人本管理形成性考核五

1、人本管理目前本企业人本管理运用存在的问题主要集中在以下几个方面：一是家族化管理现象严重，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，亲戚、 朋友或亲信担任着企业重要的管理岗位，导致管理上权责不分、权责 不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参和企业管理、实现自我价 值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。二是激励机制认识上存在误区，许多本企业仍然奉行“胡萝卜加 大棒”的手段，经营者仍然把员工当作“经济人来看待，缺乏和员工 的情感交流”，单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，甚至“金 钱至上”，忽视对员工的精神激励。三是激励方式存在问题，表现为“大锅饭”式激励，分配没有和 业绩相挂钩，工资等级制仍然流行

2、；奖金没有成为表彰先进的工具， 被扭曲为不管工作业绩如何，任务完成好坏，人人均有奖；奖励措施 单一，奖少罚多，以罚代管现象突出，企业给予的奖励大多集中于奖 金和提高工资方面，而对于培训、晋升、参和管理、精神方面的激励 措施非常有限；领导缺乏感情投资，上级和下级之间缺少沟通，没有 构成和谐的人际关系和和谐企业环境。四是对“以人为本”领悟不透，陷入“以能为本”的误区里，能 本管理建立和能力要素相同的“能级”造成盲目追求人才高消费，另 外在众多能力要素不同的情况下，“能级”不具有比较性，很难保证 测验的公平、公正、可靠和有效，在实践操作中容易引起歧视和偏见， 以及员工中的相互抵毁，嫉妒及技术封锁，最

3、终阻碍了能力的发挥。五是过程缺乏沟通，企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的 过程。所有的员工都希望能得到公司的赏识， 但结果却往往令他们失 望，很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的 存在。缺乏必要的沟通，员工处于封闭的环境中，积极性不高。六是缺乏企业文化。企业在经营过程中都缺乏企业文化建设， 而 且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。由 于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理 念错位，这也是本企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。二、本企业人本管理运用对策措施1塑造互信的企业文化，营造良好的企业环境文化竞争是企业竞争的最高境界，企

4、业要想在激烈的市场竞争中 立稳脚跟并发展壮大，也须有自己独特的企业文化。通过创造一个环 境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的良好企业形象，不但可以 激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心合力为实现 企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效手段。 互信、 尊重、竞争是不同企业文化中相同的部分。对本企业而言，在为员工 提供优厚的福利待遇方面难以和大企业比肩，但在实现对员工的尊 重、信任、协助员工创造价值方面却是可以和其一争高低的。从生活 上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上、力所能及地帮助员工、 为员工解决实际问题。在工作中，企业要力求实现对人的价值的尊重， 这可以体现

5、在如实质性的工作、明确的前程规划、无偏见的工作环境 中等。作为主管，应创造交流环境，定期和下属进行沟通，了解下属的思想状态。2. 进行物质激励，构建科学公平的薪酬体系人本管理的薪酬激励应该本着公平性、 激励性、经济性和合法性 原则，来选择企业自身合适的薪酬结构。现代企业的薪酬结构包括： 基本薪酬、奖金、津贴、福利，对于本企业一般应选择高弹性模式， 也就是基本薪资、奖金、津贴和个人绩效挂钩的比重幅度大些，而福 利和保险占比重较少的模式，这样具有较强的激励功能，有利于减少 优秀员工的流失，但员工安全感较差。相反，如果选择将薪酬决定因 素定位在工龄和公司经营状况上，和个人绩效关系不大的高稳定模 式，

6、虽然员工有较高的安全感，但缺乏激励，企业负担也会加重。要 使得所选择的薪酬模式即具有较强的激励作用， 同时又具有一定的稳 定性，管理者应综合考虑企业的资金实力、经营目标及个人绩效，合 理组合薪酬的各要素，确定各要素的比例，使薪酬制度达到高效激励 员工的目标。企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系， 实施绩效 奖金制度，从员工的德、能、勤、绩全方面进行考评，构建以人为本 更深层次的奖金激励制度。另外，本企业在设计和考虑本企业的职工 福利时，需要针对不同的人提供不同的内容。 根据社会经济发展水平 和企业自身的财力状况，尽可能为企业员工提供完善的福利条件。 比 如为员工提供免费午餐或补助、免费培训、

7、幼儿入托和赡养老人补贴、 休闲娱乐、休假等福利。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福 利，以免挫伤积极性。3. 情感管理，建立以人为本的精神激励由于企业规模小，财力有限，使得大部分本企业难以提供高薪酬、 高福利来激励人才。因此，精神上的激励，对于这些企业来说显得尤 为重要。感情投资、情感管理是一种行之有效的手段。情感管理是研 究人的内心世界，探究人深层行为动因的一种科学。 现代企业的管理 者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需 要，以调动职工的积极性和创造性。首先，要使职工真正地感觉到自 己是重要的，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一重

8、要意义， 并且处处体现在行动上。作为管理 者应当通过接触、交谈，主动去接近职工，和他们交谈，倾听他们的 意见和呼声。对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。给下属充分的 权力，并创造一个充分施展的空间。总之，应根据情感的可塑性、倾 向性和稳定性等特征进行积极的情感诱导， 激发员工正面的、积极的 情绪，消除其负面的、消极的情绪，以融洽企业内部关系，减少企业 内部矛盾。4以人为本的职业生涯规划和管理，明晰员工的职业前景职业生涯激励成为员工目标激励最有效的方式， 已倍受管理理论 界的认同和企业家的广泛使用。职业生涯规划有利于明确人生未来的 奋斗目标，有利于本人客观评价自己的实力，有利于组织和员工制定 出

9、有计划性的培训计划、鼓励员工自我控制自己前途和命运， 有利于 人尽其才，达到员工和企业目标的共同实现。 本企业往往不重视员工 的职业生涯规划，而很多员工对自己的职业生涯也没有清醒的认识。因此，本企业经营者要做到人尽其才，就必须尽可能地做到让员工选择岗位，并允许在发展过程中进行适当的调整， 让员工了解和掌握职 业生涯规划的方法和步骤，明确进行职业生涯规划将实现个人和企业 的双赢。要将企业的发展、需求等相关信息展示给员工，以全面分析 外界条件，更好结合个人特点制定出可行的目标。提供各种方法，帮 助员工分析自己，认识自己，尽力做到性格和岗位的匹配，兴趣和岗 位的匹配，特殊能力和岗位的匹配。5.参和式

10、管理，让员工来当家民主管理的核心是让职工参和管理，这也被称作“全员参和”。在现代科学管理中，管理者和被管理者之间的界限正在模糊， 越来越 多的被管理者参和管理，管理已不再是少数专职管理者的事。本企业 的决策相对更为具体、简单，管理者应和员工共同讨论员工的工作计 划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发 展和管理提出的合理化建议。随着员工参和管理的程度的提高， 对业 务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。 管理者可以指出企业整体或 部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标， 经大 家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决 策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通 过员工对企业管理的深度参和，增进了员工对工厂业务流程的了解， 更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提 高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。6推行阶段性的岗位轮换，提高员工换位思考能力企业员工在一个固定的岗位呆的过久， 容易对工作产生枯燥和厌倦感，甚至产生惰性，工作的热情和效率大大降低。对本企业员工进 行阶段性的岗位轮换或交流，让企业员工接受多方面的锻炼，使员工 达到“一人多岗，一专多能”的水平，逐