非营利组织中管理会计的应用

1、非营利组织中管理会计的应用             非营利组织即不以营利为目的的各种组织机构的简称，按其收益性可以分为以医疗机构、高等院校等为典型代表的收益性非营利组织，以及以各种福利机构为代表的非收益性非营利组织。面对 目前 非营利组织中管理理念与手段的滞后，本文试结合医疗机构为例，阐述非营利组织树立创新管理理念。提高管理手段的必要性。并援引当代管理 会计 最新成就作业基础管理法，对以医疗机构为代表的各种非营利组织中管理会计的 应用 作一展望。一、管理会计在非营利组织中应用

2、的必要性近年来，随着 社会 整体 经济 水平的持续增长，各种非营利组织也得到了迅速 发展 。与此同时，非营利组织的经营管理理念与管理手段多陈袭旧念，严重滞后，跟不上经济发展的步伐。与非营利组织相比较而言，典型意义上的营利组织 企业 更注重追求其自身价值的最大化，更注重经济效益的管理。非营利组织在财务与效益管理上却不如人意。其实，非营利组织的存在与发展主要依赖于社会各部门、各阶层人力、物力及财力的不断注入，而这些投入的资源是具有稀缺性与排他性的，只有使其稀缺的资源得以发挥最大的效用，非营利组织才能够生存、发展、壮大。由此可见，非营利组织必须加强管理，采用一定的 方法 ，准确预测、 科学 决策、有

3、效控制，获得最大价值，才能担负其生存与发展的使命。换句话说，由于其他各类组织在同类社会资源上的竞争，非营利组织如果对资源的管理与运用效率太差，也将如类似的营利组织一样，面临在竞争中被淘汰的命运。即便没有其他组织在资源上的竞争，对社会资源的无效率使用，也会导致社会整体资源配置不当，从而降低社会整体福利水平。所以，加强非营利组织的绩效管理，是十分紧迫而必要的。而采用管理会计的方法规划组织的各类资源，是使有限的资源产生最大价值的最佳途径。二、非营利组织的经营管理理念与方法非营利组织与营利组织的最大区别，在于出资者是否可从组织中分配盈余。企业组织一般经过生产或销售的过程，提供商品或服务给消费者，从而获

4、得营业利润，通过盈余分配或发放股利，其利润最终为出资者享有。而非营利组织的出资人则不能从组织中分配盈余，只能主导或 影响 组织的发展方向。因而，从管理目的上看，非营利组织的追求在于理想的实现，而非利润。从提供服务是有偿或无偿的角度讲，非营利组织可分为收益型与非收益型。收益型非营利组织，如医疗机构、高等院校等；非收益型非营利组织，如 教育 基金会、各种福利机构等。比较而言，前者更注重对耗用资源的成本作精确的分配，以对各项服务制定合理的价格，后者更偏重于所提供服务的质量。但无论收益型或非收益型非营利组织，都应追求所提供服务的价值最大化，以实现组织存在与发展的目的。组织从取得的所需资源，进行适当的整

5、合、分配与处理，到服务的最终完成，这一系列价值创造的过程，可以用管理会计的“价值链”来描述。具体地说，资源在组织中的流转过程，可以看作是为满足提供服务需要而设计的一个个作业，这些作业由此及彼、由内到外而形成一个相互联接的作业链，这个作业链的货币流转过程，即称之为价值链。组织的管理当局必须充分了解组织所涉及的整个价值链的状况。同时，对于价值链中有关的各项作业活动，也要 分析 其存在的必要性，无附加价值的作业要尽量排除。相应地，有附加价值的作业活动，要在不提高成本的情况下，尽量提高这些作业的附加价值。比如，从医疗机构来说，凡是设计药品或医疗器械以及与其他医疗机构之间的合作等，均构成价值链的重要环节

6、。这些环节所涉及到的作业活动，若能做到服务质量的改善或成本的降低，则对医疗机构所提供服务的整体价值的提高，起到重大作用。非营利组织营运成本的降低，与组织所形成的价值链有非常密切的关系。价值链中所涉及的各类作业活动，如果能分析出导致其成本发生的各种动因，进而对这些因素作更严密的规划与控制，则能在成本管理上取得显着效益。作业基础成本 计算 是一种最行之有效的方法，营利组织中，作业成本计算已形成了一整套成熟的 理论 与方法体系，在生产经营中取得了斐然成效并被推广运用。同样，作业成本计算方法也适用于非营利组织的经营环境。能更好地提高组织作业管理的水平，更好地探索降低成本的途径，取得更佳的服务质量并实现

7、价值最大化。目前已有一些医疗机构按照作业基础成本制度的要求，合理评估各项服务所耗用组织资源的成本，指定适当的收费标准，取得了相当可喜的成果。         三、非营利组织经营管理的绩效评估卓越的经营管理必然来自于有效的绩效评估制度，非营利组织也不例外。 目前 国际上流行的“平衡记分法”是衡量非营利组织经营管理绩效的一种全面而有效的 方法 。平衡记分法从财务、顾客、组织内部执行、 学习 与成长等四个方面来评价组织的管理业绩。财务方面所考察的是服务价值的提高与服务成本的降低两方面。每单位资源所产生的附加 经济 价值或

8、所耗用的资源成本，均可作为非营利组织重要的财务性衡量指标。例如，医疗机构中每日平均一个病床所使用的成本、 社会 福利机构每募集一元所消耗资源的成本、每单位行政资源所能服务的人数等，都可以作为财务方面的衡量指标。顾客方面的绩效衡量可从顾客满意度、顾客保留率、顾客增加率等方面来衡量。其中，顾客满意度反应了顾客对于产品或服务价值的一种主观感受。这一指标对以提供服务为主的非营利组织而言，亦十分重要。在强调效率性财务衡量指标的同时，如果无法兼顾服务的质量，必然导致顾客满意度的降低。而现实生活中，这种以牺牲服务质量来换取成本效率的情况屡见不鲜。在进行绩效评估时，经营者要协调这一矛盾并加以根除。即便在非营利

9、组织中，以顾客满意为中心也应是组织追求的最高目标，否则，组织 发展 将缺乏恒久的生命力。从组织内部执行来看，绩效评估的重点在于“创新动力”、“营运效率”以及“后续服务”三个方面。创新能力的提高对非营利组织的存在与发展至关重要。组织经营者必须了解顾客现实的和潜在的需求，并设法予以满足，对未来需求的满足离不开组织的创新与求索。否则，顾客目前的需求在其他类似机构获得满足后，组织的生存与发展将难以为继。即使在满足顾客现有的需求上，如何提高营运效率，改善组织价值链中各种作业活动的成本与效率，也是组织经营者在激烈竞争环境中，寻求生存与发展的必然途径。另外，在非营利组织中，后续服务的观念常被经营者所忽视，比如，医疗机构中患者服药或出院后，组织很少对其病况追踪调查，当然，这是由目前人力资源与物质资源相对稀缺造成的，但也反映了经营理念的不足。在可以预见的将来，随着非营利组织的日益增多、竞争加剧，相信在后续服务方面的绩效评估，必将越来越受经营者重视。组织在学习与成长方面的评估，反映了组织长期成长与发展的能量。无论是顾客现实或潜在需求的满足，以及组织内部执行绩效的改