供应链管理-博士

1、供 应 链 管 理 主讲人：吴诚 博士2013-10吴诚，工商管理硕士，企业管理博士武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师职业经历：曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购主管、商务经理；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 供应链与供应链管理第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采

2、购与供应商管理第四部分 物流与配送管理第五部分 供应链绩效管理一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点 ？二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管理?n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制

3、成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.什么是精益供应链与供应链管理？n

4、精益供应链，英文称为Lean Supply Chains，它来源于精益管理，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”：n产品和流程模块化策略n延迟生产策略n用能力而不是库存策略n建立柔性的生产能力策略.3.供应链管理的范围及层次范围层次原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二

5、、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送回流配送回流工厂配送4.供应链SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流

6、程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等PlanSourceMakeDeliverReturnSCOR参考模型的流程与目标三、供应链的特征四、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数 /周转率4.订单履行提前期5. 供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性 - 供应链在正

7、确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本 - 供应链运作相关成本l资产利用 - 管理资产以满足需求的效果五、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联

8、合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19781992年 第三阶段 1992年以后七、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理案例：某通讯设备制造企业信息系统结构八、供应链管理规划的八大原理n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n

9、供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择九、供应链战略、战术、方法与工具第一部分 供应链与供应链管理第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购与供应商管理第四部分 物流与配送管理第五部分 供应链绩效管理一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性时间需求3.影响需求量的因素 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供

10、应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购（订货点法)n 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.计划的层次2. 销售预测n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断

11、n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.2销售预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调

12、整6个月每月销量每月末2.3做销售预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。2.4销售预测的方式2.5 销售预测的方法三、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业

13、生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多

14、元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？第一部分 供应链与供应链管理第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购与供应商管理第四部分 物流与配送管理第五部分 供应链绩效管理 杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ” 无止境的目标需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCTn采购就是买东西吗？一、采购业务的组织原则“简

15、单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二 、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分

16、散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约 1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略n具体的采购战略： 1.一般性策略n具体采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略销售量时间销售曲线成本曲线五、根据产品生命周期来制定采购策

17、略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应六、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购高低4. 产品导向的关系矩阵模型及策略：5. 供应

18、商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度6. 结合供应定位模型：盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆七、采购模式的选择八、供应商选择流程：步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（ 在 与 其 作 业 务 之 前 ）1, 供 应 商 调 查2, 商 务 评 审3, 实 地 考 察4, 提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产 ）5, 首 批 样 品 评 审6, 批 量 评 审7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标8, 首 三 月 评 估第 三 步 认 证（ 全 面 认 证 ）9, 定 期 的 供

19、应 商 表 现 评 审n 供应商的资质（硬件）n 供应商的管理能力n 全体员工能力n 成本结构n 全面质量绩效，体系和理念n 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n 符合环境规章n 财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n 供应商资源战略，策略和技术n 更长期的潜在关系1.制定供应商资格及评价标准n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议2. 实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:

20、采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.结果q 供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084： B级供应商q5569： C级供应商q4254： D级供应商q42分以下：不予考虑q 供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；q若没有A级

21、的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。4.供应商选择方法1、采购成本的影响因素供应价格供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影影响响供供应应价价格格的的主主要要因因素素 成本结构成本结构 市场结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包市场结构是影响供

22、应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。技术发展水平及法规制约等。九、采购成本管理影响供应价格的次要因素供应商成本的高低供应商成本的高低规格与品质规格与品质采购数量多少采购数量多少交货条件交货条件付款条件付款条件采购物品的供求关系采购物品的供求关系生产季节与采购时机生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系客户与供应商的关系现金折扣、期限现金折扣、期限折扣等，刺激采折扣等，刺激采购方能提前用现购方能提前用

23、现金付款金付款次要因素：n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 2、价格分析方法3、供应商的定价方法供供应应商商的的定定价价方方法法成本加成定价法成本加成定价法目标利润定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法采购商理解价值定价法竞争定价法竞争定价法投标定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场

24、。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣4、价格折扣5、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税

25、、净利润等主要项目。售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。对于贵重物料，可以直接提供给供应商。6、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（Even Point AnalysisEven Point Analysis），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。营方案。销售收入销售收入S

26、 S产品的产量产品的产量Q Q单价单价P P生产成本生产成本C C固定费用固定费用F F可变费用可变费用 固定费用固定费用F F产品产量产品产量Q Q单位产品可变费用单位产品可变费用C Cv v当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：有： S S0 0Q Q0 0P PF FQ Q0 0C Cv v Q Q0 0F/(P-CF/(P-Cv v) )边际贡献或毛利边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率 S S0 0F/(1-CF/(1-Cv v/P) /P) 收入/成本采购量（生产量）8070

27、60504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入学习曲线（学习曲线（The Learning CurveThe Learning Curve）：）：是分析采购成本、实施是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。它是一种学习效益。学习曲线是表

28、示单位产品生产时间与所生产的产品总数量学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。之间的关系的一条曲线。每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%； 电线焊接90%机加工88%； 电子线路板组装85%一般组装83%； 大型飞机组装80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误