企业员工职业生涯规划与管理制度正式版

1、企业员工职业生涯规划与管理制度正式版员工职业生涯规划制度第 一章 总 则1.1 目 的 和 依 据第一条 为了充分 、合理 、有 效地 利用 公司 内部 的人 力资 源，实 现公 司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源 的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规 划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一 致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。1.2 相 关释 义第二条 职业生涯 规划 与管理，是指个 人发 展和 企业 相结 合，对决定 员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、 规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯

2、目标与公司发展 的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯 发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展 成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工 提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目 标的实现。1.3 适 用范 围第三条 本管理办 法适 用于公司 全体 员工。1.4 基 本原 则第四条 员工的职 业生 涯规划应 遵循 以下原则 ：（一）系统性原则：针对不同类型、不同特 长的 员工 设立 相应 的职 业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工 的职 业生 涯发 展规 划要 贯穿 员工 的职 业生 涯始终。（ 三 ）

3、 动 态 原 则 ：根 据 公 司 的 发 展 战 略 、组 织 结 构 的 变 化 与 员 工 不 同时期的发展需求进行相应调整。1.5 工 作责 任 划分第五条 职业生涯 规划 涉及到员 工本 人、主 管人 员和 管理 部，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1. 进行 自我 评估 。2. 设定 个人 职业 生涯 发展 目标 ，通常包括理想的职位、工 作安排和技能获取等目标。3. 制定 相应 的行 动计 划， 并在 实践 中不 断修 正。4. 具体 执行 行动 计划 。（二）主管人员的责任1. 充当员工职业 生涯 规划的顾 问，为其职业目标的设定

4、和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。2. 对员工的绩效 和能 力进行评 价，并 反 馈给 员工 本人 ，帮助其制定进一步的行动计划。（三）管理部责任1. 制定相关管理 制度 ，在公司 内部 建立系统的员工职业生涯规划制度2. 对员工和主管 人员 进行培训 ，帮 助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。3. 向员工准确传 达公 司不同职 业历 程的相互 关系 ，帮助员工确定合理的职业发展路径。4. 及时向员工传 达公 司的职位 空缺 信息。第二章职业生涯规划的组织管理2.1 管 理制 度第六条 员工的直 接上 级即主管 人员 为自己的 职业 发展辅导人，如果 员工转换部门或

5、工作岗位，则新的主管领导为辅导人。第七条 管理部应 同员 工的主管 人员 一起为员 工建立职业发展档案， 其中包括 员 工职 业生 涯规划表（见附录 1）、员工 能力 开发需求 表（见附录 2）和 历年 的考核评 价表 。职业发展档案一式 两份，员 工本人一份，其主管人员一份。第八条 管理部及 主管 人员应指 导员 工填写员工职业生涯规划表， 包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以 备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入公司后 一个月内填写。第九条 管理部每 年制定培 训计划 及科 目时 ，应 从员 工需 求角 度 出 发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内

6、容，具体按员工 手册中培训管理制度执行。第十条 管理部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业 发展 档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习 培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员 工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。第十一条 员 工职业发 展辅 导人每年 必须在本 年度 工作结束 、考核结 果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其 成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。第十二条 实 行新员工 与主 管人员谈 话制度。 新员 工入公司 后三个月 内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题 是帮

7、助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景 分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。管理部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行 汇总第三章员工个人职业生涯规划3.1 基 本规 定第十三条 管 理部和员 工职 业辅导人 应协助员 工进 行个人职 业生涯规 划。第十四条 员 工职 业生 涯规 划按 以下 四个 步骤 操作 ：自我评价f现实审查f目标设定f行动规划第十五条 在 个人 职业 生涯 规划 过程 中， 公司 有义 务使 员工认识到：1. 职业讨论并未 暗含 承诺或担 保。2. 员工的发展直 接取 决于公司 的需 要和机会 ，以及员工自 己业务技能水平。3.2 具

8、 体操 作 程序第十六条 进 行自 我评 价1. 目的：帮 助员工确定兴趣、价 值观、资 质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展 计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的 资源是否匹配。2. 公司推行自我 评价 主要采取 如下 两种方式 ：(1) 心理测验：帮 助员 工确定自 己的 职业和工 作兴 趣。(2) 自我评估练习 ：帮助 员工 确认 自己 喜欢 在哪 一种 类型 的环 境下从事工作 。( 模板 见附 录 3)3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任：根据自 己当 前的 技能 或兴 趣与 期望 的工 作之 间存 在的差距确

9、定改善机会和改善需求。(2) 公司的责任：提 供评价信息，判 断员工的优势、劣 势、兴 趣与 价值观。第十七条 进 行现实审查1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在 的晋 升机 会、横 向流 动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2. 现实审查中信 息传 递的方式 ：(1) 由员工的主管人员将信息提供作 为绩效评价过程的一个组成 部分，与员工进行沟通。(2) 主管人员与员 工举 行专门的 绩效 评价与职 业开 发讨论，对员工 的职业兴趣、优 势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。(3) 所有的交流信 息均 应记载在 员工 职业发展 档案 中。3. 员工与公司的

10、责任 ：(1) 员工的责任： 确定 哪些需求 具有 开发的现 实性 。(2) 公司的责任：就绩效 评价 结果 以及 员工 与公 司的 长期 发展规划 相匹配之处与员工进行沟通。第十八条 确 定职业发展目标1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业 目标 。这些 目标 与员 工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联 系。2. 目标设定的方 式：员 工 与上 级主 管针 对目 标进 行讨 论，并 记录于员工的职业发展档案。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 确定 目标和判 断目 标进展状 况的 方法。(2) 公司的责任：确保 目标是具 体的 、富有 挑战性的 、可以

11、实现 的； 承诺并帮助员工达成目标。第十九条 制 定行动规划1. 目的：帮助员工决定 如何 才能 达成 自己 的短 期与 长期 的职 业生涯目标。2. 行动计划的方式：主要取决于员 工开发的需求以及开发 的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会，获得更多的评价、获 得新的工作经验等方式。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 制定 达成目标 的步 骤及时间 表。(2) 公司的责任： 人事 专员确定 员工 在达成目 标时 所需要的 资源， 其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章职业发展通道4.1 基 本规 定第二十条 公 司鼓励员 工专 精所长， 为不同类 型人 员提供平 等晋升机

12、 会，给予员工充分的职业发展空间。第二十一 条 根据 公司 各岗 位工 作性质的不同，设立两个职系 。即： 管理职系、技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展 的职业发展通道。1. 管理职系：适 用于公司综合管理、专 业管理、技 术管理、生产 管理和销售管理岗位的员工。2. 技术职系：适用于公司在调研、工程、开发、基 建等领域的技 术研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。第二十二 条 公司 通过 晋升 、通道 转换 和岗 位轮 换等 方式 ，为各类员 工提供多重发展通道。第二十三 条 每一 职系 对应 一种 员工职业发展通道，随着员工技能与 绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平

13、等的晋升机会。第二十四 条 考虑 公司 发展 需要 、员工 个人 实际 情况及职业兴趣，员 工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理 岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职 系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。第二十五 条 在员 工选 定的 职业 发展通道内没有晋升机会的时 候，公 司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有 机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不 同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司 储备人才。第二十六 条 培养 本岗 位的 接替 候选人是每位主管人员的重要 责任。 第二十七

14、 条 主管 人员 有义 务将 接替计划的相关信息传达给候 选人， 使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜 力。第二十八 条 公司 有义 务使 职位 候选人认识到，他们的晋升取 决于：1. 他们自己的绩 效。2. 他们能力的提 升水 平。3. 职位空缺情况 。4. 公司组织规模 的扩 大和业务 的扩 张。每年考核结束后，管理部应和主管人员一起，对每个岗位的接 替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在 候选人中。第二十九 条 内部 晋升 的条 件 同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1. 任公 司 低一 级 职务 一 年以 上 ；2. 连续 四 个季 度 绩效

15、 考 核成 绩 在优 秀 以上 ；3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发 展潜 力。 第三十条 内 部晋 升的 程序当管理岗位出现空缺时，人事专员应首先考虑以内部晋升的方 式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备 提升能力的员工，经初审后，填写内部晋升申报表(见附录 4)， 报人力资 源总 监审 批 。第五章员工开发措施第三十一 条 为了 帮助 员工 为未 来工作做好准备，公司采取各种活动 对员工进行开发。第三十二条 员工开发主要通过四种方法实现：培 训、绩 效评价、工 作实践以及开发性人际关系的建立。第三十三 条 培训1. 包括专门为公司员工设计的公司 外培训计划和

16、公司内培训计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管 理硕士培训计划。2. 公司针对不同 人员 采取不同 的培 训计划：(1) 新进员工：专 业开 发计划。 为特 定的职业 发展 道路做好 准备。(2) 管理人员：核心领导能力计划。开 发职能性专业技术、促 进卓 越的管理方式以及提高变革能力。(3) 高潜质的专业 人员 与高级经 营管 理人员：高级管理人员开发系 列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争 能力以及赢得客户满意能力等。3. 培训的具体实 施按 法莱欣 公司 培训管理 制度 的规定实施。第三十四 条 绩效 评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能

17、等方面的信息，并且 提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜 力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效评价是衡 量员 工绩效的 过程 ，也 用于 员工 的开 发。评 价系统使员 工理 解当 前的绩效 与目 标绩 效之 间存在的 差异、找 到造 成绩 效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计 划，并持续进行跟踪。2. 员工的主管人 员应 该在绩效 评价 过程中发 挥重 要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。3. 绩效评价的具 体操 作按法莱 欣公司绩效考核管理制度执 行。 第三十五 条 工作 实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及

18、其他特征， 为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的 方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩 大 现有 的工 作内 容、 工作轮换、工作调动、晋升、降职等1.扩大现有工作 内容 ：在员工 的现 有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即 ：安 排执行特别的项目；在 一个团队内部变换角色； 接触新类型的工作等。2.工作轮换：在公司的 几种 不同 职能 领域 中为 员工 做出 一系 列的 工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种 不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目 标有一个总体性的把握；增 强他们对公

19、司中不同职能的理解和认识； 形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力； 经验与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所 存在的关系。3. 工作调动：根 据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等 将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。4. 晋升：更 好地激励员工，使 员工有成就感，以便发挥更大的作 用。5. 降职 ：第三十六 条 开发 性人 际关 系的 建立1.职业辅导人制 度：为 了 帮助 新员 工明 确职 业发 展方 向，并 在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证 公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导

20、 人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新 员工的职业辅导人。第六章附则第三十七 条 本管 理办 法的 拟定 和修改由公司管理部 负责，报公司总 经理审议批准后执行。第三十八 条 本管 理办 法由 公司 管理部负责解释。第三十九 条 本管 理办 法自 公布 之日起执行。附录1:员工职业生涯规划表填表日期：年 月 日填表人:姓名：年龄：部门：岗位名称：教 育 状 况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：已涉足的主要领域：参 加 过 的 培 训1.5.2.6.3.7.4.8./ 目前具备的技能能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对

21、此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者 报酬 独立 稳定休闲和家人在一起的时间挑战 成为专家 创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导：1. 本表格在新员工与主管人员充分沟通后填写。老员工一般每年填写一 次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求 满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域” 栏包括填写者学习过的、 取得过资格认证的所有 专业。3. “目前具备的技能 / 能力”栏主要包括四方

22、面的技能： 第一、技术技能， 指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能 力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分 析能力，指在信息不完全情况下发现问题、 分析问题和解决问题的能力； 第四、 情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激 励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他单位工作简介” 栏填写者应从个人职业发展的角度 （能力和专长 是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识 / 技能 等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是” 一栏用于

23、填写者明确自己的职业 锚（个人的职业定位选择） ，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈 的三种需求， 这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、 指导填写者进行职业 生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能 / 能 力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） ”指管理、技术、 业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、 中期和长期的职业规划设想” ，短期指 1-3 年， 中期指 3-5 年，长期指 5 年以上附录2:员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作

24、自我评价上级评价上级评价的事实依据宀完全胜任胜任不能胜任宀完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.达到目标所需的知识和技能1.2.3.4.5.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1.2.3.1.2.3.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.1.2.1.2.3.对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、 技能及未来所需学习方 向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据， 是帮助员工实现职业生涯 规划的重要手段；2. “所承担的工作”一栏

25、，员工填写主要的和重要的工作内容；3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“V”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“V” ；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不 能胜任”上打“V”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价， 方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级 做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让 填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5. “我对工作的希望和想法”由填写

26、者在结合实际的基础上提出挑战性的 工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做 的准备，公司对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依 据。7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生 涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作 轮换、经费上的支持等等。8. 能力开发需求表一年填写一次。附录3 :员工自我评估练习模板第一步：我现在处于什么位置（了解目前职业现状）（思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件）第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色）（准备几张卡片，在每

27、张卡片上写出“我是谁”的答案）第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有利于自己未来的目标设定）（思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象）第四步：未来理想的一年（明确所需资源）（考虑下一年的计划。如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第三步相吻合）第五步：一份理想的工作（设定现在的目标）（现在，思考一下通过可利用的资源来获取一份理想的工作。考虑你的角色、 资源、所需的培训和教育）第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况）（是什么让你感到每天愉悦）附录4:管理人员晋升申报

28、表姓名所在部门性别出生年月最咼学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务主要工作经历现工作 岗位及 主要工 作业绩考核情况季度季度季度季度能力/专长评价部 门 意 见管 理 部意见人 资 总 监 意 见总 经 理 审 批员工职业生涯规划表姓 名：身份证号码:现工作部门：现工作岗位:概述1、我的老师、家人、朋友希望我将来做什么？ 我的导师希望我继续跟他读博，然后再到车企谋求发展；我的家人希望我能留在昆明工作，或是在离家进的省份工作，职业种类只要不会影响我的健康或者不要让我 太过劳累就行；我的朋友希望我以后能成为一名工程师，因为他们觉得这个职业很厉害。2、通过已经填 涯目标的具体星写的职业

29、生涯规划表，概述个人的职业规划近期、中期与长期目标，以及实现各阶段职业生 岗位规划、提升计划是如何设计的？阶段职业目标具体岗位规划具体提升计划近期（3年）定岗后到调试 车间工作；如 有可能争取到 研究院。实习期满后服从公司安排先定岗；不论 有没有到调试，都要认真在其他岗位上 学习，以进一步学习公司的产品、技术 和业务。实习期间积极跟师傅学习现场技术， 了解公司车型；平时多看一些与公司 产品相关的专业书籍；备考中级工程 帅职称。中期（3-5 年）进入研究院做 一名研究员。跟院内的师傅们学习相关的知识与技 能，然后逐步参与到研究院的科研工作 中。争取在这段时间内取得一定的成 绩，并逐步培养自己独立

30、研究的能力。根据研究方向，对自己的知识结构查 漏补缺；学习工作中用得到的行业软 件；备考高级工程师职称以及其他一 些行业资格证。长期（5年 以上）成为研究院某 一项目的项目 主管；最后成 为研究院某一 部门的部门主 任。工作中不断积累相关的经验， 让自己成 为所属部门的技术骨干， 然后逐渐向管 理方向转型。积极参与各种项目的研发工作；参加一些管理类的培训，工作中注意多向 自己的领导学习，为以后转向管理岗 打好基础。第一部分个人基本信息姓名性另U出生年月血型最欣赏 的人理由最欣赏的人贝多芬理由作为一个天才还那么拼命，身陷绝望的深渊却还是把最欢乐的交响 乐带给世人，这让一个平凡人的我怎么可以不去乐

31、观泰然地面对生 活给我的苦难。我的 知识类别起止时间学校专业证书第一学历最高学历其他培训 经历主要 工作 或实践 经历起止时间工作单位职位主要工作内容及业绩我的 技能 优势项目自我评价我的再次提升思路技术技能无无人际 沟通 能力为人随和易相处，具有良好的沟通与理解能 力，是一个很好的聆听者；听的过程中多提出一些自己的观点与看法。分析 能力分析能力较强，善于分析和解决问题。找机会向更难的问题发起挑战。情感 能力情绪稳定，不易受外部因素的影响， 面对高负 荷的工作表现较为冷静，有一定的抗压能力。继续保持。其他责任心强做事认真细致，注意细节 做事有耐心，能坚持继续保持。我生 活或 工作 中的 成功

32、经验（案 例）1成功接触、喜欢并熟练了一种乐器一一二胡。2、用一天时间绘制完成了需要三天工作量的一个制图任务。3、 带领机械工程国际班的几位本科生完成了卡内基梅隆大学机械工程系的Bill Messner教授等编写的 一个Matlab学习网站的翻译工作，并请制作了相对应的中文版网站，经调整现已上线。4、研究生期间每周坚持写科研项目周志，现在看来里面满满都是当年奋斗过的甜蜜。公司 评价我的 技能 劣势项目自我评价我的解决方案或思路技术技能现在还没有任何的技能证书积极学习，争取考一些职业资格证书。人际沟通不熟悉的人前不太喜欢说话； 与人共事的能力一般，喜欢独自工作； 领导能力一般。加强自己的交际能力

33、， 积极锻炼口才，主动与 他人合作。分析 能力提出问题的能力一般。学习从不冋方面看待事物， 提高提出问题的能 力。情感 能力多个情感或人际危机冋时发生在自己身上时 情绪还是会不稳定，而且不容易接受他人的激 励。学会接受他人的批评与激励。其他容易固执己见，不听劝。 当众演讲的能力不足，会怯场。努力克制自己的执拗性格， 找机会锻炼自己当 众说话的能力。我生 活或 工作 中失 败的 教训（案 例）1参加辩论会因为自己嘴笨影响了整个小组的成绩。2、投出去的论文几经辗转后还是被拒稿了。公司 评价基本素质 特征项目自我评价公司评价职业观快乐自己，造福他人金钱观可多可少，但不能没有思维方式偏向于线性思维，较

34、少发散逻辑能力较好关系建立一般创新能力一般领导力较弱执行能力较好抗压能力较好性格倾向MBTI测试结果：INTJ 章鱼型核心 竞争 力/兴 趣点/ 特长核心竞争力：对于感兴趣的工作可以付出极大的热情与精力；优秀的学习与思考能力； 良好的时间管理能力；面对新事物能不断学习的能力；良好的抗压能力；名校硕士学历。兴趣点：思考、钻研、解决问题。第二部分职业规划倾向类型选择类型倾向类型的说明各类型所占百分比进取型视成功为升入组织或职业的最高阶层。特别注重在群体中 的地位，追求更咼职务。10安全型追求认可、稳定；视成功为长期的稳定和相应不变的工作 认可。25自由型追求不被控制；视成功为经历的多样性。希望有工

35、作时间 和方法上的自由，最讨厌打卡机。15攀登型挑战、冒险，愿意做创新工作，视成功为螺旋式不断上升、 自我完善。15平衡型视成功为家庭、事业、自我事务等均衡协调发展35第三部分个人职业生涯定位时间项目自我定位实现时间公司定位近 期 职 业 生 涯 疋 位角色 定位专业技术人贝工作 岗位 规划调试技术人员技术 职称 与能力 规划中级工程师详细 说明 希望 选择 哪条 晋升 通道 或组合专业技术人贝期望薪酬时间:项目自我定位实现时间公司定位中 期 职 业 生 涯 疋 位角色定位专业技术人贝工作 冈位 规划研究院研究员技术 职称 与能力 规划高级工程师详细 说明 希望 选择 哪条 晋升 通道 或组合

36、专业技术人贝期望 薪酬时间项目自我定位实现时间公司定位长 期 职 业 生 涯 疋 位角色 定位专业技术人贝工作 岗位 规划研究院专业技术骨干技术 职称 与能力 规划详细 说明 希望 选择 哪条 晋升 通道 或组合专业技术人贝期望 薪酬第四部分 实现近期目标的提升计划与措施个人提 升计划提升目标 （预期效果）学习提升方式时间安排指导人1、2、3、4、5、6、需要公司 提供的资 源支持与 帮助公司意 见提升目标 （预期效果）学习提升方式时间安排指导人1、2、3、4、5、6、需要公司 提供的资 源支持与 帮助本人签字：年 月曰直接上级意见：年 月曰人力资源部意见：年 月曰主管领导意见：年 月曰职业生

37、涯规划表一、个人基本情况姓名性别婚否出生年月性格 倾向血型政治面貌联系家庭 住址E-Mail技术 职称现岗位及工作时间毕业学校学历所学专业 毕业时间工作愿望对现从事岗位的工作是否满意？满意口基本满意口不满意口是否愿意担任其它岗位工作？愿意口不愿意口如果可能，你愿意从事那一方面的工作？如果有机会提升，你认为自己在那一方面还需要得到培训和加强？工作现状我 现 在 的 职 位知 识 现 状技能现状苴丿、他方 面工作现状我 的 差 距知 识 差 距技能差距苴丿、他差距我 需 要 的 帮 助知 识 帮 助技能帮助苴丿、他帮助二、自我分析我自 评估兴趣爱好特长情绪情感状况意志力 状况已具备 经验已具备能力

38、个人优点个人 缺点我自 评估人际关系状况社会 关系姓名对你的看法与期望父亲母亲亲戚朋友领导其他自我 分析 总结三、社会、职业、环境分析家庭环境分析（如经济状况、家人期望、家族文化等对本人的影响）社会环境分析（如就业形势、就业政策、竞争对手等）（如行业现状及发展趋势，人业匹配分析）行业分析（如职业的工作内容、工作要求、发展前景，人岗匹配分析）职业分析（如单位类型、企业文化、发展前景、发展阶段、产品服务、员工素质、工作氛围等，人企匹配分析）企业分析环境 与认 知1、 你认为你所服务的企业是？（）A.非常有发展潜力的企业B.发展潜力一般的企业 C.毫无发展潜力的企业 D.不知道，从没考虑过。2、打算

39、在现在的企业工作多久？（）A.长期B.2 年内 C. 510年D.从没考虑过，做一天是一天。3、 与同事间关系相处如何？（）A.好B. 一般C. 不好 D.时好时坏。4、在工作中感觉快乐吗？（）A.非常快乐 B. 一般 C.有时感觉快乐，有时感觉倦怠、烦恼D.不快乐。5、 你对单位环境满意状况（）A.满意 B. 一般 C.不满意及原因（）a.制度不规范b.氛围不好c.看不到发展机会 d.领导能力方面有问题。e.工资福利待遇不好。6、 你最擅长的知识能力（），最不擅长的知识能力（）A.计划能力B.执行能力C.沟通协调能力D.组织能力E.专业知识F.写作能力G.创新能力H.学习能力I. 自我控制能

40、力J.理解与思维能力。以上九种能力可多选。7、 如何看待职业规划？（）A.人生要有目标，并为之而努力B.做给别人看，自欺欺人C.走一步看一步D.从不没有职业规划意识。8、 对目前的职业生涯满意吗？（）A.非常满意 B.比较满意 C.说不上，一般D.不满意9、 你的职业困惑类型是什么？（）A.不知道自己适合做什么B.职业发展遇到瓶颈 C.职业倦怠，工作提不起精神D.工作压力大10、 对职业规划你最看重哪些方面？（）A.对自己的职业发展有帮助B.对提高自己的薪资水平有帮助C.对提升自己的技能和经验有帮助D.对实现自己的人生理想有益11、 选择职业规划最看重那些因素？（）A.效果B.金钱C.名利D.

41、心境职业分析小结四、确立目标现职描述职业类型职业名称具体岗位职业地域工作环境工作时间工作性质工作待遇技能等级职业发展期望职业 理想实现目 标优势实现目 标劣势实现目 标机会实现目 标障碍计划实施表项目计划名称时间目标计划内容策略和措施备 注短期计划中期 计划长期计划无边界职业生涯：强调打破解释性研究：是一种探索现权利动机： 指人们力图获独立型：其特点是喜欢计划 自己的活动和指导别人的 活动或对未来的事情作出 决定，在独立负责的工作情 景中感到愉快。独立贝献期：1对分内工作 尽职尽责2较少依赖监督， 能独立完成任务，成绩优良3 专业技能有所提高 4树立信 誉与威望5建立良好的内部组织界限和组织内

42、部职位象背后的原因，各种影响因得，巩固和运用权利的一种界限的职业转移和职业流 动。工作生活质量：是指组织中所有人员，通过 与组织目标相适应的公开 的交流渠道，有权影响决策 改善自己的工作，进而导致 人们更多的参与感 ，更咼的 工作满意和更少的精神压 力的过程观察法：是指在自然存在的素之间的关系，并回答为什内在需要，是一种试图控制，么的研究类型。立业期：是指个人从进入组 织开始到适应组织并确立 自己在组织内的职业生涯 战略的这一段时期人际亲和：指人对于建立维 护发展或恢复与他人或群 体的积极情感关系的愿望 工作轮换：是指使员工在同指挥，利用他人行为，想成为 组织领导的动机成就动机：指人们发挥能力

43、 获取成功的内在需要，一种 克服障碍，完成艰巨任务， 达到较高目标的需要 协作型：其特点是在与人协冋工作时感到愉快，善于引 导别人，并想得到同事们的工作关系自我评价法：是由被调查者一水平的职位上轮换工作，喜欢。对自己所从事的职业进行条件下,对自然的，社会的现 象和过程，通过人的感觉器 官或借助科学仪器，有目 的，有计划地进行认识的过通过多样化的职业活动以 提高能力避免职务专业化 所产生的厌倦工作扩大化：是指工作的横 向扩展，扩大工作的范围，从 而为员工提供更多的工作 种类，真正意义上的工作扩现实型：在现实型上得分高 的人喜欢用手或工具制造 或修理一些东西，与从事思 想或人的工作相比较而言， 他

44、们更愿意从事实物性工 作社会型：社会型的人典型的 表现是喜欢与人合作，积极 关系他人的幸福，喜欢给人 作培训或给大家传达信息， 愿意帮助别人解决困难管理型：在管理型量表中得评价劝服型：其特点是通过谈话 或写作等使别人同意自己 的观点，对别人的反应有较 强的判断力，并善于影响别 人的态度和观点。机智型：其特点是在紧张和程。所谓“自然存在的条件” 是指对观察对象不加控制， 不加干预，不影响其常态。所 谓“有目的，有计划"是指根 据科学研究的任务，对于观 察对象，观察范围，观察条件 和观察方法作了明确的选择，而不是观察能用于人感 官的任何事物。深层访谈法：是一种无结构 的，直接的，个人的访

45、问， 在访问过程中，一个掌握高 级技巧的调查员深入地访 谈一个被调查者，以揭示对 某一问题的潜在动机，信念， 态度和感情。投射技术：是一种无机构的大化应该充实工作的内容， 给员工赋予更多的自由权， 包括做决定和对工作实施 更多的自我控制.员工帮助计划：是由组织为危险的情况下能自我控制 沉着应付，发生意外和差错 时不慌不乱地出色完成任 务。自我表现型：其特点是喜欢 表现自己的喜欢和个性，根 据自己的感情作出选择，通 过自己的工作来表现自己 的思想严谨型：其特点是注重工作 过程中各个环节，细节的精 确性，愿意按一套规划和步其成员设立的一项系统的， 长期的援助和福利计划 能力：是指人们成功的完成 某

46、种活动所必须具备的个 性心理特征心理运动能力测试：主要用 于测量一个人运动反应的分高的人喜欢领导和控制 别人，或为了达到个人或组 织的目的而去说服别人 常规型：常规型得分高的人 喜欢规范化的工作或活动， 他们希望确切地知道别人 希望他们怎么样和让他们 干什么，他们喜欢整洁有序个人职业生涯规划：是指雇 员根据对自身的主观因素 和客观环境的分析 ，确立自 己的职业生涯发展目标，选 择实现这以目标的职业，以 及制定相应的工作 ，培训和 教育计划，并按照一定的时速度，灵活性，协调性和其 他特征骤将工作尽可能做的完美， 倾向于严格，努力地工作以非直接的询问形式，可以鼓 励被调查者将他们对关心 问题的潜在

47、动机，信仰，态 度或感情投射出来。完成技法：常用的方法又分 句子兀成法和故事兀成法。第二者技法：给被调查者提气质:是指个人心理活动的稳定的动力特征人格动力系统：人格动力系 统是决定并制约人的心理 活动的进行，方向，强度和稳 定水平的结构。看到自己出色完成工作的效果SWOT法：SWOT法是战略管理学派用于企业竞争分 析时使用的一种方法，用来 分析公司内部的优势， 劣势， 机会和威胁，并选出取佳方 案公开我：是自己知道，别人 也知道的部分，属于个人展供一种文字的或形象化的 情景，让被调查者将第三者 的信仰和态度与该情景联 系起来，而不是直接地联系心理特征系统：这一系统包 括能力，气质，性格三种成

48、分自我调控系统：这是以自我间安排，采取必要的行动实 施职业生涯目标的过程 变化性：其特点是在新的和 意外的活动或工作情景中 的感到愉快，喜欢有变化的 多样化的工作，善于转移注 意力服从型：其特点是愿意配合 别人或按别人指示办事，而 不愿意自己独立作出决策， 担负责任.自己个人的信仰和态度。探索性研究：是指对所要研 究的现象或问题进行初步 的了解，以便为今后更深入 系统地研究提供线索和奠 定基础.意识为核心的人格调控系 统，包括自我认识，自我体 验，自我控制三个子系统风险动机：指决策时敢于冒 险，敢于使用新思路，新方 法，不惧怕失败的动机现在外，无所谓隐藏的部分 隐私我：是自己知道，别人不 知道

49、的部分，属于个人内在 的隐私和秘密的部分潜在我：是自己不知道，别 人也不知道的部分，属于有 待进一步开发的部分压力：个人对刺激（它对个人 有身体及心理上的要求，并 在重要结果利害攸关时造其内部重要岗位有一批优 秀的人才能够继任而采取 的相应的人力资源开发培艾克林情绪稳定性测评，卡 特尔人格测试，迈尔斯一布 里格斯类型指标大五人格 测试等20世纪80年代末兴起的“大 五人格理论”认为人格是一总会达到他的职业生涯高 原，为什么这是一个普遍的 经历呢：1最根本的一点是 很多公司的组织架构是金 字塔形的，等级越高，可以 提供的职位就越少 2对于这 少数职位的竞争越来越激 烈3在那些成长缓慢甚至毫 无发

50、展的以及要缩减经营 规模并裁员的公司中，这一 问题表现的尤为严重 4强制 退休在实际中很难被有效 地执行，从而阻塞了职业生 涯的发展途径，使较为年轻 的员工无从得到提拔 5对于 那些毫无准备的员工来说，技术上的变化可能会终止 某些职业生涯的发展途径，当然也可能开辟出一些新 的发展途径6有些员工更容 易达到职业生涯高原，这主 要是因为他们太看重现有 的职位，或者是缺乏晋升所 需要的技术或管理技能，或 者是缺乏制定灵活导向策 略的职业生涯管理技能 7许 多因素会引起管理者其他 人从快车道”上掉队，终止 于其职业生涯咼原 8出于对 更均衡的生活模式的需要 和向往职业生涯规划和管理的基 本内容主要有以下7个方面：1）对组织的发展目标进成不确定性及个人控制的 缺失）的生理及情感反应训，晋升与管理等方面的制 度与措施，这一规划也称为U形的关系：对于同一个员 工来讲，压力的大小与工作 绩效的关系呈现出倒 U形的 关系工作家庭