TOC理论的学习渐进

1、TOC理论的学习渐进目标学习心得学院商学院年级班级课程学号姓名目标一书，我读过三遍，每一次读，都有些新的收获，第一次当读小说，第二次对科学的生产管理建立了深刻认识，而第三次则是在读过其他TOC 的资料后，再次追本溯源。通读全书，让我对“管理”的理解有深入了一步，印象最深刻的在如下几个方面：1 ， 有效产出会计和成本会计，对于存货的处理： 从有效产出会计的角度考虑，存货应该是一项负债， 而非资产；但是从经典的成本会计或者财务管理角度来看，存货又是资产，而且还是流动资产我们在人大的 MBA 课堂上所学的就是这种会计处理方式。 考虑到会计是一门描述型学科， 从会计的角度，将存货放在资产里， 是天经地

2、义的存货的价值能够准确计量，存货（包括成品和在制品）可以变现为货币资金，而且如果有任何形式的减值，可以计提减值准备，存货的仓储费用等也可以归入到 “生产成本 ”里，也就是说会计上能够处理，总之记为资产没有任何不妥。但是从有效产出会计的角度来看，意义就不一样了，因为将存货当成 “负债 ” 处理，就从根源上限制了生产部门多生产的冲动。从这个角度拓展来看， xx 年的金融危机，就引发了中国的 4 万亿投资，就变成了现在的大量存货积压， 和产能闲置。 其实这个问题从常识的角度来看再清楚不过了： 当需求大于供给时， 应该以产定销这个时候生产环节是瓶颈；而当供给大于需求时，应当以销定产 这个时候市场销售环

3、节是瓶颈。 当前一种状况出现时， 可谓皆大欢喜， 加大投资加大生产，上量就行；当后一种情况出现， 企业却如履薄冰因为停产减产造成失业等一系列社会问题， 是不那么容易做出的决定。 所以这种情况下出现了另一种解决途径继续扩大产能， 试图用规模优势降低成本， 从而以价格优势将有限的需求集聚在本企业身上，而不管行业变成什么样子。这样违反常识的操作鲜有成功的例子， 大多数可见的情况是： 好几个厂商同时扩大产能，跑马圈地，试图压低价格，从而让行业产能更加过剩，价格战开启，整个行业都陷入泥潭之中。比如现在的钢铁行业，就是这样。2 ，关于“火柴游戏”与“牛鞭效应”异同的思考：从目标书中的第十四章“火柴游戏与生

4、产流程”中，我们看到一个生动的例子，关于生产流程中误差放大的效果。从运营管理中的 lecture 8“牛鞭效应”中，我们也看到类似的例子，关于供应链中，需求信息传递时误差放大的情况。这两种情况是那么的类似，以至于让人很容易将它们等同起来，然而经过思考，我发现它们还是有明显不同，分析如下：比较对象现象适用对象前提产生原因揭示道理火柴游戏生产线上生产线生产线前依存关系要平衡流中的误差某一环节后环节有导致的统量，而非平放大的误差在依存关系计波动累衡产能后面的环积节愈发放大，而非弥合供应链中需求信息供应链供应链当以安全库深度加强的牛鞭效在供应链中各级独存保护自供应链信应当中的波立决策自己，对波息共享动

5、逐级放己的需求动过度反大应，短缺博弈等等由此可以看出， 这两者相似的现象， 其实原因和揭示的道理并不一样， 如果将生产线看成是个迷你供应链的话 （同：生产线上各个环节确实像供应链一样，互相依赖；异：生产线上各个环节之间，信息传递失真的程度，和可以独立决策的程度，都远小于供应链） ，则这两者的理解可以统一起来！深层启示：正因为供应链上事实存在“牛鞭效应” ，正反两方面需求的波动都会从零售端到生产商逐级放大。 当经济危机出现， 因为供应链上存在恐慌心理， 零售端微小的波动 （甚至没有波动） 都会引起供应链大幅减产，从而快速引起缺货。比如 09 年出现的电子业销售预期的变化：这个销售预期下降后的回升

6、，就是因为零售端需求没有大变动，而供应链各环节却因为 “经济危机” 的预期自己先大幅调低产能而导致。 掌握这一情况的厂商获得了巨大的机会！以上信息来自于 目标作者高德拉特博士 09 年的因果之力道，对比“牛鞭效应”的概念，我发现，这并非单纯靠信息共享能解决的问题有时正是信息传播过度导致，要解决还需要能对抗恐惧心理。3 ，关于 TOC 理论发展出的具体应用，经过进一步学习，发现目前较成熟的主要有以下 8 个：第一个是在生产营运中的应用， 过去工厂里都尽早启动各单位的生产，以填充仓库为目标；在 TOC 的指导思想下，要先找出瓶颈，然后以瓶颈来计划所有的生产安排，其他各单位为配合瓶颈而降低自身产能。

7、这里TOC推翻的假设是：资源闲置即是浪费！ ”第二个，财务与绩效评估方面， 过去普遍认为只要改善每一个局部环节，企业的整体效益必然得到改善。 TOC说这是个错误的假设，绝大多数局部效益的提升对于整体效益没有帮助，反而会造成运营费用的浪费。 ”第三个是工程、 产品开发与项目管理上的应用。 过去项目经理们默认为，做好了工作分解结构（ WBS）后，只要保障每一个作业任务都在时限内准时完成，就能保障项目按时完成。 所以用全部项目步骤的完成百分比来衡量项目的进度是合理的。 而 TOC告诉我们，如此必然导致无法专注，这就是 80%项目会失败的根源。 必须将注意力集中到关键路线上， 任何关键路线以外的完成进

8、度不应该计入总完成进度！ 如果对于多任务并行， 就要抓关键链：保护每一个作业任务是错误的假设， 会让安全时间过分冗余，省下来的时间却无法利用， 而且衡量方式上让非关键路线任务和关键路线任务得到同等重视， 项目经理很容易拿非关键路线上的进度来凑数和掩盖问题，从而让项目完工时间无法控制。第四个是配销与供应链管理上的应用，过去总认为 ,为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户。 其实这个假设也是错误的，因为分销点的预估波动很大， 反而工厂的库存预估还会比较准， 所以 TOC 强调建立中央库存，和实行拉式补货。第五个是营销管理上的。 过去普遍认为只有努力提升产品设计或加大市场投入，才能提

9、升产品的市场价值， 后来出了个蓝海战略也说这种论调。TOC理论指出这个假设并不正确， 营销的目的在于聚集市场需求， 因为产品的市场价值由客户能从其中得到的好处决定，所以在对产品的认知上，客户和厂商区别很大， 未必需要新产品来提供更大的好处， 反而可以是各种服务流程的灵活性适应，只要能解决客户的困难。这就是 TOC 的黑手党提案。第六个是销售方面。原来被销售人员奉为宗旨的： 成功销售的第一步必须是介绍你的产品或服务 ，也是一个错误的假设。 TOC 认为，销售人员跟客户之间有不同的立场， 这个根本问题带来沟通障碍， 无论你说得天花乱坠，客户也很难相信你是真正站在他的立场考虑问题， 至多只不过用好听

10、的说辞来赚走他们的钱。 这种前提下， 任何销售战术的效果都会大打折扣，最后变成强硬推销的斗智斗勇。 TOC提供的克服沟通的六个层次障碍的思想，能够和用户站在同一战壕，跟用户一起，首先面对问题，从而真正获取双赢。第七个是在人的管理层面。 曾经一致认为的 成功管理人的关键在于权位与权力，这也被 TOC证明为错误的假设，实际上，奖励，惩罚，专家意见和人格魅力，都比权位与权力来得有效。第八个是策略与战术上的应用，传统的思路认为，好的管理策略是经由降低运营费用 (OE)来达到最高纯益(Net Profit)，TOC也说这个是错误假设。因为运营费用最多降到0，而且即使能做到，也等于是将公司置于单一市场的风口浪尖，时时承受急剧变化带来的波峰和波谷，现金流极不稳定，风险巨大。好策略应该努力创造足够的弹性，同时努力区隔市场， 并且把资源部署在类似但互不影响的市场中，从而尽最大可能克服市场变化不可预测的险恶状况。目标一书中实际体现的就是第一