物流企业并购人事整合问题及相关策略

1、物流企业并购人事整合问题及相关策略 【论文摘要】并购是企业发展壮大的一个重要手段，并购后过渡期的人事整合问题是打算企业并购成功与否的重要条件。本文针对物流行业绽开争论，首先介绍人事整合对于企业并购的意义，其次分析井购过渡期出现的人事问题，最终针对问题提出相关对策。 随着经济的发展，越来越多的物流企业加入并购大军，通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势。然而，并购成功只是万里长城的第一步，企业并购后不仅仅要对财务资源和物质资源进行整合，更为重要的是人力资源整合的过程。 一、人事整合对物流企业的意义 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、

2、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫.克拉林格的研究表明，只有约35%的兼并和收购能达到预定目标.其中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对企业资源人、财、物三者的依靠程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、拥有广阔的客户资源等等，因此物流企业并购在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。 二、并购过渡期出现的人事问题 l、核心员工流失。物流企业是一个兼有学问密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业，这就打算了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，

3、尤其是复合的高等技术应用型人才。一方面我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，正规物流专业学问，是实现企业价值的重要力气。但是核心员工对原有企业的忠诚度最高，通常在并购过渡期，企业的核心员工会最先离职。 2、抵触心理，员工角色模糊。并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化，企业员工在原有熟识的作业环境下工作，习惯于原来的领导方式，信息沟通的途径，在环境转变后，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非正式消息的传播等，甚至许多员工会对将来的岗位保留产生怀疑，员工产生抵触心理，员工角色模糊，影响企业正常的生产运作。 3、企业文化冲突。企

4、业文化是企业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到企业的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。不同的企业有不同的文化氖围，对被收购企业而言，企业文化仍会在较长时间内影响被收购企业员工的心理和行为模式。因此，对物流企业来讲，在并购过渡期间不能采取强硬的手段，命令员工听从，否则很简单造成抵触心理，造成双方企业员工的冲突。 三、人事整合的解决方法 1、高层主管的选派。并购完成后，并购物流企业取得对方的掌握支配权，通过定期审核各种报表、资料，了解被并购企业的业务经营状况，通过选派高层主管，实现对其掌握。被并购企业主管必需具备专业管理才能，诚恳牢靠，同时熟知业务学问，这样可以在组织

5、中快速理顺组织的运作，打通员工的交流，树立威信，避免人才流失、客户削减等状况，物流企业的并购强调双方资源整合效果的发挥，这种人员的直接掌握，不仅可以避免并购企业独立过强而失控，而且最能够确保整合效果的发挥。假如对并购企业的业务学问并不熟识，可以考虑留用原主管，通过各种报表准时把握该企业的经营状况，留用原主管对下属员工能起到安抚的作用，同时可以照常生产运作，减轻员工心理上的压力，但对主管要加强掌握和培训，使其快速融入新企业的生产和文化氛围中。 2、融合企业文化。企业文化的融合可以消退员工心里上的疑虑，可以培育企业员工对企业的认同感、归属感，但是企业文化的融合不一件简洁的事。人力资源系统评估中包含

6、了双方企业的文化评估，找出差距与相容性，然后再打算宜采取的文化整合模式.文化整合模式分制服型、融合型、共生型、掠夺型四种类型.选择合适的文化整合模式后，一是确立新的企业文化，让员工积极参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的顺当传播和执行;二是传播新的企业文化，可以采取观摩、培训、争论等手段来让员工学习接受新的企业文化;三是贯彻执行新的企业文化，可通过制定一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施. 3、人道遣散。在对被并购企业的员工状况有了深入详实的了解之后，就可以推断哪些员工属于企业发展必不可少的有用之才，哪些员工则属于庸碌无能的冗员。一般地说，并购后企业最可能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必定是各家公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时，要首先考虑留住这些有用的人才，委以重任，而那些没有能力和特长的人员，则要依据公司的实际状况，适当予以裁剪。 站在员工的角度，企业并购后，人员离职往往是因为担忧对新环境能否适应。经营权的易手，总会使将来产生一些不确定的因素。并购企业的原有人员会感到现