项目管理知识体系指南

1、.项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南A guide to theProject Management Body of Knowledge（PMBOK2004）2007-1 林桐生林桐生.PMBOK的发展历史的发展历史 1969年，美国PMI成立。开始致力于项目管理的研究 1987年PMI发表项目管理知识体系 1996年出版项目管理知识体系指南（PMBOK指南），取代1987年的项目管理知识体系，此为PMBOK指南第一版 2000年，ANSI宣布PMBOK为美国项目管理标准 2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK2000 2004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK2

2、004.项目管理框架项目管理框架. 什么是项目？ 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力 临时性：每个项目都有确定的开始和结束 独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的 渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确u 项目的特点：临时性、独特性、渐进明细项目管理框架项目管理框架. Portfolio、Program、Project的关系ProjectsPortfolio战略Programs战略细化实现成果Program： 863计划、921工程、三峡工程项目管理框架项目管理框架.项目管理框架项目管理框架 项目要素的制约关系范围范围成本成本时间时间质量质量.

3、5个专业知识领域项目管理框架项目管理框架项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识和技能处理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：标准：J2EE规章：GB18030.项目生命期项目管理框架项目管理框架技术交接阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1快速跟进并行处理.项目生命期的资源投入项目管理框架项目管理框架开始阶段许多中间阶段结束阶段时 间资源投入.项目生命期和

4、产品生命期的关系项目管理框架项目管理框架产品生命期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命期大于项目生命期.项目利害关系者项目管理框架项目管理框架项目干系人项目利害关系者是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目利害关系者会对项目的目标和结果施加影响。项目利害关系者管理：1、识别：必须弄清楚谁是利害关系者；2、需求分析：确定利害关系者的要求和期望；3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同利害关系者的期望。.谁是项目利害关系者？项目管理框架项目管理框架

5、项目经理 客户/用户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 赞助人/发起人 项目管理办公室 .问题问题下面哪一项不是项目失败的原因？计划要求在太短的时间完成太多的内容拙劣的财务估算由集中的计划编制单位进行计划编制工作A.管理层在项目管理方面缺乏经验项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民A.所有上述选项.组织结构组织结构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权资源可利用率很小或没有有限少到中等中等到大很高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理资源投入半职半职半职全职全

6、职项目管理框架项目管理框架.组织结构职能型组织结构职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾.组织结构项目型组织结构项目型总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：优点：统一领导，所有人都为项目经理工作项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织缺点：缺点：资源利用率低项目

7、之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑.组织结构矩阵型组织结构矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加项目项目协调优点：优点：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的机会各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制缺点：缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂.问题问题项目失败的主要原因是：缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划缺乏高层管理的承诺或支

8、持、项目队伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够A.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制以下项目经理的资格要求中最重要的是：监控能力谈判技巧技术领域的教育背景A.与他人合作的能力.项目管理过程项目管理过程.项目管理过程组项目管理过程组监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程启动过程组：确定并核准项目或项目阶段规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线执行过程组：整合资源，实施项目管理计划监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现

9、项目的目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段.项目管理过程组与戴项目管理过程组与戴明质量环的关系明质量环的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do监控过程组规划过程组PlanCheck and Action因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束.项目管理边界项目管理边界监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程项目依据项目发起人或赞助人项目可交付成果项目记录最终用户组织过程资产项目边界.项目管理过程组关系项目管理过程组关系启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目章程项目章

10、程项目初步范围说明书项目初步范围说明书项目管理计划项目管理计划可交付成果、请求的变更实施的变更请求、实施的纠正措施实施的预防措施、实施的缺陷补救工作绩效信息否决的变更批准的变更请求、批准的纠正措施批准的预防措施、批准的缺陷补救项目管理计划(更新)、项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、推荐的预防措施推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救批准的可交付成果、绩效报告、预测事业环境因素组织过程资产组织文化项目管理信息系统后备人力资源方针、程序、标准、原则确定的过程历史信息吸取的经验教训项目发起人行政收尾程序合同收尾程序顾客合同项目工作说明书组织过程资产(更新)最终产品、服务、成果项目主要文档.项目主要文档项

11、目主要文档项目范围项目范围说明书说明书项目章程项目章程项目项目管理计划管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果.时时 间间过程互相作用的程度过程互相作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组u 各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠u各管理过程组以

12、它们所产生的成果互相联系各管理过程组以它们所产生的成果互相联系u一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果.启动过程组（启动过程组（2个过程）个过程）制定项目章程制定项目初步范围说明书规划过程组执行过程组监控过程组确定并核准项目或项目阶段.规划过程组（规划过程组（21个过程）个过程）制定项目管理计划启动过程组执行过程组监控过程组规划过程组范围规划5.1制定工作分解结构5.3范围定义5.2风险应对规划11.5风险管理规划11.1风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4活动定义6.1活动历时估算6.4活动资源估算

13、6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用预算7.2费用估算7.1采购规划12.1人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2.执行过程组（执行过程组（7个过程）个过程）启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设询价信息发布卖方选择.监控过程组（监控过程组（12个过程）个过程）启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控项目工作范围核实绩效报告项目团队管理利害关系者管理范围控制合同管理整体变更控制进度控制费用控制实施质量控制风险监控.收尾过程组（收尾过程组（2个过程）个过程）项目收尾合同收尾规划过程组执行过程组监控过程组.项

14、目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目范围管理项目范围管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目人力项目人力资源管理资源管理启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组 收尾过程组收尾过程组.知识领域启动过程组(2)规划过程组(21)执行过程组(7)监控过程组(12)收尾过程组(2)4.项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理规划4.4指导和管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理(4)5.1项目范围规划5

15、.2范围定义5.3传建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理(6)6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定项目进度表6.6进度控制7.项目费用管理(3)7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制8.项目质量管理(3)8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理(4)10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4项目干系人管理11.项目风险管理(6)11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性分析风险11.4定量分析

16、风险11.5风险应对规划11.6风险控制12.项目采购管理(6)12.1采购规划12.2发包规划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾.项目管理各过程事业环境因素组织过程资产项目发起人顾客4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾制定项目管理计划各分计划合同管理合同收尾范围定义项目工作说明书合同（如果适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划可交付成

17、果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救请求的变更预测批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）最终的产品、成果和服务可交付成果合同文档合同收尾程序组织过程资产（更新）组织文化项目管理信息系统人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结行政收尾程序.制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行整体变更控制项目收尾事业环境因素组织过程资产范围规划范围规划范围定义范围定义制定工作制定工作分解结构分解结构范围核实范围核实范

18、围控制范围控制绩效报告项目章程项目管理计划项目范围管理计划项目初步范围说明书批准的变更请求批准的变更请求批准的纠正措施项目范围说明书项目范围管理计划（更新）请求的变更请求的变更请求的变更项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准推荐的纠正措施可交付成果工作绩效信息绩效报告组织过程资产（更新）验收的交付成果请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）.制定项目管理计划指导与管理项目执行整体变更控制项目收尾事业环境因素组织过程资产范围定义制作WBS卖方选择组建项目团队费用估算风险管

19、理绩效报告活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源活动资源估算估算活动持续活动持续时间估算时间估算进度控制进度控制制定进度制定进度计划计划项目范围说明书WBS、WBS词汇表资源可利用情况项目管理计划范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目进度网络图请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）请求的变更活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动费用估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施活动持续时间估算

20、资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息项目日历.指导与管理项目执行项目收尾制定项目管理计划4.6 整体变更控制4.5 监控项目工作范围定义制作WBS卖方选择活动资源活动资源估算估算制作进度表制作进度表绩效报告费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制组织过程资产事业环境因素历史信息组织政策市场情况商业数据库项目范围说明书WBSWBS词汇表合同资源日历项目进度绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）费用估算（更新）绩效衡量完工预期项目管理计划费用管理计划活动费用估算估算的详细支持信息批准的变更请求批准的纠

21、正措施费用管理计划（更新）请求的变更费用管理计划（更新）请求的变更费用基准项目资金需求项目管理计划（更新）推荐的纠正措施请求的变更费用基准（更新）.质量政策、程序和方针经验教训知识数据库事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行项目收尾制定项目管理计划整体变更控制范围定义质量规划质量规划质量保证质量保证实施实施质量控制质量控制政府标准、规则和方针商业数据库可交付成果项目范围说明书执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作绩效信息项目管理计划组织过程资产（更新）质量管理计划质量标准质量检查单过程改进计划质量基准项目管理计划（更新）批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施请求的

22、变更请求推荐的纠正措施项目管理计划（更新）质量控制测量批准的变更请求质量控制测量质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的过失修正项目管理计划（更新）确认的可交付成果确认的缺陷补救请求的变更.组织过程资产（更新）事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行项目收尾4.3 制定项目管理计划整体变更控制批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施活动资源活动资源估算估算人力资源人力资源规划规划项目项目团队组建团队组建项目项目团队管理团队管理项目人员分配资源可利用情况人员配置管理计划（更新）项目项目团队建设团队建设绩效报告角色与职责项目组织图人员配置管理计划项目管理计划团队绩效评估项目管理计划（更新）请求的变

23、更批准的纠正措施批准的预防措施绩效报告工作绩效信息模板检查单活动资源估算组织文化和结构.事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行4.7 项目收尾4.3 制定项目管理计划4.6 整体变更控制范围定义信息发布信息发布利害关系利害关系者管理者管理绩效报告绩效报告项目管理计划沟通管理计划（更新）项目管理计划（更新）沟通技术经验总结数据库历史信息沟通规划沟通规划项目范围说明书工作绩效信息工作绩效信息项目可交付成果项目可交付成果组织过程资产（更新）解决的问题团队绩效报告预测请求的变更推荐的纠正措施批准的变更请求请求的变更沟通管理计划批准的变更请求批准的纠正措施.事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行

24、项目收尾制定项目管理计划整体变更控制范围定义风险识别风险识别风险监控风险监控定性定性风险分析风险分析风险管理风险管理规划规划定量风险定量风险分析分析风险风险应对规划应对规划政策、流程和方针经验教训知识库商业数据库费用管理计划进度管理计划项目管理计划制定项目管理计划绩效报告项目范围说明书绩效报告工作绩效信息风险登记册组织过程资产（更新）风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）风险登记册（更新）项目管理计划（更新）风险登记册（更新）与风险相关的合同协议推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）项目管理计划（更新）批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求.事业环境因素组

25、织过程资产指导与管理项目执行4.7 项目收尾制定项目管理计划整体变更控制合同收尾合同收尾采购规划采购规划项目管理计划组织过程资产（更新）采购管理计划（更新）请求的变更推荐的纠正措施请求的变更范围定义制作WBS资源估算资源估算制定进度制定进度费用估算费用预算风险识别风险应对绩效报告发包规划发包规划询价询价卖方选择卖方选择合同管理合同管理市场条件、采购技巧政策、方针、程序知识数据库项目范围说明书WBS、WBS词典活动资源需求项目进度计划活动费用估算费用基准风险登记册与风险有关的合同协议绩效报告工作绩效信息合同收尾程序收尾合同合同文档采购管理计划合同管理计划选定的卖方合同合同管理计划资源可利用情况采

26、购文档评估标准合同工作说明书（更新)合格卖方清单采购文件包建议书（报价单）采购管理计划合同工作说明书自制或采购决策批准的变更请求批准的纠正措施.依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果组织过程资产组织过程资产项目章程项目章程项目初步范围说项目初步范围说明书明书项目管理计划项目管理计划批准的变更请求批准的变更请求产品分析产品分析替代方案识别替代方案识别专家判断专家判断项目干系人分析项目干系人分析项目范围说明书项目范围说明书5.2 范围定义范围定义.练习：月亮王1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得快就释放，干得慢就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但

27、容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？.方案是这样的吗？方案是这样的吗？周周任务任务这两周怎么这两周怎么办？建筑师办？建筑师歇着？歇着？设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢.杂项杂项. 项目经理的权力 正式权力 奖励权力 惩罚权力：容易破坏气氛，慎用 专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望 参考权力：“狐假虎威”，与一些有权威的人有关系.项目团队建设阶段项目团队建设阶段形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态

28、业绩业绩.团队成员激励理论团队成员激励理论 马斯洛(Maslow)的需求层次理论 赫兹博格(Herzberg)的双因素理论 麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论 佛罗姆(V.H.Vroom)的期望理论 麦克利兰(D.C.McClelland)的成就动机理论.团队成员激励理论团队成员激励理论 马斯洛(Maslow)的需求层次理论 生理需要 安全需要 社交需要：与他人关系；来自群体的感情； 尊重需要：尊重，地位，能力贡献的承认 自我实现：发挥创造力，实现理想和抱负.团队成员激励理论团队成员激励理论 赫兹博格(Herzberg)的双因素理论 只要工作中有激励因素，就能产生激励。没有激励因素时，不

29、会因为没有激励因素而导致不满 只要工作中没有保健因素，就会产生不满，有保健因素时，会防止产生不满，但不会带来满意.团队成员激励理论团队成员激励理论 麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论 X理论，假定人们 不喜欢工作、缺乏进取心、缺乏主动性 喜欢被指导，避免承担责任， 自我中心、反对变革 只能用maslow的低级层次需求(生理、安全)进行激励 Y理论，假定人们 给予适当的激励和支持，会达到很高的绩效预期 具有创造力、想象力、信心来实现组织的目标 自我约束、自我导向和控制、渴望并勇于承担责任 受maslow高层次需求(尊重、自我实现)的激励.团队成员激励理论团队成员激励理论 佛罗姆(V.H.Vroom)的期望理论 人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且 他们也相信会因成功得到相应的回报 E=P*V.团队成员激励理论团队