纵向组织结构设计教材

1、纵向组织结构设计教材学习目标学习目标1了解管理幅度与管理层次的概念及相互关系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的发展趋势及其适用条件 2了解组织中职权的分类，掌握职权配置的原则与方法3了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式的确定方法2管理层次的定义管理层次的定义管理层次：指从组织最高一级管理组织（如管理层次：指从组织最高一级管理组织（如CEOCEO）到最低一级管理组织的各个组织等级，）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。每个等级即为一个管理层级。 管理层次通常是指大的管理层次（师管理层次通常是指大的管理层次（

2、师- -团团- -营），不含副职。营），不含副职。 企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。作业操作层作业操作层经营指挥层经营指挥层战略决策层战略决策层专业管理层专业管理层3管理幅度的定义管理幅度的定义管理幅度：一名领导者直接领导的下级人管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。员的人数。 41864512409614166425610244096管理幅度为管理幅度为4 4人，管理层次人，管理层次为为6 6层，管理人员层，管

3、理人员13651365人人管理幅度为管理幅度为8 8人，管理层次人，管理层次为为4 4层，管理人员层，管理人员585585人，少人，少780780人。人。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系。管理幅度与管理层次之间成反比例关系。高耸高耸结构结构扁平扁平结构结构5有效管理幅度是有限的有效管理幅度是有限的 管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用的的是管理幅度。是管理幅度。一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；能够

4、有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。营效率降低。67国外对管理幅度的定量研究国外对管理幅度的定量研究

5、法国的格拉丘纳斯（）从上下级关系数量角度进行了深法国的格拉丘纳斯（）从上下级关系数量角度进行了深入研究，指出入研究，指出管理幅度以算术级数增加时，管理管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。者和下属间的人际关系将以几何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。 将上下级关系可以分为三个类型：将上下级关系可以分为三个类型：（1 1）直接的单个关系，）直接的单个关系，如上级如上级A A和下级和下级B B之间直接地、单之间直接地、单独地发生来联系；独地发生来联系；（2 2）直接的组合关系，）直接的组合关系

6、，如如A A和和C C谈话时谈话时B B在场；在场；（3 3）交叉关系，）交叉关系，如下级人员如下级人员B B、D D之间相互打交道时发生的之间相互打交道时发生的关系。关系。7单一关系单一关系组合关系组合关系交叉关系交叉关系和和和和和和和和和和和和和及和及和及和及和及和及主管主管A A的下属为三个时，相互关系的数量为的下属为三个时，相互关系的数量为1818个个 相互关系的总和相互关系的总和 Sn（2n-1+n-1）8 经调查，美国经调查，美国100100家大企业总经理的管理幅度得家大企业总经理的管理幅度得出：管理幅度最小的是出：管理幅度最小的是1 1个人，最多个人，最多2 2个人，其个人，其中

7、中6 61212个人最多。个人最多。910洛克希德公司洛克希德公司1919世纪世纪7070年代年代对管理幅度标准值的研究对管理幅度标准值的研究1 1、确定影响管理幅度的主要变量、确定影响管理幅度的主要变量 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 上司指导与控制的工作量上司指导与控制的工作量 上司协调工作上司协调工作 上司计划工作量上司计划工作量 2 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度响程度 按每个变量本身的差异程度划分为按每个变量本身的差异程度划分为5 5个等级，不同等级个等

8、级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。 1011各变量对主管工作负荷量的影响程度表各变量对主管工作负荷量的影响程度表影响变量11124 4、确定具体的管理幅度、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度标准值管理幅度标准值3、确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。12管理幅度的变动性管理幅度的变动性下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小 主管人员有助手主管

9、人员有助手下属人员在同一地点工作下属人员在同一地点工作下属人员的工作高度相似下属人员的工作高度相似下属人员对工作有经验下属人员对工作有经验主管领导能力强主管领导能力强规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。经验参考：高层管理幅度介于经验参考：高层管理幅度介于4-84-8人，基层管理幅度人，基层管理幅度8-158-15人人1314高耸型组织结构的评价高耸型组织结构的评价优点：优点：主管人员管理幅度小，主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下

10、属进有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的行面对面地、深入具体的领导领导不需设副职和助手，领不需设副职和助手，领导关系明确；导关系明确；管理层次多，各级主管管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。职务多，下属晋升机会多。 缺点：缺点：层次多，需配备较多管理人层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管员，协调工作量大，增加了管理费用；理费用；信息传递速度慢，容易发生信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝化反应迟钝上级管理幅度过小，必然会上级管理幅度过小，必然会干下级的活。干下级的活。员工不用动脑，只需服从上员工不用动脑，只需服从上

11、级指示，创造性得到压制。级指示，创造性得到压制。高耸结构高耸结构14扁平型组织结构的评价扁平型组织结构的评价缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；以进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；质如不高也会很累；因下属多，协调难度较大因下属多，协调难度较大下属职务提升机会较少下属职务提升机会较少上级如果能力或精力不足时，往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协往需要配备副手，由此产生新的协调问题调问题优点：优点：信息传递速度快、失真少；信息传递速度快、失真少；管理人员配备少，节省

12、管理费管理人员配备少，节省管理费用；用；便于领导层了解基层情况；便于领导层了解基层情况；主管领导较多的下属，工作负主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。劲和创造性。缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难以领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素质对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；如不高也会很累；因下属多，协调难度较大；因下属多，协调难度较大；下属职务提升机会较少；下属职务提升机会较少；上级如果能力或精力不足时，往往上

13、级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问需要配备副手，由此产生新的协调问题。题。扁平结构扁平结构15管理层次既不要过多，也不要过少管理层次既不要过多，也不要过少车间车间主任主任生产部生产部经理经理生产生产总监总监总经理总经理连长连长师长师长生产生产副总副总16管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势 扁平化的必然性：扁平化的必然性： 市场需求千变万化，机会稍纵即逝，市场需求千变万化，机会稍纵即逝， 快速反应至关重要快速反应至关重要 以人为本时代来临，员工追求工作自主性以人为本时代来临，员工追求工作自主性 扁平化的可能性：扁平化的可能性： 信息

14、技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 人员素质和独立工作能力普遍提高人员素质和独立工作能力普遍提高 一个有一个有1212个层次的公司无法与一个只有个层次的公司无法与一个只有3 3个层次的公司竞争个层次的公司竞争17实施扁平型结构需要具备必要的条件实施扁平型结构需要具备必要的条件人员素质（包括上人员素质（包括上/ /下级）不很高下级）不很高许多工作的处理尚未标准化、规范许多工作的处理尚未标准化、规范化或管理基础较差，需要人盯人化或管理基础较差，需要人盯人办公信息化条件不是很好办公信息化条件不是很好许多企业目许多企业目前尚不适合前尚不适合

15、采取扁平化采取扁平化结构结构18第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计一一管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计二二职权设计职权设计三三. . 总部管控模式设计总部管控模式设计 职权的分类职权的分类职权的配置职权的配置 19职权设计的含义职权设计的含义职权设计就是确定各个管理层次之间（包职权设计就是确定各个管理层次之间（包括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么划分。划分。比如董事会、总裁、副总有什么权力，等等。比如董事会、总裁、副总有什么权力，等等。 企业只有一个人的时候，所有的权力都集中在老板身上，企业只有一个人的时候，所有的权力都集中在老板身

16、上，当做大之后，就必须把权力配置到各个部门和岗位。当做大之后，就必须把权力配置到各个部门和岗位。现在企业搞大了，现在企业搞大了，以后你来管销售以后你来管销售吧？吧？那我有什么那我有什么权力？权力？.20人事管理权人事管理权财务管理权财务管理权业务管理权业务管理权信息管理权信息管理权组织有哪些职权？组织有哪些职权？按职权内容按职权内容分类分类权权威威性性低低高高参与程度参与程度高高低低3审核权审核权4决策权决策权1知情权知情权2建议权建议权按职权行使按职权行使方式分类方式分类21提名权提名权干部任免权干部任免权聘用权聘用权解聘权解聘权薪酬确定权薪酬确定权薪资调整权薪资调整权考核权考核权工资总额确

17、定权工资总额确定权奖惩权奖惩权内部机构设置权内部机构设置权人员编制决定权人员编制决定权常见的人事管理权常见的人事管理权覆盖人力覆盖人力资源各模块资源各模块22常见的财务管理权常见的财务管理权年度预算审批权年度预算审批权 重大投资项目审批权重大投资项目审批权 利润分配决定权利润分配决定权 贵重资产的处置权贵重资产的处置权 资金调度权资金调度权 资金支出审核权资金支出审核权 付款方式、付款期限审核权付款方式、付款期限审核权合同审核权合同审核权折扣返点批准权折扣返点批准权财务信息审查权财务信息审查权折旧方式决定权折旧方式决定权日常基本财务收支制度的制定权；日常基本财务收支制度的制定权；会计制度与规范

18、的制定权会计制度与规范的制定权 对下属公司的审计监察权对下属公司的审计监察权覆盖财务覆盖财务会计各科目：会计各科目：收入、成本、收入、成本、资产、负债资产、负债 / Event Contact /FGM23招标小组人选确定权招标小组人选确定权供应商选择权供应商选择权采购定价权采购定价权签定合同权签定合同权批准付款权批准付款权质量事故调查权质量事故调查权质量事故处罚权质量事故处罚权让步放行权让步放行权产品定价权产品定价权折扣批准权折扣批准权信用额度批准权信用额度批准权业务管理权（也称为事权）业务管理权（也称为事权）覆盖业务运作覆盖业务运作的各个环节：的各个环节：销售、生产、销售、生产、采购、质量

19、管理等采购、质量管理等24信息创建权信息创建权修改权修改权查阅、调阅权查阅、调阅权只读权只读权下载权下载权打印权打印权复制权复制权审核权审核权发布权发布权 信息管理权信息管理权 为了保密，一些资料低阶别人员不能浏览，或为了保密，一些资料低阶别人员不能浏览，或虽能浏览但不能下载不能打印。虽能浏览但不能下载不能打印。25职权名称用职权名称用动名词表示动名词表示立项、标底、立项、标底、合同、付款合同、付款可以用金额可以用金额表示，表示，是财务权，其是财务权，其余为业务权余为业务权26采购物料涉及到哪些职权？采购物料涉及到哪些职权？一项工作的完成往一项工作的完成往往不只是做一个决定往不只是做一个决定，

20、可能需要做出多个，可能需要做出多个决定，涉及到多项人决定，涉及到多项人权、财权、事权的综权、财权、事权的综合运用。合运用。27权权威威性性低低高高参与程度参与程度高高低低3审核权审核权4决策权决策权1知情权知情权2建议权建议权按职权行使方式的职权分类按职权行使方式的职权分类123123往往为附属往往为附属职权，职权，4 4为独立职权为独立职权建议权建议权权权审核权审核权审批权审批权知情知情权权1 12 23 34 4按时间先后按时间先后28如何理解知情权？如何理解知情权？先斩后奏先斩后奏先奏后斩先奏后斩 斩而不奏斩而不奏 知情权如何体现？如文件、会议纪要的抄送、知情权如何体现？如文件、会议纪要

21、的抄送、存档都属于知情权。存档都属于知情权。知情权不一定只是下级行使，上级也可能行使知情权不一定只是下级行使，上级也可能行使知情权。知情权。29第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计一一管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计二二职权设计职权设计三三. . 总部管控模式设计总部管控模式设计 职权的分类职权的分类职权的配置职权的配置 3031纵横交叉处纵横交叉处列出岗位列出岗位横向列出职权横向列出职权行驶方式，包行驶方式，包括提案、审核括提案、审核审批、会签等审批、会签等路径路径纵向列出需要决策的纵向列出需要决策的事项，即职权内容。事项，即职权内容。结合流程及表单列出结合流程及表单列

22、出每项职权要配置给最适每项职权要配置给最适合做出决定的岗位合做出决定的岗位32会签属于一种集体决策。会签属于一种集体决策。区分：总经理办公会区分：总经理办公会某公司权签表某公司权签表33列出知情权列出知情权多数业务多数业务在在OAOA中审批中审批财务权限手册财务权限手册2000020000元以上元以上礼品费，需要礼品费，需要董事长审批董事长审批34某某企企业业工工程程建建设设的的权权限限划划分分也可以只也可以只列出拥有列出拥有审批权的审批权的岗位，这岗位，这样较为简样较为简洁洁35岗位职权的明确：依据分权手册确定岗位职权岗位职权的明确：依据分权手册确定岗位职权 人事权限批准本部门新员工的录用批

23、准本部门员工7天内的出差批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假 财务权限批准3000元以内的差旅费批准1000元以内的业务招待费批准2000元以内的礼品费批准500元以内的办公用品购置费 业务权限业务权限 批准批准B B类供应商的选择类供应商的选择 批准供应商月度考核结批准供应商月度考核结果果 批准批准B B类供应商的淘汰类供应商的淘汰分权手册财务分权部分分权手册财务分权部分采购部经理职权采购部经理职权 人事权限人事权限 批准本部门新员工的录用批准本部门新员工的录用 批准本部门员工批准本部门员工7 7天内的天内的出差出差 批准本部门员工批准本部门员工7 7天以内天以内的病假和的病假和3

24、3天以内的事假天以内的事假 财务权限财务权限 批准批准30003000元以内的差旅费元以内的差旅费 批准批准10001000元以内的业务招待元以内的业务招待费费 批准批准20002000元以内的礼品费元以内的礼品费 批准批准500500元以内的办公用品元以内的办公用品购置费购置费36某保险公司省公司负责人授权书（节选）某保险公司省公司负责人授权书（节选） 1、单笔金额50万元以下坏账损失核销的审批权 2、会计软件开发和修改的审批权 3、年度固定资产投资计划草案申报的审批权 4、房产立项申报的审批权 5、单笔金额10万元以下营业外支出的审批权 6、单项资产损失5万元以下的设备资产处置的审批权 7

25、、每平方米办公用房装修价格1500元以下的审批权 8、办公用房单项年租金100万元以下的审批权37职权配置原则之一：以责定权、权责一致职权配置原则之一：以责定权、权责一致 所谓以责定权，就是说要以职责决定职权，职权所谓以责定权，就是说要以职责决定职权，职权的配置是为了履行职责的需要；的配置是为了履行职责的需要； 所谓责权一致，就是说权力和职责要相对应，有所谓责权一致，就是说权力和职责要相对应，有多大责任就有多大权力。只有职责没有权力则工作无多大责任就有多大权力。只有职责没有权力则工作无法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。 38职权配置原则

26、之二：横向相互制约职权配置原则之二：横向相互制约 职权设计必须贯彻相互制约的原则，即按照流程职权设计必须贯彻相互制约的原则，即按照流程环节将权限分配给不同的部门和岗位，形成相互牵制环节将权限分配给不同的部门和岗位，形成相互牵制和制约，避免权力滥用风险。和制约，避免权力滥用风险。选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、付款通常分开。、付款通常分开。39职权配置原则之三：集权分权相结合职权配置原则之三：集权分权相结合集集权权分分权权 必要的权力集中于上层，与将适必要的权力集中于上层，与将适当的权力分散到下层，二者要形当的权力分散到下层，二者要形

27、成一个平衡，哪一个方面都不宜成一个平衡，哪一个方面都不宜过度膨胀。过度膨胀。 集权分权关系处理不当，容易引集权分权关系处理不当，容易引起组织钟摆式震荡：一收就死、起组织钟摆式震荡：一收就死、一放就乱。一放就乱。40集权、分权的定义集权、分权的定义集权：是指把较多和较重要的决策权集中于集权：是指把较多和较重要的决策权集中于组织的总部和高层管理者。组织的总部和高层管理者。集权体现的是统一集权体现的是统一性的要求。性的要求。分权：是指把较多和较重要的决策权分散下分权：是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的业务单元（事业部、分子公司）放到组织的业务单元（事业部、分子公司）或中基层。或中基层。分权体

28、现的是增强灵活性和适应性的分权体现的是增强灵活性和适应性的要求要求41集权、分权的利弊集权、分权的利弊42什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？决策决策频率频率低低高高分权分权集权集权影响影响大大小小 一般来说，影响大、责任重且发生频率较低一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项，决策权集中在高层，反之就分权。的事项，决策权集中在高层，反之就分权。43职权配置原则之四：权变原则职权配置原则之四：权变原则 在实际分配权限时，除了与职责对应外，要根在实际分配权限时，除了与职责对应外，要根据产品结构和生产技术特点、组织固有文化、管理据产品结构和生产技术特

29、点、组织固有文化、管理水平和人员素质，具体情况具体分析，不宜轻易照水平和人员素质，具体情况具体分析，不宜轻易照搬其它单位的做法，也不宜简单地基于职责本身来搬其它单位的做法，也不宜简单地基于职责本身来设置职权设置职权。 相同的工作职责却有可能对应不同的权限相同的工作职责却有可能对应不同的权限 职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大44放权的过程要逐步进行放权的过程要逐步进行 分权的过程必须与人才的培养和成长过分权的过程必须与人才的培养和成长过程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。养中逐步分离。

30、45小结：放权后如何加强监控，避免失控小结：放权后如何加强监控，避免失控 明确监控的内容。明确监控的内容。重点放在目标结果和关键节点上。重点放在目标结果和关键节点上。 明确监控方式。明确监控方式。主要方式主要方式: :会议、信息报表、检查会议、信息报表、检查 明确监控频次。明确监控频次。每天、每周、每月？要适当降低频次，每天、每周、每月？要适当降低频次，避免人盯人管理。避免人盯人管理。 分权之初就约定监控的办法。分权之初就约定监控的办法。 可进行越级检查、越级了解，但不越级直接指挥。可进行越级检查、越级了解，但不越级直接指挥。 放权要一点一点地放，先紧后松，放权要一点一点地放，先紧后松，随着下

31、属的逐渐成熟随着下属的逐渐成熟将权力逐步到位。将权力逐步到位。46高层管理高层管理日报日报周报周报月报月报季报季报半半/ /年报年报不定期报不定期报专题研究专题研究投资计划投资计划现金收支现金收支生产日报生产日报 周销量统计周销量统计 周库存统计周库存统计 现金流量表现金流量表 质量周报质量周报 各类抽查汇总各类抽查汇总 新品市场跟踪新品市场跟踪周报周报每月销量汇总每月销量汇总热、滞销产品分析热、滞销产品分析市场研究报告市场研究报告竞争对手月报竞争对手月报库存结构分析库存结构分析财务三表财务三表每月财务分析每月财务分析零部件库存结存零部件库存结存生产状况月报生产状况月报掉班延产月报掉班延产月报

32、生产成本月报生产成本月报品质综合分析品质综合分析品牌建设季品牌建设季报报渠道状况季渠道状况季报报采购市场季采购市场季报报核心供应商核心供应商季报季报运营和偏差运营和偏差分析季报分析季报销售汇总表销售汇总表财务三表财务三表财务分析财务分析品牌建设计划品牌建设计划渠道建设计划渠道建设计划品质提升计划品质提升计划核心供应商评价核心供应商评价案例：明确监控的内容、频次和方式案例：明确监控的内容、频次和方式47小结：职权设计的作用小结：职权设计的作用配备必要的职权，可以保障职责得到履行配备必要的职权，可以保障职责得到履行明确审批路径，提高业务运作透明度，提高明确审批路径，提高业务运作透明度，提高工作效率

33、工作效率体现权力的相互制约，避免权力滥用和业务体现权力的相互制约，避免权力滥用和业务风险风险48第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计一一管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计二二职权设计职权设计三三总部管控模式设计总部管控模式设计49总部管控模式：总部如何管控下属业务单元总部管控模式：总部如何管控下属业务单元 按照集权分权程度的不同，有三种总部管控模式按照集权分权程度的不同，有三种总部管控模式 相对集权的模式相对集权的模式-操作管控型操作管控型 集权分权相结合的模式集权分权相结合的模式-战略管控型战略管控型 相对分权的模式相对分权的模式-财务管控型财务管控型业业务务多多元元化化

34、低低高高参与下属单位参与下属单位业务经营程度业务经营程度高高低低财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型50三种总部管控模式比较三种总部管控模式比较业务线之间差异越大，总部对核心技能和资源的共享越少，总部规模就越小。业务线之间差异越大，总部对核心技能和资源的共享越少，总部规模就越小。51案例：万科强势总部与顺驰弱势总部案例：万科强势总部与顺驰弱势总部52集权的操作管控型集权的操作管控型公司总部具有很强的业务运作和管理能力，部门设置完善；公司总部具有很强的业务运作和管理能力，部门设置完善；下属单位权限弱化至操作执行层面；下属单位权限弱化至操作执行层面；总部职能部门可以直接向下

35、一级组织的主管人员提出要求，且具有直总部职能部门可以直接向下一级组织的主管人员提出要求，且具有直接管理和考核权力，如总部人力资源部负责管理下属单位各部门业务接管理和考核权力，如总部人力资源部负责管理下属单位各部门业务骨干的选拔和任免。骨干的选拔和任免。总经理总经理营销部营销部财务部财务部质量部质量部人力资源部人力资源部销售销售财务财务人力资源人力资源质量质量分部总经理分部总经理生产生产53集权分权相结合的战略管控型集权分权相结合的战略管控型公司总部作为规划、监控和服务平台而存在；公司总部作为规划、监控和服务平台而存在；公司总部可能具有共享服务性职能部门如技术部、采购部等；公司总部可能具有共享服

36、务性职能部门如技术部、采购部等；业务单元制定业务经营计划和预算，总部予以审批，并对业业务单元制定业务经营计划和预算，总部予以审批，并对业务单元进行业务指导和监控，但业务单元仍然独立经营；务单元进行业务指导和监控，但业务单元仍然独立经营；总部职能部门可以直接与事业部下设部门对接，但不直接考总部职能部门可以直接与事业部下设部门对接，但不直接考核这些部门，更多是政策引导。核这些部门，更多是政策引导。总部总经理总部总经理研究院研究院财务部财务部人力资源部人力资源部 法律部法律部研发研发财务财务人力资源人力资源营销营销分部总经理分部总经理生产生产54分权的财务管控型分权的财务管控型公司总部以资本运作为主

37、，主要考核下属单位的投资回报率；公司总部以资本运作为主，主要考核下属单位的投资回报率；公司总部非常精简，部门很少；公司总部非常精简，部门很少；总部对子公司业务基本上不过问，只每年参加几次董事会，总总部对子公司业务基本上不过问，只每年参加几次董事会，总部不直接指挥子公司，而是通过影响董事会决策来介入。部不直接指挥子公司，而是通过影响董事会决策来介入。总经理总经理投资部投资部财务部财务部人力资源部人力资源部法律部法律部研发研发营销营销人力资源人力资源财务财务分部总经理分部总经理生产生产55三种管控模式举例：以采购为例三种管控模式举例：以采购为例 集权模式集权模式总部集中采购56 分权模式分权模式下

38、属单位分散采购下属单位分散采购 混合模式混合模式集中采购与分散采购相结合集中采购与分散采购相结合 有利于提高谈判地位，获得价格折扣有利于提高谈判地位，获得价格折扣有利于统一采购作业规范有利于统一采购作业规范有利于节省人员，减少重复配置有利于节省人员，减少重复配置分散采购适用于：地域较为分散分散采购适用于：地域较为分散物料种类较为零碎；物料种类较为零碎；物料要求快速到货；物料要求快速到货；采购频次很高的物料采购频次很高的物料某企业总部与各区域事业部之间采购职责分工某企业总部与各区域事业部之间采购职责分工集中采购和分集中采购和分散采购相结合散采购相结合的混合模式的混合模式哪些职责应该由总部履行，哪

39、些由下属单位履行，哪些职责应该由总部履行，哪些由下属单位履行，要逐项审视明确。要逐项审视明确。57案例：营销职能在总部和下属单位之间的划分案例：营销职能在总部和下属单位之间的划分分权分权模式：营销功能分散到产品模式：营销功能分散到产品各个事业部建立自各个事业部建立自己完全独立的营销己完全独立的营销组织体系组织体系公司总部不设营销公司总部不设营销平台平台事业部为利润中心事业部为利润中心混合混合模式：部分功能整合到总部模式：部分功能整合到总部集权集权模式：功能全部整合到总部模式：功能全部整合到总部各事业部建立自己独立各事业部建立自己独立的营销组织体系的营销组织体系总部提供如物流、大客总部提供如物流

40、、大客户营销、财务收款等统户营销、财务收款等统一的营销支持服务一的营销支持服务各项营销支持的费用在各项营销支持的费用在各事业部之间摊销，事各事业部之间摊销，事业部为模拟利润中心业部为模拟利润中心各事业部不负责营销，各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发只负责有关生产、研发、采购等功能、采购等功能总部建立完整的营销平总部建立完整的营销平台，负责所有产品的营台，负责所有产品的营销销事业部为成本中心或模事业部为成本中心或模拟利润中心拟利润中心公司总部公司总部事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C营销营销营销营销营销营销生产生产生产生产生产生产研发研发研发研发研发研发其它其它其它其它其它其它公司总部公司总部事业部事业部A事业部事业部B营销营销生产生产生产生产产品产品A研发研发研发研发采购采购采购采购其它其它其它其它产品产品B公司总部公司总部事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C营销营销营销营销营销营销生产生产生产生产生产生产研发研发研发研发研发研发其它其它其它其它其它其它营销营销58某企业营销总部与各省销售公司营销职责分工某企业营销总部与各省销售公司营销职责分工职能职能分分配配终端