人力资源管理案例——中铁建安装公司(4组)

1、1 明确考评指标还是理顺责权关系明确考评指标还是理顺责权关系 2014刁硕、张海同、万婷、常凯、杨云涛、刁硕、张海同、万婷、常凯、杨云涛、周建、赵军凯、边洁、潘磊、王宇周建、赵军凯、边洁、潘磊、王宇2 目录目录2 问题讨论问题讨论3 分析与展望分析与展望41 公司概况与问题导入公司概况与问题导入3 一、历史由来一、历史由来 中铁建工集团北京安装工程有限公司(原名中铁建厂工程局安装工程总公司)。始建于1988年，隶属于国资委。2002年4月正式更名为中铁建工集团北京安装工程有限公司，是目前中铁建工集团内部唯一从事专业安装工程的企业，公司注册资本金为1810.06万元。2007年12月注册资本金增

2、加到5360.06万元。二、建筑资质二、建筑资质 公司具有机电安装总承包一级的资质。在安装工程施工领域拥有定级资质、有优良的业绩和雄厚的人才技术资源，在大中型工业与民用建筑工程等领域拥有很强的配套完整的施工实力。 2003年公司通过了质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系认证，颁发了“三位一体”的认证证书。同年被认定为北京市中关村丰台科技园区高新技术开发企业。公司承担大中型工业与民用建设工程的建筑设备、工艺设备、动力设备、管线敷设、给排水、暖通空调、通讯、电力、消防、非标钢结构制作安装和设备配套采购供应，并进行安装工程设计、技术咨询、工程管理、信息服务等工作。此外，公司正向房建方向扩

3、大生产经营领域，并取得了可喜的成绩。 4 三、公司机构三、公司机构 公司的唯一股东为中铁建工集团有限公司。公司机关下设五部一室：即工程管理部、市场经营部、财务核算部、人力资源部、安质部、办公室，以上机构负责公司的日常管理业务工作。公司下设：苏州分公司、沈阳分公司、劳务承包分公司等分支机构单位，并在北京、大连、苏州、沧州、迁安、那曲、昆山、铁岭以及非洲国家阿尔及利亚等地设立了项目部。公司以创造精品工程，服务于社会为宗旨，实行工程总承包机制和项目管理模式，将追求卓越作为员工奉行的最基本理念。5 6 战略方向分析战略方向分析发展战略：发展战略：做精主业、扩宽市场、提升品牌做精主业、扩宽市场、提升品牌

4、7 组织及考核调整组织及考核调整总经理管理者代表经营副经理生产副经理企业副经理总经济师总工程师总会计师经营管理部市场经营部工程技术部安全质量部部财务核算部人力资源部综合办公室公司直属项目部项目部：项目部： 强化市场开发，市场经营组织职能部门：职能部门： 归口管理 制度落实 业务指导 信息沟通考核制度：考核制度：1.明确考评目的。把战略目标转化为员工的实际行动和工作业绩。2.建立考评标准。通用指标、专用指标从职责分工和能力态度两个角度衡量部门及员工的工作表现。3.完善考评层次。加入了部门考评层次。4.调整考评权力。专用指标由直属领导考核，通用指标由相关主体考核5.引入年中考评。6.强调考评反馈。

5、7.考评结果大排名。8 出现的问题出现的问题考核结果不能够服众？ 1、职能部门与项目部往年排在前面的项目部全部排在职能部门后面。2、项目部之间难度大的项目部得分不如小项目部？9 目录目录2 问题讨论问题讨论3 分析与展望分析与展望41 公司概况公司概况10 安装公司为什么要调整考评制度？新的考评制度如何加强企业战略执行能力，确保公司总体经营目标的实现？问题一11 企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，必须结合生产经营的需要来把握。企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，必须结合生产经营的需要来把握。安装公司经营环境发生了变化：在扩大内需、促进经济增长的政策引导下，市场获得发展契机，铁路建

6、设新项目不少总包单位的专业分包日趋成熟， 安装公司参与分包的难度加大二、三线城市的建设加快、铁路建设外的市场发展、国外市场发展潜力较大其他施工单位积极介入铁路建设市场，竞争压力加大随之公司战略目标进行了调整“重生产”转变为“重经营”做精主业拓宽市场提升品牌现有组织结构已不能适应战略要求，必须调整：进一步发挥项目部生产经营作用；加强职能部门地位和作用，提升整体运作效率。问题一12 通过工作激励提高员工的工作积极性和主动性工作激励的关键环节，就是对员工的投入产出制定合理的测评方法，并以相应的奖惩措施加以支持，使员工对企业的贡献得到相应回报，引导员工行为选择全面考察与比较，根据员工履行工作职能的情况

7、，分出不同的员工类型和业绩水平激励工作的有效性取决于企业对员工的要求是否合理，这种要求是否具有相应的支持手段，以及是否考虑了不同员工的需求特点13 企业绩效考评制度设计时，应该重点考虑哪些要素？安装公司的考评制度有何特点？问题二14 1、企业绩效考核：人力资源管理的重要组成，可以成为驱动企业前进的引擎。员工引导关键在于建立业绩考评规则，对工作成效进行合理评价，为支付员工报酬提供依据。在设计绩效考评制度时，关键是进行工作业绩的指标设计，需重点考虑员工业绩指标的有效性、可比性和现实性的要求。（1）有效性是指业绩指标对组织目标起支持作用（2）可比性指标可以在不同员工之间进行明确比较，为此需要对指标进

8、行量化。（3）现实性是指指标具有可实现性。15 2、安装公司的考评制度特点：（1）指标设计优点： 指标设计可以指导员工工作目标；缺点： 单凭一套指标考出来的结果很难做到公平地反映各项目的工作情况和工作成果，没有做到充分调研、动态调整、量化标准。（2）考评打分优点： 业务相关、互相支持的部门相互打分能够反映工作绩效；缺点： 业务不熟悉、不了解的项目部之间交叉打分存在偏差。（3）结果排队 优点：给予员工考评直观反馈； 缺点：工作内容和工作重点不同依靠大排队并不能反映真实情况；16 安装公司2009年考评效果不佳的主要原因是什么？考评制度实施过程中可能会遇到什么阻力？不同层次主体对考评制度的理解有何

9、差异？问题三17 1.考评效果不佳的主要原因？n （一）指标体系设计有待进一步完善 未能对公司战略构成有效支撑。缺乏对经营任务的量化指标。 未能对不同项目在规模、难度等方面的差异性给予调整，存在一定的不公平。（调整系数） 指标衡量标准不够细化。n （二）由组织机构调整带来的考评责权关系的重新划分不尽合理。 考评主体的资质不足。职能部门不了解项目部具体情况，没有工地经验，打起分来有偏差；项目部作为互评的考评主体，对被考评主体缺乏了解。18 n （二）由组织机构调整带来的考评责权关系的重新划分不尽合理。（续） 员工大排名受项目评价及项目经理风格不同的影响，未必能真实反映员工的业绩表现。导致考评结果

10、受项目部外部的影响较大，造成项目经理对考评结果在一定程度上的失控，其考评责权受到了制约。n （三）对于考评工作的执行资源分配不足 高层领导没有分配足够时间阅读报告和下基层。 项目经理和一般员工对制度不熟悉，没有充足时间“应付”考评工作。1.考评效果不佳的主要原因？19 2.实施过程中可能遇到什么阻力？n （一）对考评制度及指标设计不合理，不适用的抵制。n （二）对于扣罚工资或奖金的消极态度。n （三）对考评主体的资质和公正性的质疑。n （四）对团队氛围负面影响的担心。20 3.不同层次主体的理解有何差异？n （一）公司高层（贯彻高层意志的工具） 认为考评制度应该为贯彻公司战略服务。 注重考评的

11、公正性、合理性。 考评工作应该是提高执行力的有效手段。n （二）职能部门（认为可以反映真正工作水平） 考评工作应能如实反映本部门一年来的工作成果。 考评指标设置应合理、打分需要统一尺度。 不应强行区分员工的业绩表现等级。 认为考评工作较好的反映了部门业绩。21 n （三）项目经理（认为不能反映真正工作水平） 切实反映工作业绩，明确努力方向。 指标应该根据项目情况进行权重调整。 要求考核主体设置详细的指标打分标准。 应该减少打分项目，简化考评工作。 认为打分体现不出真正的水平。 认为排名不客观，影响个人心情。3.不同层次主体的理解有何差异？22 3.不同层次主体的理解有何差异？n （四）一般员工

12、（不理解考评制度与公司发展的关系） 希望考评结果的反馈，以促进工作。 业绩计划书的编写质量不高。 不认识的人打个中等85分。 应公示排名 对考评的意义和原则不理解23 结合安装公司的经验，分析企业考评制度如何才能顺利运行？企业应当如何构建考评机制？问题四24 考核制度的顺利运行 结合企业特点选择考核制度沟通方式中铁建工是由原铁路工兵部队转型而来，企业员工团队具备较强的组织纪律性，因此不适合体现民主体制的360度测评。应该以集中决策，指标认领的方式分解企业目标。 将企业目标和员工发展相结合好的制度是顺利运行的基础。安装公司应为员工提供广阔多样的职业舞台，给员工提供发展空间，将考核制度与员工的横向纵向发展相结合。 将考核制度和行为落实在工作流程上，并持之以恒制度对人的期望具有引导作用，稳定而持久的考评制度能促进员工的自利行为，起到激励的作用。25 企业应该如何建立考评制度人是企业运行的基本单元人是企业运行的基本单元企业要开发人力资源应先人赋其职企业要开发人力资源应先人赋其职建立与企业发展战略相符合的组织结构设立与企业业务相对应的岗位对岗位和其职权作明确