质量成本管理技术培训,质量成本标准化作业培训

1、质量成本管理技术与标准化作业挖掘企业第三代利润Page.2导师简介 吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500500多家多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近1515亿亿人民币，课程满意度95%95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多

2、家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后

3、，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情.质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？课程体系与逻辑框架案例剖析与诠释成本

4、改进与利润中心作业成本法成本的资讯与分析战略质量成本 意识与策略成本剖析与评价高效控制质量成本质量成本 精细化质量成本 活动推广质量成本应用与改进技术 确认再评估模块一：质量成本战略与案例分析Page.6一成鲜牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人肾结石肾结石省思：让我们想想到底鹿死谁手？Page.7我们该不该重视品质？ 消灭侥幸心理！严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始诚心诚意去解决问题 重视在发生问题以前！一成鲜牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人肾结石肾结石Page.8案例：2012年质量投诉关注度排行*以上数据来源于：中国汽车质量网Page.9现场管理的铁三角QCD

5、质量成本交期用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期抓质量的四铁精神：铁面无私 铁石心肠 铁的手腕 铁的纪律Page.10理想中的“垫脚石”在哪里？Page.11部门价值运营链 (建立客户关系)驱动我们的公司向前发展是什么？Page.12阻碍质量发展的4个要素影响企业利润的四大危机影响企业利润的四大危机人才培育材料泛滥变更频繁产品一致性Page.13质量成本理论与模型架构PAF质量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前损失交付前损失交付后损失交付后损失VA:VA:增值活动增值活动NVA:NVA:不增值不增值试验试验 检验检

6、验可靠性测试可靠性测试Page.14质量成本的控制标准通过预算控制质量成本Page.15走出质量管理的5大误区差不多先生、马虎小姐错在一线员工1%失误不算什么，任何事都有特殊性销量第一，品质滞后质量就是质量部门的事情省思: 为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？ Page.16美国财富杂志企业不讲究质量，到手的钱也要飞掉!1926-2001,克劳士比Page.17我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？假设99.9%的成功率，未来将会怎样？Page.18质量水准 Vs. 劣质成本的对比Page

7、.19现代财务结构与职能Page.20新产品开发采购质量仓储分销最终客户 投资回报分析、预测投资收益 产品成本估价 制定项目的财务计划 采购统计 从财务角度对供应商进行分析 生产成本分析 产品成本分析 工序成本分析 质量成本分析 库存分析 ABC库存管理 最佳库存决策 渠道分析 客户分析 利润敏感性分析 细分市场分析 市场占有率分析 客户服务分析财务管理会计分析职能质量成本中的财务管理职能Page.21案例：劳拉的工作中浪费 劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货

8、物，并支付重运费250美元。 当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。 1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施?2.计算: . 每次出错总的不符合要求的代价 . 该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值Page.22例：SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m=115V, 功能界限 =25，丧失功能的损失A=300元。u求损失函数中的系统K；u若某产品的直流输出电压为Y=112V, 此产

9、品该不该投放市场。222200)115(48.0)(所以损失函数为)/元(48.025300）解：yyLVAKa案例：田口博士损失函数与质量成本元23.4)115112(48.0)112(相应的损失为,112）当解：2LVycPage.23质量损失函数与隐含质量成本毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本Page.24质量损失函数与隐含质量成本Page.25质量损失函数与隐含质量成本削减不符合要求的代价对利润的影响 (单位：亿人民币 )Page.26财务分析计划和滚动预测成本和收益管理基于作业的管理 /计划/成本付款历史和信用风险分析财务报表分析n营运资本管理

10、n现金流量分析财务市场和投资分析客户分析销售计划客户利润分析客户分析n客户行为模式n客户生命周期价值n客户评分n客户类型市场，销售和服务分析供应链分析制造成本计划质量成本分析与改进价值链分析和模拟制造和采购成本 供应商分析运输商分析运输成本分析仓储成本分析财务分析由一系列的分析工作组成，下面是最佳实践的例子现代财务组织与职能Page.27劣质成本改进的劣质成本改进的10步骤步骤Page.28ECR系统的目的与意义系统的目的与意义1 、 基于工作过程的基于工作过程的 2、细胞式的、细胞式的3、 预防为主的预防为主的 4、员工拉动管理者的、员工拉动管理者的5、 为员工消除麻烦的为员工消除麻烦的Pa

11、ge.29麻烦报告板与改进Page.30 我在做什么 过程作业模式 我该怎么做 控制过程的输入 我做得对吗 衡量作业方法 做错事有代价吗 计算PONC 如何消减不符合项 “5步法” 改进过程是什么 质量改进团队ECR消除麻烦系统的流程与步骤消除麻烦系统的流程与步骤一线人员的六项修炼一线人员的六项修炼质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。保持优势、立于不败之地的重要途径。模块二：质量成本指标分析与评价Page.33报表综合分析杜邦分析体系逐级分解制造成本权益净利率资

12、产净利率权益乘数销售净利率净利润销售收入销售收入成本费用其他利润所的税管理费用营业费用财务费用流动资产长期资产货币资产其他资产存货应收帐款资产周转率销售收入资产总额固定资产无形资产或有资产其他资产=资产总额所有者权益=1(1-资产负债率)公司经营分析发现问题Page.34目标成本的建立流程与步骤备案牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考核公布Page.35树形图目标成本分解体系Page.36传统的成本考核方法 传统成本考核指标可比产品成本降低额=可比产品上期实际成本-本期实际成本可比产品成本降低率=可比产品成本降低额/可比产品上期实际成本100%Page.37行业内部考核指标 行业内部考核指标

13、成本降低率=(标准成本-实际总成本）/标准总成本100%报废成本率=报废总额/标准总成本100%Page.38案例：年度消耗指标累计情况 企业内部考核指标责任成本差异率=责任成本差异额/标准责任成本总额100%责任成本降低率=本期责任成本降低额/上期责任成本总额100%Page.39案例：现场质量成本类看板01000Market Share内部损失03000Staff Training外部损失06000Product Returns客户满意Page.40案例：现场质量成本类看板模块三：质量成本内部管理与流程技术Page.42设计成本的控制与削减方法3/4/2022研发费用管理产品成本开发、测试

14、费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术Page.43设计成本的控制与削减方法降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度

15、大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。Page.44设计成本的控制与削减方法生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准成本控制法Page.45设计成本的控制与削减方法材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法Page.46VE(Value Engineering)降低成本技术跨部门作战工程变更管理成本管理样品管理与测试 跨部门合作技术 持续改进技术 流程管理再造可靠性测试设计成本的控制与削减方法Page.47设计成本的控制与削减方法 盯着表面成本，忽

16、视隐性成本 追求产品功能，忽视产品经济性 急于开发新产品，忽视原产品功能再设计产品设计的三大误区Page.48设计成本的控制与削减方法设计开发避免内部损失 产品设计时零部件太多。 规格公差的要求太过度。 产品与材料的余量太多。设计人员技术交行不足。Page.49 领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费 培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入 培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作 工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点 逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善 数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零

17、 建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果 建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识 致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.50完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化 浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.51员工管理与人性激励技术的整合物质 激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜员工潜能激发能激发目标激励人性激励的六种方法Page.52健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修

18、理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.53过程作业标准化体系构成工艺流程图工艺流程图工序管理图工序管理图工艺规格工艺规格机型切换机型切换系统教材系统教材/ /失败案例失败案例品质管理计划品质管理计划内内/ /外判断标准外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标作业标准书准书作业标准化作业标准化Page.54项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.55项目的思考方向自主改进与精准选题技术Page.56异常分析思路与工具的应用Page.57

19、异常分析思路与工具的应用itemDay shiftNight shiftx 1. 管制图3. 特性要因图 / 鱼骨图4. 查检表5. 柏拉图6. 散布图7. 层别法100%USL2. 直方图LSLPage.58案例：技能考核与多能工培养Page.59OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.60OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（step by step）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美 Page.61提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.62操作“

20、五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.63 预算控制质量成本月报表 年 月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.64情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.65采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI 管理模式SSTS 输送模式材料成本的控制与削减方法Page.66情景

21、案例：降低成本TFT产品包装纸变更材质Page.67情景案例：降低成本FCC 标签纸变更材质BeforeAfterFCC label 材质由消银特多龙变更为铜板纸Page.68总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7

22、￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.69人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则 存在价值存在价值 是否真的需要某个部门是否真的需要某个部门/ /职位？职位？ 管理幅度管理幅度 7-10 7-10人人 管理层次管理层次 - -合适的汇报关系，最影响利润的部门合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理经理直接向总经理汇报，比如采购经理 与人力资源经理。与人力资源经理。 - -简化管理层次，如扁平化管理简化管理层次，如扁平化管理Page.70情景案例：DGT区域制造人工成率比较Page.71人工成本的控制与削减方法Page.72人工成本的控制与削减

23、方法招聘招聘成本成本使用使用成本成本人工成本降人工成本降低的方法论低的方法论离职离职成本成本替代替代成本成本管理管理成本成本培育培育成本成本* SYSTEM FLOW四项法则，快速培育优化流程，精简岗位梯队人才，储备计划科学分工，减少沟通Page.73人工成本的控制与削减方法现场改善用表模块四：质量成本应用与改进技术Page.75质量成本的质量成本的6大误区大误区.强调短期效益，而忽略战略目标.质量成本是质量部门的成本.强调成本核算，而忽略成本改进.忽略成本科目的系统完整性.成本推广在形式，不在实质.财务与质量成本没有相关性Page.76质量成本科目的建立质量成本科目的建立PAF质量成本模型

24、(Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前损失交付前损失交付后损失交付后损失VA:VA:增值活动增值活动NVA:NVA:不增值不增值试验试验 检验检验可靠性测试可靠性测试Page.77质量成本科目的建立质量成本科目的建立Page.78质量成本科目的建立质量成本科目的建立Page.79质量成本科目的建立质量成本科目的建立Page.80质量成本科目的建立质量成本科目的建立Page.81质量成本核算基本方法5种计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法Page.82会计法举例如何使用：从公司或部

25、门的细目帐或总帐中查找银行为追踪呆账而设立的账目（PONC）工作意外导致的残障给付费用（PONC）为统计预防性维修费用所设的账目（POC）培训预算（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.83薪资法法举例如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作的人员的津贴和福利催料赶工的人员（PONC）处理顾客申诉的职员（PONC）从事返工或重新加工的员工（PONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POC）审核员（POC）专职培训教师（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.84劳务/资源量法举例如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和（包括津贴）会计人员为追查报表系统中的

26、错误所花的时间（PONC）工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间（PONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POC）工程师为预防缺陷而花在查验上的时间（POC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.85单价法举例如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核账目所花费的平均费用（PONC）培训新员工所花费的平均费用（POC）你的例子：质量成本核算基本方法Page.86理想偏差法

27、举例质量成本核算基本方法Page.87迈克在打印社工作的5年中，该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货。迈克也不知道有多少工作被退了回来，但不久迈克便知道了。在过去的一个月中，每个员工在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间。迈克浏览了一下上个月的复印机工作记录，发现23个工作被重做，仅纸张材料成本便达17400元；另外，员工还得花16个小时重做这些工作，其中7个小时的成本是35元/小时，而不是20元/小时，因为员工的加班费为正常费用的1.5倍。现在看起来，这个月很具有代表性了。“要命，我们每年浪费了那么多钱？迈克想。(重工的人员有50位)情景案例-A：质量成本核算Page.88“这些

28、花瓶上的价格标签都错了，汤姆对杰克说，“我要把它们换成新的，并把仓库旧的也换了。“我的天，这下我轮班的休息时间又泡汤了。杰克一边打开一包新的价值80元的价格的标签一边想；我每天都做这项工作，怎么可能都错了呢？重新贴完标签以后，杰克开始考虑商店里所有印错的标签。他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签，每周他要用掉50包新标签，再加上他的每小时工资是20元，这样一算，商店要花一大笔钱。杰克想：重印和重贴标签真是太烦人了，我必须把这件事告诉经理。情景案例-B：质量成本核算Page.89不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施，推动降低成本改善，将实际成本控制在目

29、标成本以内并不断提出更高的成本管理目标。Page.90质量成本活动推行的9个步骤成本检讨会议基础建设成本资讯剖析项目小组成立项目实施计划真因分析与决策对策整合与执行项目目标设定效果标准化激励办法成本改进方法与步骤要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才能真正落到实处。Page.91质量成本活动推行的9个步骤主席Default Name秘书Default Name生产部Default Name质量部Default Name供应链Default Name工程技术Default Name财务部Default Name设备管理Default Name高级顾问E

30、nrico WooPage.92质量成本活动推行的9个步骤活动推进总裁Default Name财务组Default Name活动推进主管Default Name项目稽查组Default Name宣传组Default Name训练组Default NamePage.93质量成本活动推行的9个步骤Page.94质量成本活动推行的9个步骤Page.95质量成本活动推行的9个步骤Page.96质量成本活动推行的9个步骤Page.97质量成本推行的绩效考核办法附注:参发表特优圈之全体圈员及相关主管得和厂长合影留念计分员计算机从高分到低分筛选三位按以上规则发放奖金 所有奖金是代表团体,而不是个人Page.

31、98推行质量成本活动的必要态度Page.99推行质量成本活动的必要态度 管理者的决心 管理者的承诺 完美监控 全力以赴 精益求精 效益回馈模块五：质量成本体系精细化Page.101惰性、不坚持、不惰性、不坚持、不愿改变、自我意识、愿改变、自我意识、不投入不投入运动式成本管理Page.102 产品改造管理职责 质量成本战略测量分析和改造资源管理质量管理体系愿景使命质量管理体系(QMS)及其模式：质量与战略成本管理Page.103建立成本计划控制型企业机制供应过程采购周期、采购批量、物料品质 控制控制制造过程标准成本实际成本重要物料定点进货大宗物料招标采购一般物料审价进货指标值指标值差异差异控制控

32、制销售过程产成品存储费用控制控制产成品运输及保险费用控制控制标准标准成本动态成本动态优化优化维护维护产成品装卸费用控制控制其它费用控制控制Page.104面向过程的成本管理过过程程成成本本PC结构成本结构成本SC浮动成本浮动成本FC常规下不可控常规下不可控常规下可控常规下可控用现代工业工程用现代工业工程和管理技术和管理技术用标准成本用标准成本、责任成责任成本和全员内部核算本和全员内部核算通过过程重构取得通过过程重构取得成本数量级优化成本数量级优化通过技术和管理改善通过技术和管理改善取得成本数量优化取得成本数量优化成本控制对象成本控制对象成本可控性成本可控性成本控制手段成本控制手段成本控制目的成

33、本控制目的传统成本控制传统成本控制面向过程的成本控制面向过程的成本控制Page.105案例：材料成本控制方案与体系1. 1.了解生产总成本控制目标，明确、分解原材料成本控制目标了解生产总成本控制目标，明确、分解原材料成本控制目标2. 2.明确职责分工，有效统筹，有序开展工作明确职责分工，有效统筹，有序开展工作3. 3.优化产品设计、工艺技优化产品设计、工艺技术调整与改良术调整与改良4. 4.制定科学的原材料消耗定额制定科学的原材料消耗定额5. 5.控制原材料需求量确定与需求计划控制原材料需求量确定与需求计划6. 6.控制原材料限额领料、发料、补料控制原材料限额领料、发料、补料7. 7.按规范进

34、行作业，按定额使用原材料按规范进行作业，按定额使用原材料8. 8.加强生产作业质量控制，减少因作业品质问题而造成的损失加强生产作业质量控制，减少因作业品质问题而造成的损失9. 9.严格执行回收利用与退库管理工作程序严格执行回收利用与退库管理工作程序10.10.统计分析原材料实际消耗，严格执行考核与奖惩统计分析原材料实际消耗，严格执行考核与奖惩11.11.定期总结、分析不足，改善原材料成本控制工作定期总结、分析不足，改善原材料成本控制工作原材料原材料仓储过程仓储过程成本控制成本控制原材料原材料采购过程采购过程成本控制成本控制原材料是指用于产品生产并构成产品实体的生产物料，原材料成本是生产成本最重

35、要的组成部分，其高低变化直接影响着产品总成本及其竞争优势。原材料成本控制的关键在于控制其消耗量与采购价格Page.106一、背景一、背景为控制原材料成本，规范原材料的使用，有效降低工厂生产成本，保证成本竞争优势，结合工厂的实际情况，特制订本方案。二、适用范围二、适用范围本方案适用于工厂生产原材料成本费用控制相关的各项工作。三、相关定义三、相关定义原材料消耗定额是指在保证产品质量的前提下和一定的生产、技术组织条件下，结合产品及其工艺要求，生产单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的原材料数量。四、职责划分四、职责划分原材料成本控制相关职责划分如下表所示。案例：材料成本控制方案与体系Page.107

36、原材料成本控制职责划分说明原材料成本控制职责划分说明五、产品工艺设计阶段对原材成本的控制五、产品工艺设计阶段对原材成本的控制（一）优化产品设计1.产品研发设计人员以市场为导向，调研分析产品的定位，对市场份额、市场占有区域以及销售情况，在此基础上进行产品设计工作。2.研发设计人员定期了解查看工厂的材料价格信息库、劳动定额等。案例：材料成本控制方案与体系Page.1083.研发设计过程中，研发人员对产品成本进行有效的估算和预测，对比新旧产品的耗材情况，明确产品设计、改良的要点。4.研发设计人员采用目标成本法，选择最合适的原材料而非最贵的原材料。（二）工艺技术调整、改良工艺技术部负责对工厂现有产品进

37、行结构分析，并以满足功能、降低成本为目标，对产品工艺不合理及可改进之处进行改进。其具体改进方式包括以下四种。1.取消不必要的结构。2.合并细小的结构，减少原材料加工过程中的损耗。3.重新排列整体结构，达到减少原材料需求的效果。4.简化复杂的结构，降低原材料损耗。六、原材料消耗定额控制六、原材料消耗定额控制（一）制定科学的原材料消耗定额工艺技术部对生产工艺流程与特性进行分析，计算原材料消耗定额，其制定步骤如下图所示。案例：材料成本控制方案与体系Page.109（二）原材料消耗定额执行控制1.编制原材料消耗定额文件工艺技术部根据已经制定的材料定额编制原材料定额消耗文件，经生产部及车间会签后由车间进

38、行试制验证。2.原材料消耗定额验证（1）验证内容包括原材料的工艺性消耗（边角料数量、不可回收损耗等）、原材料利用率等。（2）经验证后的定额文件交总经理审批后由工艺技术部发放到生产部、车间、仓储部等部门执行。3.原材料消耗定额文件控制生产部、仓储部等严格按原材料消耗定额文件进行领料、用料，并做好各项记录与统计工作。（三）原材料定额消耗记录原材料定额消耗表如下所示。编号： 用料日期： 年 月 日 填制日期： 年 月 日原材料定额消耗表原材料定额消耗表编制人：复核人：审批人：续上表续上表案例：材料成本控制方案与体系Page.110质量成本在供应商管理上的应用战略质量成本管理的特点：1、以顾客满意为中心2、致力于持续改进3、全体员工参与4、高层积极的支持与参与5、指标清晰客观和可量化6、即使确认质量业绩7、持续不断地进行培训Page.111质量成本在供应商管理上的应用024.1美元99928美元99