LG贩卖蓝海战略

1、LG贩卖蓝海战略Ting Bao was revised on January 6, 20021LG贩卖蓝海战略“蓝海战略”并非为了追赶一个时髦概念，而是反映了这家韩国电子制造商重 塑战略、寻找更高利润的决心时髦概念韩国人学习新事物的能力确实惊人。今年2月哈佛商学院出版蓝海战略一书，5月，与该书韩文版公开发行儿乎同步，LG电子启动了一项所谓 “蓝海战略” (The blueocean)的新计划。在这一战略中，LG电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率 取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空口市场寻求 利润增长空间。蓝海战略是欧洲工商管理学院两位教授W钱金、勒妮莫博

2、涅最新的研究成果。他们认为，红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这 里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。具体 而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以 在红海中开辟。以上两位教授的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务 中，86%是投入红海业务（即血腥竞争），仅有14%是蓝海业务（即持续获利 性增长）。LG电子实行“蓝海战略”只是为了追赶一个时髦的概念事实上，这一概念 与LG电子2004年宣布的“Global Top3”战略有着异曲同工之处。2004年初，LG电子正式宣布扭

3、转低价格竞争策略，将家电、IT数码以及 通信设备等全线产品往高端拉升，提出把提升品牌张力和占领高端市场作为LG 电子在未来10年的发展宗旨。2004年以来，LG已经着手价格结构的调整。以中国市场为例，LG全线产 品价格上涨幅度在6%7%之间，其中同类产品，要比本土对手的价格高出 100% 120%。“尽管市场占有率正略有下降，但这并不是我们所担心的，因为销售收入 与利润仍然在增长。” LG电子的一位内部人士称。手机寻找“蓝海”2004年以前，为了开拓市场，LG电子在全球市场（特别是在中国、印度等 新兴市场）选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线，积极参与血腥的红海 竞争。这种红海竞争战略虽然取

4、得了一定的市场占有率，但近两年以来LG电子的 获利性增长却呈现下滑态势，最明显的是手机业务。最新的统计数据表明，LG手机业务今年第二季销量为1, 210万部，但利 润率为一,首度出现运营亏损（亏损达40亿韩元）。在今年第三季，LG手 机销售创下1, 550万部的纪录，利润率也回升至,但仍然远低于摩托罗拉 （11%）和三星（12%）的同期利润率。基于多方面的因素，LG电子将2005年的手机全年销售目标从6200万台调 低至5500万台。在新品发布的速度与数量方面，LG手机与三星手机相差无 儿。LG手机亏损的关键并不是销量的跌落，而在于利润率的急剧萎缩。分析人士认为，LG应该削减一级市场（即红海竞

5、争市场）的推广费用，加 强研发。据LG内部人士透露，如果在竞争激烈的一线城市（北京、上海、广 州、深圳）实现利润增长, LG电子需要拿出近一半的销售收入投入市场开 发。LG电子全球CEO金双秀很赞同蓝海战略的理念，他认为，LG手机必须尽快 摆脱血腥的红海竞争，将新兴及空口市场确定为LG手机业务向高端利润转型的 主体性市场。因而，在新近执行的蓝海战略中，LG电子特别强调研发震撼性手机产品， 瞄准特定的高端LI标市场，确立较高的进入壁垒，从而阻挡竞争者模仿。2004年下半年以来，LG电子的高端系列手机在北美推出后受到市场欢迎， 除此之外，LG电子还在通过功能细分来寻找手机业务的“蓝海”。今年10

6、月，LG电子中国内地发布了一款学习型手机，瞄准的主体消费群是英语学习人 士，最大的功能特色在于植入了李扬疯狂英语。LG移动电话新闻发言人李笛认 为，这款手机定位很清晰，避开了 口前纷繁的音乐手机、智能手机等概念，而 重点强化了学习型概念。SP （服务提供商）正日渐发展为手机产业链条中的核心环节之一，为此LG 电子的“蓝海战略”今年开始将SP列为重点合作伙伴。“SP的服务内容能快 速反映出用户的新需求，如果LG进一步深化与SP合作，自然能快速掌握最新 的消费趋势，从而开发类似学习型手机的新系列产品。”易观国际分析师赵月 旺说，这将乂是另外一片蓝海。家电“霸主运动”在蓝海战略的统一部署下，“从20

7、06年起，LG家电的所有新品都将采用 最尖端的技术，以确保全球市场的平均利润率由提升至15%。” 2005年11 月中旬，金双秀在韩国总部宣布，“没有收益的家电项LI将被逐渐缩减或撤 销。”这是LG电子“蓝海战略”在家电领域的具体执行方案，这一方案甚至明确 提出，各家电项LI的国内（指韩国）外利润率分别要达到20%和10%。事实上，与手机业务正好相反，2003年以来LG家电取得了利润增长的整 体性突破。2005年前三季度LG电子在家电领域取得了亿美元的销售额，利润率 为。而同期，惠而浦和伊莱克斯的利润率分别为和。这一数字激发了 LG 电子冲刺全球家电霸主地位的信心。金双秀认为，LG家电能在竞争

8、日趋惨烈的全球市场异军突起，得益于之前 启动的“Globle Top3”战略。而现在LG电子加紧执行“蓝海战略”，只是对 “Globle Top3”战略的进一步深化以及系统化。国务院发展研究中心市场经济研究所家电分析师陆刃波认为，LG家电的蓝 海战略是在利用全球同步策略拉开市场档次，确立自身的高端地位。LG在家电 方面的全球同步策略早儿年便已经开始实行。以平板电视为例，LG早在2001 年便试探性地将等离子彩电(PDP)带到中国、印度等新兴市场。此后，LG家 电更是有计划地将XD引擎技术同步转移到中国、印度乃至全球各地，而不仅是 在欧美市场。“这也是LG电子启动蓝海战略进军全球高端家电市场的核心 筹码。”LG电子刚制定详细的推进计划。这包括：2006年起，LG电子将不再生产原来采用一般技术的日用产品，只生产新技术的高端产品；此外，在开发、培 养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和 核心人才的培养，并实现跨国生产本地化。通过自主创新的技术优势，LG电子接下来将全力开拓全新的“无竞争”市 场，其具体思路是指，蓝海战略将进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技 术统治者和高利润的发现者，为LG带来其他企