如何确定关键绩效指标(KPI)

1、如何确定KPI近年来，很多企业 HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators ，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确 定关键绩效指标？使选岀的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO八平衡记分卡（BSC八关键绩效指标（KPI ）、360°等

2、绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核， 该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的 绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提岀了如何才能使企业的绩 效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战 略？，等等问题。邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大 多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提岀的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法 和筛选方法上跟邓总作岀了一一说明，并协助该公司人力

3、资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的 筛选。一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产岀能够与组织战略目标保持一致。同时，绩 效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效 管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键 绩效指标（KPI ）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段 性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？），然后使用目标管理法（MBO ）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措（为了实现目标

4、必需采取哪些行动？），分析企业的核心成功要素（为了行动成功必需具备哪些因素？），提取企业的核心衡量指标 （如何来衡量驱动要素的成功与否？），再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩 效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。发展目标（嶷来来的几年中笈展前景是什么？）直战略举措为了实现目标盟需采聯哪些行动？ 1jfc核心成功因秦（为了行动成功必需具备哪些囲盍？）（如何来衡量驱动要素的咸功与否？）图一关键绩效指标的提取过程和来源从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效 指标能真正地落地；从横

5、向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间 互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标 能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。二、设计方法设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析岀 企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键 成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。1、绘制战略地图战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展岀来的策略工具，

6、它 能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、 内部流程、学习与进步等四个维度。绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者 之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现 战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得岀企业的关键成 功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。图二某某公司的战略地图某某公司08年战略为进一步扩大市场占有率，不断推岀新产品，提升公司的整体盈利能力，培养公 司的竞争力，因此，将

7、该战略绘制成某某公司的战略地图，同时确认相关的关键成功因素（如图二所示）。2、从关键成功因素分解关键绩效指标关键成功因素是企业取得成功的必要条件，在绘制战略地图后，要将企业关键成功因素转化成企业的 战略步骤和战略举措。为了监控企业的战略能有效实施，我们还要对战略步骤和战略举措进一步分解，分 解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有什么促进作用？（这些管理活动或行为 可以直接以考核指标的形式体现），即形成战略举措实施结果和过程的监控指标（关键绩效指标），设定 监控指标的意义在于衡量关键成功因素成功的标准是什么。经归纳和分解岀来的关键绩效指标有很多，因 此，我们通常使用平衡积分卡

8、，把根据公司的关键成功因素分析岀来的关键绩效指标进行归类，另外，平 衡计分卡也可以保证关键绩效指标的 系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标能支撑企业战略目标的实现3、建立绩效指标库从股东价值和其他相关者利益分析开始，将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支岀、加权平均 资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向分解岀销售增长、现金利润率、运营资本、持续的 竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后根据价值驱动因素确定关键绩效指标，最终形成企业所在行业的 绩效指标库，正是基于这种绩效指标提取的过程，我和邓总人力资源部的人员一起，根据某某公司的战略 发展目标，为某某公司建立了绩效指标库，如表一

9、。表一、绩效指标库（部分绩效指标，摘选）企业价酋来源价植驰动因素可选绩效指标现金收入销售増悅销售收入及其增长率、销售仪入总额现金利润率利润率、锐前利酒总额现金支出规金稅金平均稅率3应税收入占总仪入的比率运营塗本库存周转率/夭数、至营产珞生产周期缩短叱钢、全 负劳动生产宰、采殖资盒周转率圜定资产固定资产占总资产的比例如枫平均资本成本权益成本股东枫益占总资产的比例、净资产杖益率债务成本应付妹款周转率、应4丈贻款周特率/天数、乎均融资成本资本結枸长期负债和固定资产的比率、总负债占总资产的比企业创造价值的时间跨度持续的竞争优婷新业务收入占总销僅收入的比率、新产品/业务销售 杭入博悅率、浙专利总数、关蛙

10、职住人才缺口、3 工滿恚度*关键职谊人才流先李三、关键绩效指标的筛选方法由企业经济利益价值驱动因素分解岀的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效指标，且绩效指 标库中的指标较多，根据"二八原理"，20%的企业关键行为能产岀 80%的企业经营效果，并不是所有的 绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持的，因此，我们往往在建立绩效效指标库后，还需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标，否则，如果没有经过企业指标遴选岀来的绩效指标就很难支撑企业自身的管理需求和发展战略，也无法有效传达企业的战略期 望，直接造成绩效考核指标无效。1、关键绩

11、效指标筛选的维度设计我们知道，企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向，企业的战略陈述同时也明确了企业 为实现战略目标必须采取的战略举措，更加指岀了这些战略举措的成功因素，为设计企绩效效管理体系奠 定了良好的基础。因此，绩效指标库建立后，通常会根据企业自身的发展战略找岀适合企业的企绩效效指 标库，遴选岀的绩效指标完全建立在企业的愿景和战略之上。根据邓总所在的某某公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟2008年重点工作相关性、改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标库进行筛选，以确定绩效 指标库中的绩效指标是否支持短期战略，支撑中长期的企业发展战略，具

12、体见表2。表2绩效指标筛选的维度符号与2008年重点工作相天性改逬空间大zh老核难度傲本系统实施难度芍20昭年莹点工 作相关性弱向上改进空间较 小，也不易下跌考枝成本离、信息来 源不障或容易§1起 畫大负面影响系统暂时无法实 施尸一般一般一段芍20呢年工作相 关性强向上敢进空间較 大，威容鬲下跌易于计算、软擄有一 定可窕性且成本r效 益比舍适系统已绎具备实 现条件表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或改进空间小、考核成本较高的，标为"-"，关联性一般、改进空间小的，标为 "0"，对战略意义较大、有较大改进

13、空间等， 标为"+"，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为”采用”、"下一层考核”和”观测”等三种类型，所谓”采用"即表示关键绩效指标可用于考核，所谓 ”下一层考核”即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而”观测"即表示不用于考核，仅用于跟踪。2、对关键绩效指标的评估将关键绩效指标按照表 2中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对某某公司绩效指标 库的指标进行一一筛选。为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考核周期和考核方式作 为辅助界定指标

14、，在指标评估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能达到量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选的建议和意见，确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，具体见表3 （部分绩效指标）。表3指标分析表（部分绩效指标）阳亮公司层面备选绩指标适用性分析（+.耳）指标柱质效指标 初选建与2008年 重点王乍招改进空 间大小考核 难度/ 成本系统定性/ 定量长朋期销佚收入及其增长率+定量长期采用新产品/新业务稱售收 入增牧率+定量长期净资产收益率+定量1长期观测应收世熬周转率/天数+00定量长期观测OEM销傳收入增検率+000定量短期下一层产品组合盈利率+定量观测库存周转率/

15、夭数+00定量短期下一层研发项目投入产出比 率090定量长期观测关键职住人才流失率+4-长期关键职位人才缺口+定性长期下一层3、筛选关键绩效指标经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序，另外，筛选绩效指标时，还将定量 /定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标，定性和长期的指标可以 适用于半年度或者年度的绩效考核指标。通常，我们为了使绩效管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突岀，因此，建议某某公司选取 6-8个关键绩效指标，对于2008年战略重点，在赋分上赋

16、予更多的分值， 使更多人去关注，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，在帮某某公司设计绩效指标时，也 适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也为公司的发展提供 了可持续发展力，使企业的发展能常青。根据表3中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的"+"为1分，画"0"的维度得分为0分，画"-"的维度得分为-1分，采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定，再从得分的多少上进行 分数汇总和分析，如果得分相同的项目，从定量和定性的角度考虑，在绩效指标的选取上，我主张关键绩 效指标的选择以定

17、量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个"+"，累积分为4分，具体见表4。表4关键绩效指标选择（部分绩效指标）绩效指标选择评分关键绩效指标的平衡销售收入及其增长率4财务层面净资产收益率4应收帐款周特率/天数2产品组合盈利率0QEM销售收入增长率1客户/市场层面新产品/新业务销售收入增长率斗研发项目投入产出比率1内部握制层面库存周转率/天数2关键职位人才流失率4学习与发展层面关键职位人才蜒口0从表4可以看岀，经过绩效指标的评估，关键绩效指标经过了量化评估 ，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者为零分，表明该绩效

18、指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义也越小。在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选岀的指标符合自身企业 的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这样对于企业的绩效考核才具有实践意义。四、结论、根据以上关键绩效指标（KPI ）的筛选方法，对某某公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售管理部绩效指标为例，具体见下表5。表5销售管理部绩效指标一序号维度绩效拾标1销售收入销傳收入增长率2财务层面新产品占产品总销售收入的比率3毛利产品毛利润达咸率率4內部流程面资金周转应收账款

19、周转率/夭数5学习与发展面人员咸长关键职位人才流失率通过关键绩效指标（KPI ）的筛选，为销售管理部建立了绩效指标计划，该指标是经由某某公司08年年度经营计划和08-10年三年战略目标分解得到的， 且在筛选过程中也是以此为标准建立的， 在现实中也 比较贴近08年销售管理部的战略定位，对于该部门和该公司的发展来说具有极强的支撑作用。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 57716