加强项目人才队伍建设的思考

1、无加强项目人才队伍建设的思考摘要：本文结合项目施工的特点和项目管理的实践经验，以南车基地项目为例介绍了岩土工程公司项目人才短缺的现状而普遍存在的人力资源管理问题，通过人力资源现状和人才队伍建设的思考，逐步探讨建立一套科学、规范和高效的留住项目人才的措施，加强和整合项目人力资源，创造一个想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有位子的良好选人用人环境。关键词：加强项目 人才队伍 建设的思考当今社会，企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才队伍建设已不可替代地成为了制约着企业的发展，体现企业软实力的重要标志，决定企业成败的关键。港航局集团公司“人才强企”战略：打造“五支人才队伍”建设，营造人才成长的

2、良好环境，是我们加强人才队伍建设的目标任务，笔者仅就目前公司大多项目内部存在的人才队伍建设浅谈一下自己的建议和看法。一、加强项目人才队伍建设的重要意义（一）加强项目人才队伍建设是做好企业人力资源工作的重要基础目前大多数项目都承担着上亿、十几亿甚至几十亿的施无工生产任务，而项目的实施需要人力资源，资本资源、设备资源和信息资源等多种资源，其中人力资源是最基本最主要最具创造性的资源，很大程度上整合和影响着其他资源，是项目经营成败的决定性资源。这就决定了项目部不仅要肩负起干好项目、 完成任务的重要使命， 而且要承担起带好队伍、培养人才的重要责任。（二）加强项目人才队伍建设，是促进企业与员工共同发展的重

3、要保障随着经济发展以及人才双向选择的自主性，企业员工基本人才队伍的稳定受到严重影响，直接影响到项目的执行状况，最终威胁到工程施工企业效益和核心竞争力。而且员工个人对体现自身价值的愿望更加强烈 ，都希望通过成长、成才带给企业和个人的双赢。二、项目人才队伍的特点、现状分析（一）项目人力资源管理特点每一个工程项目因为规模、技术、质量、材料及机械设备使用甚至地理位置等等不同，使得项目人力资源管理有以下特点：第一，项目组织和人员的临时性和多变性。项目部作为施工企业为完成某个项目临时组建的组织，一般在项目完工后解散，项目部所属人员重新调配；同时由于项目不同阶段任务量和工作性质的变化，项目人员的多少和具体人

4、选也会随着项目的进展与变化不断调整。第二，项目部成员的无双重领导。项目组织中的成员既要接受项目班子领导，又要接受工程公司职能部门的领导。第三，项目绩效考核的复杂性。 由于绩效考核的结果受到经营责任目标、 相关考核指标、人力资源成本、管理成本以及内外环境等多方面因素的影响，尤其是项目实施过程中业主、监理、协作队伍等外围环境的不确定性，更是增加了项目绩效管理的难度。（二）项目人才队伍的现状分析目前岩土工程公司在建项目普遍存在工程技术人员短缺的情况。主要体现在：第一， 人才结构性短缺严重。 项目人才队伍中具有中专、职业学院及以下文化程度的仍占多数，只能从事技术含量较低的生产类岗位，而在一些技术含量高

5、和管理难度大的关键岗位，如技术质量管理、工程管理、安全管理、合同管理以及测量检测等方面又缺乏合适人选，结构性矛盾突出。第二，核心管理人员、技术人员严重不足。专业技术人员中，尤其缺乏拔尖的专业技术人才和专业技术带头人，比如项目经理、生产经理、合约经理、项目总工等企业核心技术人才。有项目管理能力的受到执业资格的任职限制，具有资质人员又缺乏实践经验。纵观各个项目，项目班子配备尚存在困难。第三，项目关键岗位人员缺乏胜任人选。截止目前，岩土公司在建工程项目已达到 20 余个，而项目人员的配置，无尤其是关键岗位人员已远远无法满足日益扩张的项目建设需要，出现工程技术、测量合约等人才的普遍性紧缺。项目的设置部

6、门负责人后继乏人，就笔者所在项目 5 个部门都是劳务派遣人员担当，关键岗位更是劳务工和临时工占多数，要不就是新入职的大学生，工作实践经验欠缺，而且在片区的几个项目中兼任的情况，奔波在几个项目现场当中。再者项目的部分技术人员知识技能本身没有达到岗位的要求，属于在人才紧张缺情况下的勉强配置，无形中造成了技术和管理水平的下降，项目与企业经济效益可想而知。第四， 项目经理能力不全面。 项目经理往往是复合型 “全面手” ，目前对于项目经理的使用大多存在重使用轻培养的现象，现有的项目经理中，绝大多数是从工程技术岗位转变为经营管理岗位，他们没有接受过系统的经营管理、人力资源管理、财务管理等专业知识的学习和培

7、训。项目管理基本上都是凭实践摸索的，与现代管理理念有一定的差距，在管理方法、管理手段创新上的能力较低，这在极大程度制约了现代管理方法的引进和实施。第五，工程公司的人才储备尚不足。工程公司人才的引进偏低，培养力度不够，成才的人数抵消不了流失的人数，更加加剧了项目人才队伍的基本配置，从而严重地影响了施工项目的进度、质量和施工成本，最终影响和威胁到企业的效益和人员的收益。无第六，项目人员的薪酬激励机制不完善。项目薪酬标准由工程公司统一制定，项目班子自主性不够，没有足够的权限分配绩效工作和奖金，无法达到激励项目人才效果。绩效考核关系到项目人员获得的薪酬，既而影响到他们在项目执行过程中的积极性，以及工作

8、满意度和对项目的忠诚度。三、加强项目人才队伍建设的建议（一）合理配置和构建项目人才队伍第一，项目经理的选择。项目经理是项目实施的组织者和责任者，具有业务、行政双重责任，是项目策划、设计、组织、控制和协调的全面领导。项目经理的能力素质直接影响到到项目的执行进度和状况，关系到项目的经济与社会收益。所以，在项目管理中，首先要选好项目经理。目前，工程施工企业选择项目经理大都采取委任制，建议部分项目可以根据项目规模，以公开竞聘的形式选拔项目经理。第二，项目人才队伍合理配置。施工项目具有专业多、区域广、工期紧及质量要求高等特点，项目中人力资源的合理配置显得尤为重要。根据工程施工项目的特点以及人力资源的需求

9、状况，采取定岗定员、以岗定人、以岗定薪，真正实现项目人力资源管理人尽其才、岗尽其职，减少项目人力成本。配备好以下三类人才：经营管理人才、专业技术人才和专业技能人才。所有的项目人才不但要具有岗位职责的专业能力，而且还应该具有一定的指导能力、沟通协调和团队无合作能力。（二）建立健全项目人才培训机制项目的人力资源数量尚足，但人才资源质量普遍不高，必须坚持用培训开发人才，用培训激励人，把提高现有人员的知识结构和技能水平作为人力资源开发的重点，根据人才需求计划，制定针对性的培训措施，逐步形成一套科学，完善的人才队伍培训机制。一是建立学习型组织，培育全员学习的环境和终身受教育的理念，通过职业夜校、指导老师

10、营造学习氛围。二是分层次培养，着力提升人才层次。要本着“缺什么，补什么，干什么，练什么”的原则，达到学以致用，用以促学，学用相长。对工作多年的低学历人才，实现由能力型向知识型的转变；对新进招聘进厂的大中专毕业生，实现由知识型向能力型的转变；对于现有拔尖人才，实现由能力型向创新型的转变；对于优秀经营管理要针对理念、知识、能力的持续更新与提高。三是加强理论和实践学习的融合。采用“项目带动式”人才培训模式，将培训地点从课堂教室扩充到施工现场，真正培养出既有一定专业和理论素养、同时又有较强实战经验的项目管理人才。（三）建立项目人才职业发展通道充分了解项目员工个人需求和职业发展愿望的基础上，根据企业特点

11、和机构、 人员设置的需要， 可以建立管理人员、技术人员、技能人才三种职业发展通道，最大限度地激发员工个人的自身潜能，增强人员满意度和对企业忠诚度。无（四）建立健全项目人才激励机制项目施工现场工作地点偏僻， 工作条件艰苦， 流动性大，收入水平偏低。一方面适当改善工作条件，以人为本，建立良好的企业文化，创造晋升空间、培训、个人发展等个人成长机会；另一方面完善绩效考核，针对项目不同层级及类型人才，采取不同的激励措施：对经营管理人才，注重授权激励；对专业技术人才，注重目标激励和培训发展机会激励。对技能技能人才，注重物质激励和尊重激励。（五）建立竞争性的薪酬体系公司现有的薪酬制度侧重于强调职务等级，低工

12、资、高福利，工资分配形式单一，激励作用欠缺。建立以科学的激励与约束机制，除了坚持效率优先、兼顾公平的原则外，还应引入竞争性原则，采取不同的薪酬方式。对于项目所紧缺的特殊人才如测量人员、质量检测人员采取市场定价制和协议工资制，提高薪酬的外部竞争力；对于项目部门可以实行绩效考核总额包干；针对大中专毕业生收入普遍偏低流失率高的情况，可以采取行业的平均工资作为保底工资，根据工作表现进行福利补贴等措施，鼓励他们能够在企业生根发芽。（六）建立项目人才引进机制根据目前岩土公司现有人才存量以及人才培养的速度已经不能满足企业发展的需要，单靠企业自身的人才培养速无度远远不能满足企业发展的需要，坚持内部培养和外部引

13、才并举，一是树立竞争择优观念，坚持把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称，不唯资历、不唯身份。二是树立人才发展观念，为人才提供施展才能的空间。对劳务和一般管理人员全面实现项目当地化配置。三是通过签订短期用工合同以协议工资的方式从社会上招聘急需人才。四是通过严格审核从岩土公司劳务派遣用工人员中选拔吸收各类适用人才。（七）积极融入企业文化中铁建是一个具有发展历史和实力强劲央企，形成了很多具有自身特色的企业精神和文化，因此企业的文化建设要继承和发展，对企业的发展起到先锋旗帜的引领作用。（八）建立健全以人为本的管理机制项目的效益在于管理，管理则在于人。在项目人才队伍的建设上，作为项目管理者，不能只着眼于工作上对企业员工的要求， 还必须关心企业员工的生活， 确实做到事业留人、感情留人、环境留人。坚持“以人为本”的管理理念，努力营造“想干事，能干事，敢干事，干成事”的良好氛围，同时要解决他们的后顾之忧，使他们