crm在中国商业银行领域的应用

1、crm在中国商业银行领域的应用 第一章客户关系管理（CRM）概述     一、客户关系管理（CRM）的概念与商业银行的CRM     （一）CRM定义     CRM（Customer Relationship Management），即客户关系管理。最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所

2、有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。最近开始在企业电子商务中流行。     关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。     最早提出该概念的Gartnet Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。     Hurwitz group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域

3、的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

4、     而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。     从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。     作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括Interne

5、t和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。     综上，CRM有三层含义：（1）体现为新态企业管理的指导思想和理念；（2）是创新的企业管理模式和运营机制；（3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户

6、、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。     （二）运营型CRM 与分析型CRM的关系     当我们探索CRM的核心概念时，客户关系管理已经从最原始的直观的认识，发展成为今天的非常清晰的CRM的两大类型运营型CRM和分析型CRM。      运营型CRM （Operational CRM），它建立在这样一种概念上，即客户管理在企业成功方面起着很重要的作用，它要求所有业务流程的流线化和自动化，包括经由多渠道的客户“接触点”的整合

7、前台和后台运营之间的平滑的相互连接和整合。     分析型CRM (Analytical CRM)，主要是分析运营型CRM中获得的各种数据，进而为企业的经营、决策提供可靠的量化的依据。这个分析需要用到许多的先进的数据数据管理和数据分析工具，如数据仓库、OLAP分析和数据挖掘等。     如果把CRM比作一个完整的人的话，运营型CRM是CRM的四肢，而分析型的CRM则是CRM的大脑和心脏。分析型的客户关系管理应能同运营型的客户关系管理进行平滑的集成和协同工作。分析型的客户关系管理应用一般主要有：客

8、户群体分类分析和行为分析、客户效益分析和预测、客户背景分析、客户满意度分析、交叉销售、产品及服务使用分析、客户信用分析、客户流失分析、欺诈发现、市场分类分析、市场竞争分析、客户服务中心优化等。     （三）CRM系统架构     当前，对CRM的内涵和外延尚未达成共识，很多时候，人们看到和谈论的只是CRM这幅美丽图画的一块。下图可以代表当前人们对CRM的主流认识。       AMT对CRM的理解为：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功

9、能进行重新设计，并对工作流程进行重组。在上图中，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的CRM产品所具有的功能都是上图的子集。     （四）CRM系统的典型功能     CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，

10、有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。     （五）商业银行CRM的内涵与内容     1、商业银行CRM的内涵与目标     客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，商业银行作为一种经营货币并提供与货币相关服务的特殊企业，其客户关系管理有一定的特殊性。具体地说，商业银行客户关系管理是指通过信息技术的运用，对商业银行的业务功能与产品进行重新设计，对业务流程进行重组、再造，从而为商业银行提供全方位的管理视角，使其获得更加完善的客户交流能

11、力，实现最大化的客户收益率。它的目标是有效降低商业银行的经营成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、忠诚度和赢利水平。     在实施CRM的过程中，IT技术的实施与运用只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让企业上下每位员工都能从思维和行为习惯上真正聚焦在客户身上，才是实施CRM的精髓。从本质上来说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。客户关系管理的目的是使商业银行根据细分市场进行重组，强化使客户满意的行为，从而优化银行的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，将看待客户的视角从独立分散的各个部门提升到

12、全行的层次，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的则是整个银行。以一个面孔面对客户，是成功实施CRM根本的指导思想。     2、CRM的实施内容     银行业的CRM应该是一个银行与客户关系的全面整合管理，通过CRM来维系并巩固既有客户，赢得并发展新客户，同时增进客户的忠诚度和利润贡献度。其核心内容是发现“金牌”客户、维系“利润”客户和分化、改造一般客户。它具体可以分为四个方面：     （1）客户信息管理。许多银行引以为骄傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整

13、合纪录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。      （2）银行营销管理。银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分

14、辨、记录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。      （3）销售管理。银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。      （4）服务管理与客户关怀。诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费

15、的制定及管理，通过CRM系统详细记录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，下文简称CC），以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之二者之间是一个单向式和互动式的区别。     二、客户关系管理的发展     （一）客户关系管理

16、产生的背景     1、需求的拉动     企业都希望能够扩大市场份额、挖掘潜在市场、继续提高销售收入和利润率。随着IT技术和产业的发展和成熟，一方面，很多企业在信息化方面已经做了大量工作，收到了很好的经济效益；另一方面，一个普遍的现象是在很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基础。     企业在生产经营中普遍会遇到众多问题，例如：企业通过应用计

17、算机和网络技术，自动化程度已经得到显著提高，但是为什么销售额却没有显著增长？企业花了很大的力气来了解客户信息，但为什么内部各个部门对客户方面反馈来的信息仍会感到不够准确，而且不同部门会有不同的看法？企业一向十分关注客户的需求，但为什么还是有客户对企业的工作不满意？尽管企业已经尽可能满足每个客户了，但为什么还是很难继续扩大销售额？     出现这些问题的原因或许有很多方面，但是从普遍情况来看，主要是：其一，企业的销售、营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息。其次，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内，这些零散的信息使得无法对客

18、户有全面的了解，各部门难以在统一的信息基础上面对客户。这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。     根据上面的分析，就可以得到这样的结论：企业需要把经营力量的焦点从提高内部效率转向尊重外部客户。通过良好的客户关系管理系统，企业将不仅能够提高营业额，提高利润率，而且可以留住客户，拓展市场，从而全面提升企业的竞争优势。     2、技术的推动     计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留

19、在梦想阶段。办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现。很难想象，在一个管理水平低下、员工意识落后、信息化水平很低的企业从技术上实现客户关系管理。有一种说法很有道理：客户关系管理的作用是锦上添花。现在，信息化、网络化的理念在很多企业已经深入人心，很多企业有了相当的信息化基础。     电子商务在全球范围内的开展如火如荼，正在改变着企业的经营方式。通过Internet，可开展营销活动，向客户销售产品，提供售后服务，收集客户信息。重要的是，这一切的成本都非常低。    

20、60; 客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在这方面，我们可以看一个经典的案例，尿布和啤酒的故事。一个商场发现每当周末的时候，尿布卖的非常的快，公司的经营人员经过分析，发现周末买尿布的大部分是男士，因为他们在周末下班回家的同时将尿布买回家，公司分析后，就将啤酒同尿布一起交叉销售，从而销售额大增，提高了企业的利润。     3、管理理念的更新     市场经济的观念日益深入人心，一些先进企业的重点正在经历着从以产品为中心向

21、以客户为中心的转移，甚至有人提出了客户联盟的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，以达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。     在这个变革的时代、创新的时代，比竞争对手领先一步，仅仅就是一步，就可能意味着成功。而业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具，在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。     （二）国外发展情况     

22、0; 在1990年左右为了满足市场的需要，许多的公司开始开发SFA（销售队伍自动化系统），随后又着力于CSS（客户服务系统）的开发和推广。到了1996年一些公司把SFA和CSS两个系统合并起来，并加上市场营销(Marketing)、现场服务(Field service)。在这基础上再结合CTI（计算机电话集成技术）形成集销售(Sales)与服务(Service)为一体的呼叫中心(Call Center)。这样就形成了今天的CRM系统。从1999年以来,随着电子商务的兴起,CRM向eCRM方向发展。根据国际著名公司的走势分析，全球的CRM市场正在以每年50%的速度增

23、长。到2004年，分析、咨询和系统集成服务将成为CRM市场中的生力军，其年增长率将达到惊人的82%，并会对企业造成冲击。     （三）国内的发展情况     中国的企业同样面临着多方面的冲击，在这样巨大的市场竞争环境下，如何转变企业的经营理念为以客户为中心，是企业迫切需要解决的问题，尽管企业界为CRM在中国的实施进行了大量的探索和尝试，也使得CRM在中国人的心中有了很深的印象，但CRM在中国仍处于初级阶段，且没有很好的实实在在的解决方案。国内CRM市场目前具有以下特点：    

24、60;1、国内CRM市场处于萌芽时期。由于国内市场才开始启动，无论是从产品结构、区域结构、行业结构，还是从销售渠道来看，整个市场体态都还不健全。市场区域主要集中在北京、上海等经济发达地区。据调查，现已拥有CRM产品的国内厂商主要聚集在上海，在其他地区还在了解CRM概念的同时，上海的很多厂商已经开始开发其产品。     2、CRM产品的厂商较少。CRM进入国内的时间不长，无论用户还是厂商都非常关注这个产品，很多软件厂商纷纷推出自己的CRM产品，但是经过仔细的鉴别与分析后发现：能够提供功能比较全面的CRM产品的国内厂商很少，有些只能提供实现客户管理中的几个应

25、用模块,有的只是在ERP的某些模块上稍作修改，并没有真正体现客户关系系统的“客户为中心”的理念。     3、运营型的CRM产品受关注。目前市场上大多数的CRM产品关注的焦点是运营型的CRM产品，主要涉及自动化管理、销售、营销以及客户服务支持等领域的与客户关系有关的业务流程处理，运营型的CRM产品占据了CRM市场大部分的份额。运营型CRM解决方案虽然能够基本保证了企业业务流程的自动化处理、企业与客户间沟通以及相互协作等问题，但是随着企业的不断发展，客户信息的日趋复杂，对于一个企业的长远发展来说，如何使CRM解决方案拥有强大的业务智能和分析能力才是最重要的

26、。     4、CRM必将成为市场主流。在一次关于CRM的权威调查中，被调查人员中认为CRM是企业提升核心竞争力的必经之路的占绝大部分（66）；认为CRM可能成为市场主流、也有可能只会在不多的企业中得到应用的占到34；认为现在企业没有必要去关注和实施CEM的几乎没有，可见几乎所有的企业都认同CRM思想与系统的价值。由此可以推断，在供方和需方都表现出相当程度的热情和关注时，CRM必将成为中国市场的主流。 一、国际银行业的发展演变趋势及我国银行业所处的形势要求实施CRM      （一）国际商业银行

27、CRM的兴起     1、国际商业银行的发展趋势确立了以客户为中心的经营理念     为了支持现代商业银行的新银行发展战略，以美国为代表的世界大型商业银行自80年代开始陆续推行了下列先进的科学化、定量化管理方法：上世纪80年代中期建立了资本金分配方法（Riskadjusted return on capital，简称RAR0C），实现了按不同机构、部门、业务的风险收益状况分配资本金并进行分类考核；90年代初期开始推行作业成本法（activity based cost

28、ing），即我国工商银行目前推行的全面成本管理方法，实现了按业务、部门、机构的分类成本效益核算；90年代中期开始建立客户关系管理系统，实现了客户信息一体化管理，改变了过去以市场占有率为市场营销的目标战略，提出了以客户贡献度、客户财产占有率、客户终身价值等为目标的一系列商业银行营销新理念；90年代末期开始利用人口地理统计理论、数据挖掘（data mining）及商业智能（business intelligence）方法逐步实现金融产品和金融服务的交叉销售、提升销售和优质客户挽留等系列营销策略。     国际商业银行发展趋势和竞争策略图解

29、 重视智能资源投入w    资产：重视人力与物力资源投入 坚持客户导向型经营理念w    焦点：坚持产品导向型经营理念     渠道：分支机构多元化、电子化 业务范围往往遍及全球w    竞争：业务范围在本国或本地  实施目标客户经营策略w    客户：实施普遍客户经营策略      2、世界银行业IT技术对业务发展的支撑作用分析

30、60;   在以商业银行经营管理为基础的信息系统建设方面，以美国为代表的现代商业银行的发展历程是：在上世纪80年代中期陆续建立了管理信息系统（MIS），实现了对业务交易和经营管理信息的一体化管理；在90年代初期陆续建立了决策支持系统（DSS），在对业务交易信息和经营管理一体化管理的基础上实现了对信息分析、加工的集成；到了90年代中期，世界各国大型商业银行先后花巨资开始建立能够解决上述这些复杂问题的数据仓库（BDW）体系。     数据仓库技术的出现，使得银行业可以实现对海量数据和集中分析处理，面向主题，如：顾客、贡献度、风险

31、度等，整合各类原有的信息系统数据资源，在技术实现上支持CRM经营理念运用于实际。     （二）客户已成为银行至关重要的商业资源，实行以客户为中心的战略成为我国商业银行的必然选择     我国金融市场供求格局已发生根本转变，买方市场初步形成，国内银行市场已被国有商业银行及中小银行初步分割完毕，规模效益不再突出、资产质量成为银行的生命线。这使得商业银行的经营策略逐渐朝垄断行业、优质客户的方向倾斜。客户状况决定着银行的资产状况，具有良好发展前途的优质客户是银行优质资产的源泉，客户是银行最重要的资源，银行对客户需求的满足

32、能力是银行能否与客户保持紧密联系，获得发展的关键所在。在这样的情况下，越来越多的银行开始认识并引进客户关系管理系统，花更多的时间和精力了解客户。一方面推出适合的金融产品，满足客户的需求；另一方面不断地培育和挖掘客户的潜在需求，开发新的业务产品来引导客户的需求。     总体上讲，从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”符合商业银行的发展规律。现代以客户为中心的银行竞争、发展战略，不同于过去以网点和人际关系为主线对客户不加选择的竞争，而是借助信息技术工具，细分客户价值，针对不同客户群体进行市场定位，提供符合其需求的金融产品和服务，并着力稳定发展高效益的客户群

33、，以期获得“深度效益”。中国的商业银行正在树立客户战略，建立长期稳定、科学管理的客户关系，深度挖掘客户资源的效益，大力开展以关系营销为主的金融营销、和以优质文明服务为主的服务支持与吸引活动，实现银行与客户在价值利益上的“双赢”。     （三）加入WTO使中国银行业面对更为激烈的市场竞争，实施CRM刻不容缓     中国加入世界贸易组织，银行业将在五年内逐步全面开放。在加入世贸组织当年，允许外国银行向中资企业和居民个人办理外币业务。参加两年后，允许外资银行经营中资企业的人民币业务。参加后5年，允许外资银行办理城乡居

34、民人民币业务。从地域方面，外资银行在入世后首先可以在四个城市，并最终在全国范围内进行人民币业务，即全面开放。中国银行业入世后所面临的是与目前绝非同一层次的竞争，将受客户、竞争对手、潜在竞争对手、未来替代者、供应商、全球化、网络化和监管体制放松等多个驱动力的影响。而对客户的影响不是简单地指银行客户的市场份额增减，或者国内银行业人才流失问题，而是指这个影响会慢慢造成目前高度监管体制的放松、发生“脱媒”及“结构化跳跃”等体制性的变化，增加了竞争的激烈性和隐蔽性。因此我国商业银行不应只停滞在表层的用户竞争，而应注意国外银行在用户竞争背后的整个策略和内部管理。    

35、60;全球化的竞争格局迫使国内商业银行不断扩展业务范围，加快业务创新速度，提高客户服务质量。与国外银行相比，国内银行最大的差距在于服务，外资金融机构进入后，竞争首先就聚焦在高效益的客户上。在客户关系管理方面，国外已有近20年的历史，西方商业银行一直处于比较激烈的竞争状态，在客户服务方面积累了丰富的经验。而国内商业银行刚从计划经济时期转变过来，对“以客户为中心”的理解仍处于表面状态，没有深入了解客户的需求，长期以来对客户实行无差别服务策略，不能对真正的赢利客户进行区别对待。虽然银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据管理与分析系统，银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信

36、息孤岛”，难以将各种客户信息统一起来。因此，建立并发展CRM正是提升国内银行业核心竞争力，解决上述问题的有效途径，从金融业的开放时间表看，已刻不容缓。     二、CRM与我国商业银行现行的管理理念相比，具有明显的功能优势     国内商业银行现有的经营管理模式带有计划经济的色彩，其特点是：一是纵向上按行政区划及级别设置机构，而不是依据市场、客户和效益设立机构；二是横向上按照业务、产品分类设置部门，一个部门只负责为客户提供一种或几种产品与服务；三是经营体制上体现为“三级管理，一级经营”；四是人力资源管理套用政府行政

37、级别，没有建立有效的激励约束机制；五是在业绩考核上偏重规模的扩张，而忽视效益和质量的提高。现有的管理模式和经营机制难以适应全新的金融竞争形势，存在明显的缺陷：其一，机构臃肿，管理层人员过于庞大，一线经营人员严重不足，精力不到位。其二，管理链条过长，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。其三，经营水平偏低，满足不了客户多层次的服务需求。其四，信息不沟通，同一地区，分支机构之间相互各自为政，多头营销，系统内争夺客户时有发生，形成不了整体合力，造成人、财、物浪费，加大经营成本。     与现行的管理理念相比，CRM体现的是以客户为中心的理念，推行扁平式的

38、组织架构，有比较完整的资产负债管理、资本金管理、中间业务管理、金融新产品营销等成熟的管理方式和运行机制，各项业务操作手册化、规范化、标准化。从前台业务经营到后台各项管理都相应地推行与之相配套的业务操作制度与管理考核办法，其优势表现为：一是管理链条缩短，管理层次减少，业务经营与管理的人员比例提高；二是集约化程度提高，资源配置更为合理，系统内部争夺客户造成的人力、财力、物力浪费减少；三是客户服务综合能力增强，与市场联系更加紧密，对客户需求反应更加迅速。从具体实施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客户信息系统，更侧重于对“过程”、“客户状态”、“客户满意度”和“客户成本”的管理，具有明显的功能优势

39、。     （一）“过程”管理     轻过程，重结果，是在目前国内银行中普遍存在的问题。只要是能够抓住“老鼠”，用什么办法都可以。这种“本能驱动法”在一定的条件下会产生很大的激励作用，但同时“重结果”的管理也带来了很大的弊端。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。因为“结果”管理是以“成败”论英雄，久而久之会形成个人英雄主义，削弱团队的作用。假如这个英雄跳槽的话，“结果”不仅没有了，连过程的描述都没有给银行留下来。在CRM中，过程管理是非

40、常重要的部分，过程决定结果。一般来讲，CRM把过程分成四个阶段：兴趣需求搜集阶段、方案设计阶段、营销阶段和跟踪阶段。同时可将跟踪计划与业务计划结合起来进行，把计划分为日程表、周计划和月计划。日程表主要报告当天的事情进展如何；周计划报告客户的状态有没有改变；月计划报告有没有完成计划。日、周、月三个阶段的工作都是可以量化的，根据这些量化的数据可预测下个阶段的工作。强调管“过程”，并不是说不管结果。在CRM的理念中，每一个结果都被视为是阶段性的，这一阶段的结果是下一阶段的开始，周而复始，不断循环。因而可以说，客户关系管理只有分号，没有句号。     （二）“客

41、户状态”管理     除了管理过程以外，“客户状态”的分析与管理也很重要。借助于CRM能够分析和了解处于动态过程中的客户状况，从而搞清楚不同客户的利润贡献度，这样才便于选择应该供应何种产品给何种客户，以便在合适的时间，通过合适的渠道去和客户做交易。     澳大利亚的国民银行是一家全球性的大银行，它们每天会将所收集的客户数据放到数据仓库中，并且设定了一些智能分析机制，对客户交易状态进行管理，即对一些非正常的交易金额，即大额的提款和大额的存款进行专门的处理。一旦有客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计，并

42、将统计的结果提交给营销部门的人员，由营销人员及时与客户进行接触，找出客户状态异常的原因。有一次这家银行发现，一位77岁的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要为女儿买房子，银行就立即与老太太的女儿进行联系，表示愿意为其提供买房贷款。结果是：a、老太太原来要从银行提的款项又全部作为存款留在银行；b、银行为其女儿贷出了一笔贷款；c、其女儿也将自己在其他银行的存款转存到这家银行里。一举三得，共同受益。     （三）“客户满意度”管理     客户满意度已经成为众所关注的问题，客户满意度有两种含义：即行为意义上的

43、客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感需求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。CRM最重要的是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态。因而有人提出银行必须像管理其它资产一样对客户进行管理，做到像了解银行业务品种一样了解客户，像了解资金变化一样了解客户的变化，这其中的道理是显而易见的。透过CRM可以清楚掌握客户的状态和特征，避开传统管理带来的经营误区：一是由于CRM提供了数据分析，可以使银行能够找到自己的目标客户，避免到处撒网导致资源浪费；二是在有限资源的条件下，更多地关注那些让银行赢利的客户，必要时应剔除一些服务成本

44、太高的顾客；三是CRM可以帮助银行整理出最忠诚的客户行为标准。营销人员就可以以此去寻找新的客户。CRM专家的研究结果表明，行业竞争的状况对客户满意与客户忠诚之间关系影响极大，在高度竞争的行业中，完全满意的客户远比满意的客户忠诚。只要客户满意程度稍稍下降一点，客户忠诚的可能性就会急剧下降。这表明，要培育客户的忠诚，商业银行必须尽力使客户完全满意。     （四）“客户成本”管理     CRM使企业第一次可以真正准确地预测客户服务的成本，估算出每一元钱的回报。企业可以清楚地知道每一客户能产生多少业务，可能购买什么以及

45、答复他们的电话成本是多少。这使得企业可以根据每一客户创造赢利的潜能提供相应水平的服务。传统的理念认为，“客户就是上帝”，而CRM的理念认为，“客户并非都是上帝”。统计数据表明，有相当比例的客户是会让银行产生亏损，例如，服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等等。在有些银行，其20%客户带来的利润，又被20-30%的客户形成的亏损吃掉了。亚特兰大咨询公司的调查估计，一家商业银行最高层的20%客户带来的收入是其所花费用的6倍以上，而最底层的20%客户所花费的成本却是他们带来收入的34倍。     三、实施CRM将为中国商业银行带来全新的经营

46、理念与综合效益     CRM为商业银行带来了Internet时代生存和发展的管理制度和技术手段，为商业银行成功实现电子化转型提供了基础动力。利用CRM系统，商业银行可以在交易实现、客户服务、市场竞争和支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，通过观察、分析客户行为及其对企业利润的影响，使银企关系和银行赢利得到最大优化，从而为银行带来持续的竞争优势，它给国内商业银行业带来的影响将是全方位的。     （一）CRM为我国商业银行带来的变革     1、全新的客户服务体系。不论是电话

47、银行、客户终端，还是传统的柜台服务，以往的银行服务系统基本上是“散兵作战”式的，难以发挥整体服务效益。CRM是在整合业务交易、客户服务支持和市场营销各个环节的基础上提供的综合服务平台，它能充分保证服务的效率和质量。在服务方式上，CRM提供×不间断的服务，提供人工、电话、网络的多种媒体服务方式；在服务内容上，CRM几乎涵盖除现金交易外的所有零售业务领域；在服务效率上，CRM整合了银行的所有服务资源，对客户的响应时间大大缩短，客户的要求也能在“一站”得到解决；在服务层次上，CRM能搜集、追踪和分析每一个客户，通过对客户的充分了解和准确把握，提供“量体裁衣”式的贴心服务，把服务升华到个性化

48、和情感化的层次。     2、科学的市场营销策略。CRM使用数据仓库技术，通过对来自各个渠道的数据进行整合、挖掘、分析和处理，形成丰富的客户信息和市场信息。每一次客户交易和服务的过程，客户都留下了珍贵的有关消费偏好、经济状况以及对银行盈利的贡献等方面信息，银行由此可确定自己的目标市场，制定合适的营销手段和方式，进行科学的营销活动。     3、更低的服务和营销成本。主要体现在三方面：一是CRM对银行服务流程和营销体系进行了整合和重新设计，减少了不必要环节，减少了资源浪费；二是CRM在知己知彼的情况下实现有的放矢，避

49、免了传统方式下营销人员盲目推销、广告宣传铺天盖地的低效益的营销活动；三是可以把最重要的资源集中到最有需要最有潜力的重点客户上，为合适的客户提供合适的金融品种，抓住黄金客户进行重点营销，获得事半功倍的效益。     （二）我国商业银行实施CRM的经济效益     1、提高客户保留率。研究表明客户满意度与客户保留率是正相关的。与客户保持一种长期的关系（即培养老客户）是企业保持利润增长的“法宝”，商业银行也不例外，因为老客户具有很高的利润贡献率，保留老客户的成本要远远低于获取新客户的成本，而且客户保留的时间越长，产品营销

50、的成功率越高。拥有较好的客户关系，企业就很容易与客户进行双向沟通，这样就可以及时把握客户的需求，从而才能够实时响应客户的需求、满足客户的需求。在本质上，CRM就是为了处理好客户关系，让客户更容易与银行进行交易。银行应当知道客户的渠道偏好，应当知道不同的客户细分，应当能够预测客户流失的可能性；并能够分析客户忠诚度、客户利润贡献率、渠道效率和利润率等。     2、优化银行市场价值链条。首先，CRM将使银行确立以客户为中心的经营理念，从战略上到管理上、经营上都围绕更好的把握客户和市场需求、提高客户满意度和忠诚度来运作；其次，将全方位的扩大银行经营活动的范围，

51、提供实时创新的金融产品，提高市场占比和效益深度；再次，将使原本“各自为战”的银行服务、营销、管理人员等真正围绕市场协调合作，提供一个使银行各业务部门共享信息的自动化工作平台，降低运营成本，规避经营风险，达到保留现有客户和发掘潜在客户并提高银行盈利能力的目的。     3、整合商业银行内部的金融资源体系。完整的CRM在银行资源配置中将发挥承前启后的作用。向前它可以朝与客户全面联系的渠道伸展，综合传统的电话银行、自助设备、网点机构及网络银行等，构架起动态的银行服务前端体系；向后它能渗透到银行管理、产品设计、计划财务、人力资源等职能部门，整合MIS、DSS、B

52、I等系统，使银行的信息流和物质流高效顺畅地运行，为全行各级、各类经营管理决策人员和业务管理人员提供全方位的决策和管理信息支持服务，将有利于在市场、质量、效益、成本、改革等方面提高和加深对银行业务的理解和认识，并将有效提高商业银行经营管理决策的科学性和管理效率，实现银行运营效率的全面提高和业务处理流程的自动化。     4、整合业务，再造流程，提高商业银行核心竞争能力。银行核心竞争力（Core-Competence），是指支撑银行可持续性竞争优势的开发独特产品、创造独特营销手段的能力，是银行在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。实施CRM将为银行带来

53、先进的发展战略和经营理念，优化其组织体系和职能架构，形成银行高效运行的管理系统和交流通畅的信息系统，加强其开发、创新和营销金融产品的能力，提升信息化、电子化建设水平和全员的知识、技术和工作能力。通过对现行各项业务进行合理、有效、深层次的整合，解决目前业务管理与业务操作相脱节的矛盾，全方位、多角度重新审视传统业务的处理过程和运作方式，以客户为中心，以市场为导向，综合研究，统筹规划，精心设计，从根本上改造、创新、重组业务流程，把传统业务的审查重点与决策重点定位于流程，实现由面向职能管理到面向流程管理的转变，从而为培育和打造银行的核心竞争能力提供最有力的保障。    &

54、#160;（三）我国商业银行实施CRM的社会效益     1、将为我国金融领域进行CRM建设开辟道路及提供经验。目前，金融业集成化、系统化、网络化的客户关系管理系统还没有成功范例，商业银行在这方面的实践将为后来者提供宝贵的经验，有利于推动我国金融管理现代化、科学化进程。     2、将使国内商业银行更有能力向社会客户提供高品质、高效率、全方位的金融服务，为推动社会经济发展和提高人民生活质量起到积极作用。     3、商业银行CRM作为国家信息系统的一个分系统，建成使用后，能提

55、供更全面、及时、准确的金融信息，有利于国家进行科学的宏观调控和决策。 一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备     客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。     （一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成    

56、60;我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心

57、的业务流程和组织架构已经初步形成。     （二）银行业务的信息化与网络化基本完成     目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各

58、种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。     信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已

59、经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。     （三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备     现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具

60、价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。     目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已经具备了将信息技术运

61、用于客户服务与产品创新的能力。     （四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善 据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。     自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅

62、丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。     总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。     二、CRM系统研发成功的条件与要求 要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CR

63、M的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。     （一）高层领导的支持     与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。

64、首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。     这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也

65、许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。     （二）专注于流程的优化      有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何

66、变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。     （三）极大地重视人的因素     CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方面有较强的能力，一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。

67、这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。     在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题