国外运营商业务模式分析_简本_图文

1、 国外电信业务发展战略产品编号:SA2005 0428 101出版日期:2005 0428 © 2005 ITT声明感谢您阅读此报告。该报告为简版报告,免费赠送,版权属于ITTChina 公司所有。任何单位或个人在未争得版权所有人正式书面授权之前,不得以任何方式复制、摘抄和传播该报告的内容。本报告中对国外电信业务发展战略分析和建议,仅代表ITTChina ,不负任何承诺和法律责任,任何公司或个人,不得以此为依据,对于将来所发生的事件追究本公司。 © 2005 ITT报告目的中国电信的行业参与者,在日益激烈的市场竞争环境中,面临着各种考验。业务的发展战略决定了企业是否能够顺应

2、市场的发展,不断地胜出。北美和欧洲的电信市场比中国开放的早,市场处于成熟阶段,竞争已经到了白热化程度,出现产业洗牌。但是无论是合并、收购、控股都是为了快速有效地整合资源,正确地实施企业的业务发展战略。在产业洗牌过后,需要更多地关注新兴市场和业务,更有效地利用现有资源,实现业务创新和差异化服务。本报告为关注业务发展战略的投资人、运营商、各类服务提供商、内容和应用开发商提供前瞻性的指导。研究范围本报告针对国外主要电信市场和运营商,对其业务战略进行分析和评估,并预测国际业务发展的特点和趋势。其中包括: © 2005 ITTz 北美、欧洲和亚洲主要市场的业务发展和公司战略的分析与评估z 国外

3、主要运营商业务发展战略的分析与评估:公司概况、背景、关键数据z 国外主要运营商定价打包模式分析z 全球业务发展的趋势,价格走势、需求变化趋势z 案例分析报告说明 © 2005 ITTI 报告总结 (8I.1. 执行总结 (8II 主要国外电信运营商简介 (16III 国外电信运营商的业务战略 (17III.1. “波士顿矩阵”模型分析方法 (18IV 未来的业务发展趋势 (21IV .1. 业务价格走势 (21IV .2. 业务定价打包(部分 (22IV .3. 国外运营商业务发展计划 (23IV .3.1. SBC 、Verizon 的IPTV 计划 (23 © 2005

4、 ITT无论何时、何地,新兴业务是融合的业务,集移动、宽带、固网、有线电视为一体的业务,是基于需求链的业务套餐或捆绑业务。用户的业务需求越来越依靠于一个全业务的服务提供商,客户可以获得更大的优惠和使用的便利性。包括:家庭、移动和办公一体化,支持网络电话,移动、座机和互联网的无缝连接,支持客户实时在线管理配置;VOD 、IPTV 、电话、上网功能一体化;电子商务(包括移动电子商务特点:z 市场潜力大z 收入来源多z 创新业务和差异化业务多z 全业务提供商具有优势z 客户依赖于一个运营商提供一揽子服务z 要求运营商服务质量和等级更高 © 2005 ITTz 客户自行管理帐户和费用支付z

5、新兴业务是基于IP 的,是移动和宽带平台的融合业务模式主要解决业务的捆绑打包,而竞争战略决定了运营商如何匹配这些业务模式的发展。如何在资源上,实现和保证业务模式分类;如何对每一分类合理地定价和提供增值服务,如何在现有的产品基础上拓展市场或开发新产品;如何通过兼并最快速获取资源,补充企业的不足。业务的竞争战略分类,按业务的发展阶段细分A. 阶段一在现有产品基础上的竞争。包括降低价格,或提高产品价值,或在价格不变的基础上增加或减少产品价值。 © 2005 ITT这一竞争战略适用于现金牛业务,如移动业务,在日本和韩国移动通信已经很发达,韩国和日本的手机普及率分别达到了70%和67%,市场非

6、常饱和,市场竞争格局因难以改变。” 在日本,用户可以通过手机为日常购物付费,或者拍摄并发送短片。据Yano 调研机构称,在截至2005年3月底的财年中,日本的手机用户数有望实现5.8%的增长,而2003年这一比例为7.7%。韩国也正在发生同样的情况:用户可以利用手机观看电视节目,新型服务陆续面世,但2003年该国移动用户数的增长率仅为3.9%,而2002年的这一增幅为11%。采取的策略是图表中的2的路线。要挖掘并培育新的收入增长点,从现有业务中实现增长的难度已经越来越大了。日韩运营商关注如何利用更具特色的服务从现有用户身上赢得更多的利润,这些服务包括数字交易以及在线内容等。欧美市场虽然市场成熟

7、,也较饱和,但是随着不断发生的并购,资源在调整,市场格局仍在变化,力争成为全业务服务提供商,为客户提供一揽子解决方案,采取的策略多是图表中8的路线。吸引和留住客户,以客户为导向,制定业务战略。z 从业务自身的特点,目前对瘦狗业务,采用的多是6或第三象限5,6,7的方式;z 对问题类业务,如有望转化为明星业务或现金牛业务8或第一象限的方式; © 2005 ITT费业务的冲击,多采用抑制方式8,采用象限二。这种方式要慎用,因为可能对客户的忠诚度有损害。z 对新兴业务,多采用路线2 或象限一的方法。B. 阶段二公司以现有产品进入新市场,或以开发新产品等方式来竞争。C. 阶段三通过兼并和控股

8、的方式来发展它具有以下的特点:z 公司能够更快地进入新产品和市场领域z 更快地获取新知识、新技能z 通过卖掉不需要的或者价值被低估的资产,公司可能以低成本进入市场,获得扩张 © 2005 ITT © 2005 ITT主要国外电信运营商简介 © 2005 ITT国外电信运营商对用户的分类方法普遍使用普通居民客户和商业用户的分类方法,部分运营商也将政府部门和一些公众机构列为第三类用户。在商业用户中,有的电信运营商又将之分为中小企业用户和大企业用户。国外电信运营商对不同客户采取不同的运营策略,在传统的普通和商业用户市场趋于饱和的情形下,运营商对行业用户都有针对性解决方案

9、,如金融、教育、医疗和零售。第三类用户的市场拓展非常可喜。如电子政务、信息化城市等市场有广阔前景。从运营商定价策略来看,总体上呈现使用数量与单位价格成反比的趋势。在语音和数据产品和服务的使用上,商业用户相比普通居民用户消费的数量更多,合同签订的时间更长,就相应获得更低的单位价格,更高的价格折扣和优惠服务。从客户需求角度来看,对于普通居民客户而言,价格是主要的服务选择策动因素;而对于商业客户而言,除了价格外,稳定的系统,安全的交易和灵活方便的变更也是非常重要的因素。因此运营商针对商业客户的运营策略中,更着重提供大量优惠的配套服务和产品,提供更方便商业用户当前使用和长期发展的打包产品和服务,在服务

10、级别上满足不同商业 © 2005 ITTIII.1. “波士顿矩阵”模型分析方法“波士顿矩阵”可以帮助电信运营商将所拥有的产品和服务根据市场表现和企业自身实力划分为四个不同的种类:现金牛,明星,问号,瘦狗。电信运营商根据各种产品和服务的经营特点和当前发展阶段以及未来发展方向的不同,制定出各自不同又交叉影响的打包定价策略。针对处于现金牛(Cash cow状况的产品和服务,经营者通常会在这类业务上充分获得收益,并将收益用于对其他待发展业务的支持,例如投入重点培养的明星(Star业务和有良好市场前景的问号(Question mark业务。海外电信运营商一般会采取按使用数量增长或合同使用时间

11、增加来提供单位价格逐渐降低的单独销售策略。 © 2005 ITT在组合打包上,一方面,处于同一条需求链的现金牛业务可以共同打包,在满足消费者一站式需求时同时扩大多个现金牛业务的收入。另一方面,由于现金牛业务是其他业务发展的主要支持力量,除了获取资金进行对其他项目再投入外,现金牛业务本身稳定的市场表现和强大的收入能力是其成为了一些明星业务和问号业务的打包“支柱”。首先,对于很多明星业务,与现金牛业务打包,可以逐渐地稳定该业务的发展速度和市场收入能力,帮助其向现金牛业务进行稳定有效地转变。其次,许多问号业务在发展初期为了击败竞争对手,除了采取常见的价格竞争策略和服务竞争策略外,与市场广阔

12、且处于同一需求链的现金牛业务进行打包,可以利用现金牛业务广阔的市场覆盖快速提升问号业务的市场占有率,通常这类打包内问号业务会以较优惠甚至免费随包附赠的形式出现。“问号”业务在近期有着良好的市场增长表现,但是在市场内占据的份额相对较小。电信 © 2005 ITT作为需要在落后的境地里奋起,击败领先的竞争对手的业务,在打包策略上通常会借助其他业务的带动,通常是作为附送服务补贴在现金牛和明星业务的大包里。国外电信业务发展战略分析与评估 © 2005 ITTIV.1. 业务价格走势影响运营商业务发展战略的一个重要的因素是价格因素,通过合理的定价打包方式转移价格低走的损害。下图反映了

13、在本地、长途、移动和视频市场价格竞争的程度。 图中价格的下降反映了同类服务提供商之间的竞争,也反映了来自不同渠道、不同业务之间的价格压力。本数据只是反映在这些业务市场,价格竞争的相对数量。本地语音和视频业务的价格趋于稳定,而长途和移动无线的价格持续下降。我们认为这些趋势在今年还将继续。z实现多种业务的捆绑,看电视、上网、打网络电话z业务不再是单一的服务,而是综合或一揽子的服务z要求运营商服务质量和等级更高z客户化服务提高,包括自助服务或新业务生成等z客户自行管理帐户和费用支付贝尔电话公司,包括SBC和Verizon,将进军新的领域-销售电视节目。贝尔公司已经斥资数十亿美金扩展超高速光纤网络和改

14、进视频传送技术。仅SBC就花了四十亿美金,在三年的时间,把光纤拉到3,600万客户所在地附近。但是除了光线投入之外、电话公司也一定获得昂贵的节目版权,得到州政府卖电视的许可,掌握在相对拥挤的语音和数据网络中传送电视节目的技术。在作这些巨大的投资之后、贝尔公司要面临难题,如何进入已经饱和了的市场,和现有的有线电视和卫星电视提供商竞争。风险尚存,但是贝尔公司必须这样做,去回应有线电视和卫星电视提供商进入电话市场。电话公司必须有能力提供互联网连接、无线电和电视的捆绑业务。入电视市场容易得多,无论从资金投入和面临的政策壁垒。为了吸引有线电视和卫星电视的用户,电话公司推出IPTV技术。电话公司将会能够提

15、供客户更多套的节目,允许在电视机上收发电子邮件、上网,提供更高分辨率的电视频道。SBC 没有说具体的业务定价、但是它的价格将会接近现有的有线电视和卫星电视收费。Verizon 希望今年稍后,以同等价格推出它的电视服务。电话公司可能的得到一些迪斯尼 NBC,V ocom等的播放权,但是它提供节目的成本要现有的有线电视和卫星电视提供商高出15%。V国外运营商的兼并“几起大的并购案,实际上反映出美国通讯业的一个趋势分久必合,市场处于成熟阶段,需求趋于饱和的情况下,如果没有差异化的业务和创新的业务引爆市场,行业僧多粥少,比然带来行业洗牌。” 2004年的大规模并购不过是1996年以来美国电信市场巨变的

16、集中反映。1996年,面对技术进步对本地网的垄断及三网分开管制模式的挑战,FCC(美国联邦通信委员会开始转变管理思路,其标志是1996年新电信法的诞生。新电信法的宗旨是:鼓励竞争,鼓励各部门融合发展,进一步开放电信市场,放宽外资外商进入美国电信市场的限制,同时鼓励美国公司进入外国市场。开放本地电话市场,允许各小贝尔公司和一些长途电话公司相互进入对方的市场,同时打破电信、信息和有线电视业的界限,推进通信信息业的融合。此后,并购在美国市场迅速展开,数百家与贝尔竞争的公司迅速诞生又迅速消失,最终能存活下来的少之又少,就连贝尔七兄弟也只剩下了西南贝尔、南方贝尔和Verizon(由大西洋贝尔和另一家独立

17、电话公司GTE合并而成三家。经过前期的酝酿,2004年美国电信市场开始发生巨额的并购,一些恐龙级的大型运营商迅速诞生。从用户数量上看,Cingular公司购买AT&T的移动业务后,一跃成为美国第一大移动通信服务商,其用户数量达到4760万;Verizon以30亿美元的价格收购了破产NextWave通信公司在23个市场的无线频段资源之后,其用户数量也上升到4200万;而斯普林特公司(Sprint Corp.和Nextel通信公司宣布则催生了美国第三大移动电话运营商,其用户数量达到3540万。而在美国移动电话市场形成了三足鼎立的局面后,剩下的基本无力进行大规模的并购。而如果Qwest通信公

18、司能够收购MCI,那么,在固定电话市场也将诞生SBC和Qwest 通信公司两大巨头。如果Verizon成功收购MCI, SBC和Verizon公司拥第二大移动电话运营商Verizon公司的控股股东都是小贝尔,美国通信业无疑将进入新的寡头时代。附录1:报告目录I 总结 18I.1. 执行总结 18B. 传统业务 21C. 移动业务 23D. 宽带业务 24E. 新兴业务 24A. 阶段一 26B. 阶段二 29C. 阶段三 31I.2. 主要发现 34II 主要国外电信运营商简介 37II.1. Verizon电信 37II.2. AT&T 40II.3. Bell South 42II

19、.4. V odafone 45II.5. 澳大利亚电信(Australia Telstra 47II.6. 新加坡电信(SingTel 49II.7. 电信盈科(PCCW 51II.8. 英国电信(British Telecom 53II.9. 韩国电信(KT56II.10. Sprint 59III 国外电信运营商的业务战略 63IV 国外电信运营商电信产品定价打包策略 65IV.2. 基本成本核算模型 66IV.3. “产品服务需求链”分析方法 67IV.4. 制定产品和服务打包定价策略 71IV.5. 竞争策略打包定价 80IV.6. 竞争环境对打包定价策略的影响 81IV.7. 国外

20、电信运营商语音产品定价 83IV.8. 国外电信运营商数据产品定价 85IV.9. “波士顿矩阵”模型分析方法 98V 未来的业务发展趋势 141V.1. 业务价格走势 141V.2. 业务定价打包 142V.3. 国外运营商业务发展计划 144A. U-Home家庭 147B. U-Street街道 148C. U-Office办公室 149D. U-Campus校园 149E. U-Entertainment娱乐 149F. U-Technology技术 149VI 国外运营商的兼并 153VI.1. SBC和AT&T的合并 154VI.2. Verizon、Qwest和MCI合并

21、之争 155VII 案例分析:AT&T的噩梦 160VII.1. 辉煌的历史 160VII.2. 噩梦的开始 160VII.3. 挣扎的三年 161VII.4. 噩梦的结束 164附录2:图形目录图形:I.1 业务发展战略模型 16图形:I.2 业务模式分类,未来的业务发展趋势 18图形:I.3 竞争战略,阶段一 23图形:I.4 竞争战略,阶段二 25图形:II.1 Bell South的组织结构 35图形:II.2 英国电信的组织结构 45图形:IV.1 产品服务定价打包策略制定模型 54图形:IV.2 波士顿模型 72图形:IV.3 动态的波士顿模型 74图形:IV.4 波士顿模

22、型月牙布阵法 76图形:V.1 美国电信业务价格走势 117附录3:表格目录表格:II.1 Verizon产品与服务 32表格:II.2 Bell South的产品和服务 36表格:II.3 英国电信的财务指标,2002-2004 46表格:II.4 英国电信的线路和用户数,2002-2004 47表格:IV.1 AT&T就制定了本地固话业务 57表格:IV.2 Telstra短信息方案 60表格:IV.3 PCCW租用城讯通 61表格:IV.4 安装城讯通 62表格:IV.5 韩国KT数据接入 62表格:IV.6 Verizon:iobi专业服务价格和包的套餐 65表格:IV.7 AT&T与Verizon竞争策略对比 67表格:IV.8 Verizon的长途通话费率表 69表格:IV.9 V odafone的Internationalsaver和V oicemail 77表格:IV.10 Telstra的ATM接入方式 78表格:IV.11 Telstra的以太网接入方