人员招聘与配置人力资源管理师三级课件

1、第二章第二章 人员招聘与配置人员招聘与配置人力资源管理师职业资格认证人力资源管理师职业资格认证柳飞红柳飞红Email: Tel:鲁豫说：我做事只有两个原则：一是做自己喜欢的事；二是做自己擅长的事。碰巧电视节目主持人是我既喜欢又擅长的工作价值观价值观知识知识技能技能经验经验我们招聘员工时应该我们招聘员工时应该关注员工哪些方面？关注员工哪些方面？ 办公室里的人都屏住呼吸，竖着耳朵在听人事部部长办公室办公室里的人都屏住呼吸，竖着耳朵在听人事部部长办公室里传出的吵闹声。前面听得不太清，只知很是激烈，末了，张里传出的吵闹声。前面听得不太清，只知很是激烈，末了，张部长沉闷地低吼：

2、部长沉闷地低吼：“当初我真是瞎了眼，竟让你进了公司！当初我真是瞎了眼，竟让你进了公司！” “对，你就是瞎了眼！对，你就是瞎了眼！”小刘清脆地回了一句，扭头而出，小刘清脆地回了一句，扭头而出，留下重重的关门声。留下重重的关门声。 这句话深深地刺伤了张部长，晚上，便把一切都看在眼里这句话深深地刺伤了张部长，晚上，便把一切都看在眼里的老陈叫出去喝酒。三杯酒下肚，张部长终于提起上午的事，的老陈叫出去喝酒。三杯酒下肚，张部长终于提起上午的事，“是我亲自把这些人招到公司，他们不但不知恩图报，自己干是我亲自把这些人招到公司，他们不但不知恩图报，自己干不好工作，最后都要把气撒在我头上。老陈，我们是二十多年不好

3、工作，最后都要把气撒在我头上。老陈，我们是二十多年的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你说句心里话，难道的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你说句心里话，难道我真我真瞎了眼瞎了眼？” 案例：招聘你，真是瞎了眼？案例：招聘你，真是瞎了眼？老陈是个实在人，经不住张部长三番五次追问，便将同事们的老陈是个实在人，经不住张部长三番五次追问，便将同事们的议论变成自己的话说了出来，议论变成自己的话说了出来，“这事也不是头一回，技术部的这事也不是头一回，技术部的小高，半年来也没干下一件实事，他的专业不对；销售部的小小高，半年来也没干下一件实事，他的专业不对；销售部的小赵，业绩还抵不上半个老业务员，他以前根本没

4、干过；公关部赵，业绩还抵不上半个老业务员，他以前根本没干过；公关部的小沈，一来就得罪了孙局长，那丫头是个直肠子；还有的小沈，一来就得罪了孙局长，那丫头是个直肠子；还有” “你是不是觉得我看人不准？可当初他们可都说自个儿你是不是觉得我看人不准？可当初他们可都说自个儿行！行！” “找工作嘛，谁不说自个儿行？问题是不能单凭一双眼睛找工作嘛，谁不说自个儿行？问题是不能单凭一双眼睛看人呀。看人呀。” 夜深临别，张部长终于承认自己是凡胎肉眼，决心去学习夜深临别，张部长终于承认自己是凡胎肉眼，决心去学习一些先进的招聘技术。一些先进的招聘技术。 人员招聘是企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻

5、找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。招聘原因招聘原因新公司成立、现任岗位空缺、公司业务扩大、调整员工队伍新公司成立、现任岗位空缺、公司业务扩大、调整员工队伍人员配置人员配置是指人与事的配置关系，通过人与事的配合及人与人协调，充是指人与事的配置关系，通过人与事的配合及人与人协调，充分开发利用员工，实现组织目标。分开发利用员工，实现组织目标。招聘目的招聘目的成功选拔和录用组织所需的人才，降低成本、规范招聘行为成功选拔和录用组织所需的人才，降低成本、规范招聘行为招聘基础招聘基础/前提前提人力资源规划和工作说明书人力资源规划和工作说明书补充知识补充知识人力资源规划

6、人力资源规划人力资源需求人力资源需求岗位说明书岗位说明书诊断诊断 招聘计划招聘计划时间时间岗位及人数岗位及人数任职资格任职资格 招聘活动招聘活动渠道渠道发布信息发布信息接受申请接受申请 甄选甄选/选拔选拔初步筛选初步筛选笔试笔试/面试面试其他测试其他测试 录用录用做出决策做出决策发出通知发出通知 评估评估思路思路/程序程序/方法方法效率效率/效益等效益等招招 聘聘 过过 程程 管管 理理本章内容提要 第一节 员工招聘活动的实施 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源有效配置 第四节 劳务外派与引进第一节第一节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法

7、第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策第一单元第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法招聘渠道的选择和人员招募方法 知识要求 内部招募的特点 外部招募的特点 能力要求 选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的方法 外部招募的方法一、内外部招聘优缺点对比一、内外部招聘优缺点对比优点缺点内部招聘准确性高适应性快激励性强费用较低产生内部矛盾容易抑制创新外部招聘新思想、新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用筛选难度大，时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性二、内外部招聘的来源二、内外部招聘的来源内部招聘

8、外部招聘来源内部晋升工作轮换工作调换人员重聘大专院校竞争者及其它组织特殊群体人员残疾人少数民族退伍转业军人失业者等三、内部招聘的方法三、内部招聘的方法方法优点缺点布告法使更多的人员了解到信息,为企业员工的职业生涯提供机会，使员工脱离原来不满意的工作环境促使主管们更加有效地管理员工,防止本部分员工流失花费时间,导致岗位空缺,影响正常运营员工可能因转换工作丧失优势举荐法主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定可靠性满意度较高主观,容易受到个人因素影响,可能选拔自己的亲信而不是胜任的人主管不希望自己的得力下属被调到其他部分,影响本部门的工作实力档案法主动从人力资源信息档案系统中寻找合适的人选补充岗

9、位空缺。对员工晋升、培训、发展等重要作用。注意：企业需员工达成一致意见方可四、外部招聘的方法四、外部招聘的方法方式优点缺点广告p信息传播范围广、速度快p应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大p阅读对较杂，应聘者非所选p预约期长，分散 人才中介人才交流中心p针对性强，费用低廉p热门人才和高级人才招聘效果不好招聘洽谈会p了解人力资源素质和趋势p了解其他单位的人力资源政策和需求p应聘者集中，选择范围大p高级人才招聘效果不好猎头公司p针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高p费用昂贵（25-35%年薪），适合高管，技术高端人才校园招聘p用于补充后备力量和专业人才p缺乏经验，需大量培训，不够稳定

10、，较昂贵网络招聘p成本低，快捷方便，范围广，速度快p不受时间、地点限制p信息处理检索便捷化和规范化p无法招聘到不上网的人员熟人推荐p对候选人比较了解，录用后工作努力p成本低p容易形成裙带关系p不利于公司管理发布广告关键问题：发布广告关键问题：p媒体选择媒体选择p广告内容设计广告内容设计广告内容：广告内容：p单位能够提供什么岗位单位能够提供什么岗位p对应聘者的要求是什么对应聘者的要求是什么p广告应具有吸引力广告应具有吸引力p申请方式申请方式五、选择招聘渠道的主要步骤五、选择招聘渠道的主要步骤 选择招聘渠道的主要步骤六、参加招聘会的主要程序六、参加招聘会的主要程序 参加招聘会的主要程序准备展位准备

11、展位突出吸引力，体现企业形象突出吸引力，体现企业形象人力资源部门、用人部门参加，人力资源部门、用人部门参加，并做好充分准备并做好充分准备招聘人员的准备招聘人员的准备现场需要用到的宣传资料、申请表、现场需要用到的宣传资料、申请表、电脑、投影仪等电脑、投影仪等准备资料和设备准备资料和设备与有关的协作方沟通联系与有关的协作方沟通联系了解招聘会具体要求和提出帮助了解招聘会具体要求和提出帮助招聘会的宣传工作招聘会的宣传工作提升招聘效果，扩大信息发布力度提升招聘效果，扩大信息发布力度招聘会后的工作招聘会后的工作及时对简历进行整理和筛选，及时对简历进行整理和筛选，并与求职者取得联系安排面试并与求职者取得联系

12、安排面试 校园招聘应注意的问题 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 一部分大学生就业中脚踏几只船现象 学生对自己评价 对学生感兴趣的问题做好准备 采用招聘会时应关注的问题 了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 关注招聘组织者 注意招聘会的信息宣传第二单元第二单元 对应聘者进行初步筛选对应聘者进行初步筛选 简历筛选办法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合标准 审查简历的逻辑性 对简历的整体印象 筛选申请表 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处第二单元第二单元 对应聘者进行初步筛选对应聘者进行初步筛选 笔试的适用范围 测试应聘者的基础知识和素质能力差异，判断人岗适

13、应性 测试层次：一般知识能力和专业知识能力 笔试的特点 优点: 题目多,增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 较少的时间达到较高的效率 应聘者心理压力较小,容易发挥正常水平 成绩评定比较客观 缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力 适合初次竞争提高笔试有效性应注意提高笔试有效性应注意：p命题是否恰当命题是否恰当p确定评分规则确定评分规则p阅卷及成绩复核阅卷及成绩复核第三单元第三单元 面试的组织与实施面试的组织与实施 一、面试的内涵 用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况，对应聘者进行考察 考察其相关知识的掌握程度,以及判断

14、、分析问题的能力 根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求用人单位最常用用人单位最常用, ,必不可少的测试手必不可少的测试手段面试已有一般素质测评发展到以段面试已有一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据模拟岗位要求为依据, ,涵盖了部分情涵盖了部分情景模拟的内容景模拟的内容面试的发展：答辩式、演面试的发展：答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等模拟操作等二、面试的目标二、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标应聘者的目标创造融洽的会谈气氛创造融洽的会谈气氛应聘单位的现实状况、应聘单位的现实

15、状况、应聘岗位的信息和人力应聘岗位的信息和人力资源政策等资源政策等了解应聘者的专业知识了解应聘者的专业知识, ,岗位技能和非智力素质岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本决定应聘者是否通过本次面试次面试创造融洽的会谈气氛创造融洽的会谈气氛有充分的时间向面试考有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件官说明自己具备的条件希望被理解希望被理解 被尊重被尊重, ,并并得到公平对待得到公平对待充分了解自己关系的问充分了解自己关系的问题题决定是否愿意来本单位决定是否愿意来本单位工作等工作等目标有差异目标有差异双向交流双向交流双向选择双向选择三、面试基本程序三、面试基本程序准备阶段准备阶段面试评价阶段面试

16、评价阶段开始阶段开始阶段结束面试阶段结束面试阶段正式面试阶段正式面试阶段面试前准备面试前准备阶段阶段 确定面试目的，准备背景资料（企业、个人） 科学设计问题 选择面试类型 确定时间地点 面试环境准备面试开始面试开始阶段阶段 简短寒喧或问候 提问由浅入深，由背景介绍到专业知识 消除紧张情绪正式面试正式面试阶段阶段 以灵活多样的方式提问 察言观色，注意行为与反应结束面试结束面试阶段阶段 给应聘者机会补充或完善 给应聘者机会了解企业 友好结束 整理面试记录面试评价面试评价阶段阶段 评语式或计分式评估 评语式能进行深入评价，反映个性特征，但不利于横向比较；评分式则相反面面 试试 的的 基基 本本 程程

17、 序序四、面试环境的布置四、面试环境的布置安安静静座位安排座位安排颜色协调颜色协调ABCDEF五、面试的方法五、面试的方法效果效果面试的方法面试的方法结构化程度结构化程度初步面试初步面试诊断面试诊断面试结构化面试结构化面试非结构化面试非结构化面试优点优点: :p 便于分析比较便于分析比较, ,减少主观性减少主观性p 有利于面试的效率有利于面试的效率, ,对面试考官要求低对面试考官要求低缺点缺点: :p 程式化程式化, ,信息受到信息受到范围限制范围限制优点优点: :p 灵活自由灵活自由, ,p 问题可因人而异问题可因人而异缺点缺点: :p 缺乏统一标准缺乏统一标准, ,有误差有误差面试问题准备

18、面试问题准备了解招聘岗位信息（工作说明书）了解招聘岗位信息（工作说明书）了解应聘者个人信息（简历、求职申请书）了解应聘者个人信息（简历、求职申请书）及筛选资料时疑惑的问题及筛选资料时疑惑的问题设计情境问题或案例等，判断应聘者的相设计情境问题或案例等，判断应聘者的相 关能力关能力面试提问原则面试提问原则先易后难，先熟后疏，先具体后抽象，让应先易后难，先熟后疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路、进入角色聘者逐渐适应、展开思路、进入角色提问通俗、简明，自然、亲切、渐进式的进提问通俗、简明，自然、亲切、渐进式的进行行 面试基本功：问、听、观、评面试基本功：问、听、观、评面试问题设计面试问题设计

19、第三单元第三单元 面试的组织与实施面试的组织与实施 六、面试提问的技巧 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 七、面试提问应注意的问题 尽量避免提出引导性的问题 有意提出一些相互矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当,语言简练 观察非语言行为第四单元第四单元 其他选拔方法其他选拔方法 一、心理测试 在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。 二、心理测试的类型 人格测试 兴趣测试 能力测试 情景模拟测试p心理测试注意事项心理测试注意事项保护个人隐私保护个人隐私遵守严格的程

20、序遵守严格的程序不是唯一的标准不是唯一的标准 人格测试 目的：了解应试者的人格特质。人格特质包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。 卡式16种人格测试 能力测试 普通能力倾向测 特殊职业能力测：熟练水平、特殊潜能 心理运动机能测试：心理运动技能、身体能力 兴趣测试 兴趣分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型情景模拟测试情景模拟测试 概念 根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在工作能力等综合素质。 特点 解决“现实”

21、的问题或达成“现实”的目标 分类 语言表达能力、组织能力、事务处理能力 适合范围 服务、事务性、管理、销售人员，高层较多 优点 多角度全面观察、分析判断、评价应聘者 由于测试的直接能力，上岗时间短，节省大量的培训费用。测重于语言表达能力，包括：演讲能测重于语言表达能力，包括：演讲能力、说明能力、沟通能力等力、说明能力、沟通能力等语言表达能力测试语言表达能力测试考察协调能力、会议主持能力、部门考察协调能力、会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力利益协调能力、团队组建能力考察公文处理能力、冲突处理能力、考察公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能力等行政工作处理能力等 组织能力测试组织能力

22、测试事务处理能力测试事务处理能力测试情景模拟测试法应用情景模拟测试法应用 方法： 公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析等。 公文处理模拟法： 文件汇编 告知背景资料，全权处理所有公文 处理结果测评。常见的7维度有自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向、信息敏感性等 无领导小组讨论法第五单元第五单元 员工录用决策员工录用决策 录用决策 多重式淘汰 补偿式淘汰 结合式淘汰 做最终录用决策注意事项全面衡量使用尽可能少的录用人员不求全责备第二节第二节 员工招聘活动评估员工招聘活动评估 成本效益评估 是指对招聘中的费用

23、进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。是鉴定招聘效率的重要指标 数量与质量评估 数量评估是招聘工作有效性检验的重要方面；质量评估是对员工工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，是对招聘工作成果与方法有效性检验的另一重要方面 信度与效度评估 是对测试方法正确性和有效性进行检验。只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适用于作为录用决策依据。第二节第二节 员工招聘活动评估员工招聘活动评估 数量评估 录用比 招聘完成比 应聘比 质量评估成本效益评估成本效益评估数量与质量评估数量与质量评估信度与效度评估信度与效度评估p 招聘成本招聘成本p 成本效用评估成本效用评估p 招聘收益成本比招聘收益成本比

24、 信度评估 稳定系数 等值系数 内在一致性系数 效度评估 预测效度 内容效度 同侧效度质量评估质量评估是对录用人员在选拔过程中各种测试与考核是对录用人员在选拔过程中各种测试与考核的延续，录用比和应聘比在一定程度上也反映了录用的延续，录用比和应聘比在一定程度上也反映了录用人员的质量人员的质量1、招聘成本、招聘成本招聘总成本招聘总成本招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比直接成本：招募费用、选拔费用、家庭安置费用、直接成本：招募费用、选拔费用、家庭安置费用、其他费用（差旅费、招待费等）等其他费用（差旅费、招待费等）等间接成本：内部提升费用、工作流动费用

25、间接成本：内部提升费用、工作流动费用2、成本效用评估、成本效用评估总成本效用总成本效用=录用人数录用人数/招聘总成本招聘总成本招募成本效用招募成本效用=应聘人数应聘人数/招募期间费用招募期间费用选拔成本效用选拔成本效用=被选中人数被选中人数/选拔期间费用选拔期间费用人员录用效用人员录用效用=正式录用人数正式录用人数/录用期间费用录用期间费用3、招聘收益成本比：一项经济指标，也是对招聘工作有效、招聘收益成本比：一项经济指标，也是对招聘工作有效性考核的重要指标。此项指标性考核的重要指标。此项指标 越高，招聘工作越有效越高，招聘工作越有效招聘收益成本招聘收益成本=所有新员工为组织创造的总价值所有新员

26、工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘总成本成成 本本 效效 益益 评评 估估招聘评估计算题招聘评估计算题某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：1、计划招聘24人，实际招聘22人2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元请您计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比计算计算 总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/（24000+18000） 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员

27、录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数及评分者信度稳定系数稳定系数指用同一种测试方法对同一组应聘者在两个指用同一种测试方法对同一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性不同时间进行测试的结果的一致性等值系数等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性当的测试方法，其结果之间的一致性内在系数一致性内在系数一致性是把同一

28、（组）应聘者进行的同一；是把同一（组）应聘者进行的同一；测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果的一致测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果的一致性。性。评分信度评分信度指不同评分者对同样对象进行评定时的一致指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性性信度与效度评估信度与效度评估效度主要是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性：说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度：测试方法能真正测出想测的内容的程度同侧效度同侧效度：指对现有员工实施某种测试，将测试结果：指对现有员工实施某种测试，将测

29、试结果与员工实际绩效进行比较与员工实际绩效进行比较信度与效度评估信度与效度评估第三节第三节 人力资源的有效配置人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置第一单元第一单元 人力资源的空间配置人力资源的空间配置 一、人员配置的原理基本基本原理原理能位对应要素有用互补增值动态适应弹性弹性冗余冗余 二、企业劳动分工 劳动分工的层次 一般分工 特殊分工 个别分工 企业内部分工的形式 职能分工 专业分工 技术分工企业劳动分工的作用 工作简化专门化，提高效率 改进劳动工具 发挥每个劳动者的专长 缩短生产周期 减少转换工作所造成的工时浪费企业劳动分工的原则 直接生产和管理、

30、服务工作分开 把不同的工艺阶段和工种分开 把准备性工作和执行性工作分开 把基本工作和辅助工作分开 把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响企业劳动协作企业劳动协作 劳动协作的形式 简单协作 复杂协作 企业劳动协作的形式 企业之间协作 企业内部协作 空间协作 时间协作组织企业内部协作的基本要求组织企业内部协作的基本要求 尽可能固定各种协作关系，并对尽可能固定各种协作关系，并对协作关系的程序作出规定协作关系的程序作出规定 实行经济合同制实行经济合同制 全面加强计划、财务、劳动人事全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，运用各种手段保证协等项管理，运用各种手段保证协作关系的实现作关系的

31、实现 作业组作业组 作业组是最基本的协作关系和协作形式 需要组成作业组的情形 生产作业需要工人共同完成 看管大型复杂的机器设备 工人的工作彼此密切相关 为了便于管理和相互交流 为了加强工作联系 在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作工作地组织工作地组织 基本内容 合理装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 正确组织工作地的供应和服务工作 要求（p92,4点）对过细的劳动分工进行改进 扩大业务法扩大业务法 充实业务法充实业务法 工作连贯法工作连贯法 轮换工作法轮换工作法 小组工作法小组工作法 兼岗兼职兼岗兼职 个人包干负责个人包干负责员工配置的基本

32、方法 以人员为标准进行配置l 从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。 以岗位为标准进行配置l 从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。 以双向选择为标准进行配置l 在岗位和应聘者两者之间进行必要调整岗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0

33、.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 应聘者应聘者一次招聘中分别测定多位求职者，并把他们安排到不同性质的岗位上去。如一次招聘中分别测定多位求职者，并把他们安排到不同性质的岗位上去。如果假设岗位果假设岗位1 1、2 2、3 3、4 4、5 5所需的最低测试分数分别为：所需的最低测试分数分别为：3.5,2.5,2.5,3.0,3.53.5,2.5,2.5,3.0,3.5。要从以下。要从以下1010人中选出人中选出5 5人来担当不同的岗位。人来担当不同的岗位。1 1、以人员为标准进行配置以人员为标准进行配置（从人的角度，按每人得分最高的一（

34、从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排工作。有可能同时多人在同一岗位上得分最高，但只项给其安排工作。有可能同时多人在同一岗位上得分最高，但只能选择一人，使其它优秀人员被淘汰）能选择一人，使其它优秀人员被淘汰）岗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5

35、 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 应聘者若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为 （4.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3.04.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3.0不考虑空缺岗位影响不考虑空缺岗位影响, ,录用人员的平均分数为录用人员的平均分数为: :(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3.75(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3.752 2、以岗位为标准进行配置以岗位为标准进行配置（从岗位角度出发，每个岗位都挑选最好（从岗位角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样

36、可能导致一个人同时被几个岗位选中）的人来做，但这样可能导致一个人同时被几个岗位选中）岗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 应聘者若考虑空缺岗位影响，录用人

37、员的平均分数为若考虑空缺岗位影响，录用人员的平均分数为 （4.5+4.5+3.5+0)/5=2.54.5+4.5+3.5+0)/5=2.5不考虑空缺岗位影响不考虑空缺岗位影响, ,录用人员的平均分数为录用人员的平均分数为: :(4.5+4.5+3.5)/3=4.17(4.5+4.5+3.5)/3=4.17岗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1

38、.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 应聘者3 3、以双向选择为标准进行配置以双向选择为标准进行配置（从岗位和应聘者之间进行调（从岗位和应聘者之间进行调整整. .对岗位而言对岗位而言, ,有可能出现得分最高的员工不能被安排至其本有可能出现得分最高的员工不能被安排至其本岗位上去工作）岗位上去工作）录用人员的平均分数录用人员的平均分数(4.5+4.5+3.5+2.5+3.5)/5=3.7(4.5+4.5+3.5+2.5+3.5)/5=3.7员工任务

39、的指派方法员工任务的指派方法 匈牙利法约束条件约束条件 员工数目与任务数目相等员工数目与任务数目相等 求解的是最小化问题，如求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最工作时间最小化、费用最小化小化匈牙利法的推广应用匈牙利法的推广应用 员工数目和任务数目不一员工数目和任务数目不一致的情况需要增添的虚任致的情况需要增添的虚任务的工作时间务的工作时间 或者增加人数或者增加人数工厂给你的第一感觉工厂给你的第一感觉工厂给你的第一感觉工厂给你的第一感觉我们永远没有第二次机会我们永远没有第二次机会建立建立“第一印象第一印象”！人人都有改善的能力，人人都有改善的能力，事事都有改善的余地！事事都有改善的余地！

40、 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展.到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S的起源的起源5S的涵义的涵义 整理（SEIRI） 整顿(SEITON) 清扫（SEISO） 清洁(SEIKETSU) 素养（SHITSUDE）根据企

41、业进一步发展的需要，有的根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来公司在原来5S的基础上又增加了节的基础上又增加了节约约(Save)及安全及安全(Safety)这两个要素，这两个要素，形成了形成了“7S；也有的企业加上习惯也有的企业加上习惯化化(Shiukanka)、服务服务(Service)及坚及坚持持(Shikoku)，形成了形成了“10S.但是万但是万变不离其宗，所谓变不离其宗，所谓“7S、“10S都都是从是从“5S里衍生出来的。里衍生出来的。5S的涵义的涵义“5s”活动的目标 工作变换时，寻找工具、时间为零 整顿现场时，不良品为零 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 缩短生产时间，交货延期

42、为零 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零整理整理需要的东西、不需要的东西加以分类：需要的东西、不需要的东西加以分类：不要的东西除去不要的东西除去需要的东西保存需要的东西保存整顿整顿需要的东西需要的东西在用时能轻在用时能轻易地拿到易地拿到清洁清洁清扫过的地方要清扫过的地方要维持无赃污状态维持无赃污状态素养素养为遵守规定的为遵守规定的事项养成实行事项养成实行其它其它4S的习惯的习惯清扫清扫身边和工作场所身边和工作场所需打扫得干干净需打扫得干干净净，没有污物净，没有污物5S的逻辑关系的逻辑关系劳动环境优化劳动环境优化 照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化第二

43、单元第二单元 人力资源的时间配置人力资源的时间配置 工作时间组织的内容 工作轮班组织应注意的问题 四班三运转的特点 工作轮换的组织形式工作时间组织的内容工作时间组织的内容 单班制和多班制 工作轮班组织应注意的问题 工作轮班的合理组织 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响 四班三运转制的优点 人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量 缩短了工人工作时间 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活 增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益 有利于在现有工厂设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位第四节第四节 劳务外派与引进劳务外派与引进 劳务外派与引进的概念 劳务外派与引进的形式 外派劳务工作的基本程序 外派劳务的管理 劳务引进的管理 劳务外派与引进的概念是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。劳务外派与引进的形式从主体看，公派（由具有劳务外派和引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同，派出或引进的劳务人员到国外或中国从事合同所规定的服务。民间（通过亲友联系、寻找海外聘用单位或聘用