶段性成功：签定合同可验证的结果：p 签定合同p 根据计划组建实施团队和确定实施日期在公司内部反映为：p 销售周期=成交（won)p 更新销售预测中的成功率p 更新商机计划谈判建议l谈判如何谈判l关注利益，而非立场l深入研究各种选择，然后选择最好的l使用相对标准l在谈判前知道各种选择业务机会管理(Pipeline Management)来自客户计划或其它渠道制定与客户战略相对应的销售计划成交制定解决方案向客户阐明公司的能力并确认商机建立或改变客户购买愿景发现机会证实机会确认机会口头承诺制定战略和措施解除担心并作出决定确定解

42、决方案评估选择确定需求23456商业计划商业计划Business Initiatives关键人员名单关键人员名单Key Player ListPain ChainBusiness Development ScriptReference StoryValue StatementPain SheetSponsor LetterPower Sponsor LetterEvaluation PlanIS - Preliminary SolutionRefined Value Statement价值定位价值定位Value Proposition衡量标准衡量标准Measurement Criteria了解

43、客户的商业和IT环境Business InitiativesBusiness Initiative.BUSINESS DOCUMENT EXCHANGE:- A company wants to be able to exchange purchase orders and invoices electronically with customers and suppliers- A customer wants to to be notified when a product will be shipped from a suppliers warehouse- A company woul

44、d like to be able to use the Internet to send these documents between other companies-A company would like to set this up in the most efficient and least cost fashion for both the initial cost of set-up and for on-going costs-The company would like to avoid hiring a special person to handle this fun

45、ction Business Initiative.COST:- A company would like to eliminate the cost of printing and mailing of checks to vendors by being able to send payments out electronically to reach the vendors bank on any specified date in the future to correspond with the day of expiration of any terms of payment- A

46、 company would like to receive payments electronically from its customers on or before the date when any terms of payment have expired Copyright 1998, DSI Consulting Group, Inc., Alpharetta, GA, U.S.A.Key Player List - Private Company, SMBPains- Offer the latest Internet technology to customers and

47、vendors- The upfront costs to buy and set-up traditional EDI software is high - A customer/vendor demands that orders/invoices be sent via EDI- Leverage current IT investment whenever possible- Reduce order entry errors to provide better customer service - Any software purchases should produce a mea

48、surable ROI- Most software is not scalable and needs yearly updates- Needs to control costs to increase profits as the firm grows - Wants measurable ROI on any investment to increase profits- Wants to be able to project future costs as business grows- Wants to reduce telephone and FAX order entry er

49、rors- Wants to be able to communicate electronically with any trading partner regardless of their electronic capabilities- Wants to communicate with other companies using his current application formats to send and receive data files- Wants any system modifications to be done quickly- Does not want

50、to add personnel to monitor a specific system Key PlayerPresident / OwnerComptrollerMIS DirectorPain Sheet - eCommercePain:Cost of Implementing EDISituation:President/Owner - Private Company, SMBSolution:Internet EDI In A Box Reasons ImpactCapabilitiesWhat if.; Would it help if.?Is this Pain causing.Is it because.; Today.?when:who:what:when:who:what:when:who:what:When you have to exchange documentsWith Trading PartnersWe could install a plug and play EDI systems to meet you needs?1. 2.3.1. Do you only have limited information on what alternatives ar