都江堰装饰装修公司推荐

1、都江堰装饰公司推荐川豪装饰都江堰分公司川豪装饰都江堰装饰公司简介四川3强|西部10强|中国20强成都川豪装饰是于1998年成立的最早一批正规化、规模化、集约化的专业装饰设计公司，在十二年的发展历程中，获得了成都装饰协会、成都室内装饰协会、成都建筑装饰协会成都市品牌企业发展中心，四川省质量协会、消费者权益保护协会等的一致好评。 正是凭借过硬的质量、优良的设计、客户的口碑，川豪装饰在成都装饰，西部装饰，全国装饰行业中都建立起负责任，重口碑，讲信誉的典范形象，发展成为四川三强，西部十强，全国二十强的装饰企业。在不断前进的步伐中，川豪企业形成了完整的家居产业系统，拥有川豪装饰、川豪?家世界、帝王风木业

2、、帝王风营销管理事业部等七大分支机构，发展为员工6000余名，年产值近2亿元的大型企业。 川豪拥有三大家居品牌，川豪装饰作为中国装饰行业的主流品牌，在成都、贵阳、南宁、合肥和重庆等省级城市具有主导市场的影响力，是四川家装3强企业、西部家装10强企业和中国家装20强企业。川豪?家世界经营面积近4000平方米，整合从装修设计、环保施工到全线材料及家居配套产品等资源，是成都家装行业超大规模，超高标准的集约家居供应平台。帝王风木业是家装行业屈指可数的集约家居生产企业，拥有西南地区最具规模的现代化木业工厂，生产高品质实木指接集成门和最新时尚整体橱柜，同时还可根据客户需求，量身定制衣帽间和板式家具。川豪人

3、秉承“以服务缔造口碑、以口碑成就品牌”的服务理念，在行业中率先推出处理问题总经理首问制，服务不满意登报致歉等措施。“真诚务实到永远，真心服务每一天”的企业宗旨，彰显出川豪踏踏实实做人，做企业，认认真真为客户提供周到、及时、优质、舒心服务的务实态度。2008年川豪装饰正式筹备川豪装饰都江堰分公司，在经过充分的市场调研和客户装修生活习惯之后，历时2年完成都江堰分公司的筹建，并与2010年正式开业。川豪装饰都江堰分工已开业，便在都江堰市引起了强烈的反响，凭借过硬的质量，优良的设计，优质的服务，川豪装饰迅速在都江堰建立起广泛的市场反应，获得了都江堰业界以及业主的一致好评川豪装饰都江堰分公司纪实总部运营

4、中心副总裁 喻文东访谈精炼纪实企业需要     12个春秋，川豪从市场的小舟成长为行业集团航母，企业面临的不再是如何生存，而是如何强大“川豪”品牌，走发展壮大之路。今天的川豪考虑更多的是如何体现企业社会价值、如何打造员工共赢的平台、如何回馈客户、如何迎接更大的市场挑战。所有这些强烈的成长愿望汇成川豪对自身产品、服务品质的居安思危，“精益工程”正是集团顺应这种内在需要，率领全集团员工发起的一场“品质提升战役”。专业积淀使然    十余年的市场耕耘，上百万客户需求的接触和了解，数千员工在失败中不断总结，在成功中不断升华，今天的川

5、豪在装饰方面应该说积累了丰富的知识和经验，这是全体员工和企业的财富，更是行业和社会的财富，川豪将这些知识、经验总结、提炼，最终形成具有专业知识产权的“精益工程”体系，为行业的规范和成长做出一个责任企业贡献的同时，必将惠及数以万计的客户。员工需要公司的员工队伍从最初的几十人发展到上百人，到现在的上千人，很多同事十年如一日地将自己的青春和激情投入到企业，他们将自身的成长和川豪的成长紧密相连，他们期盼川豪能够成为行业的翘楚、川豪的口碑能够传遍市场的每一个角落；如果川豪是一棵大树，这些同仁就是栽树人和浇树人，没有他们付出就没有川豪的今天；公司启动“精益工程”正是为这些同仁守卫好“川豪”这颗硕果，让他们

6、见证、分享川豪更加的辉煌。客户需要       在装饰市场相对规范的今天，客户不再是被动群体，他们不再相信噱头和概念，他们有了更多的选择而且懂得选择，他们专业而理性，他们需要的装修服务是互信、愉快、省时、省心的，他们看中装修品质是个性的、实用的、合理的、健康的、温馨的和物超所值的。客户的需求正是“精益工程”起点也是“精益工程”衡量的标准。何为精益施工“精”1、 12项创新工艺，体现出川豪人对客户需求以及工程施工的深刻理解和独到见解；2、 从施工放线、环境保护到电路、水路.开关插座安装14项工程施工工艺，小到一颗螺丝钉固定操作

7、都有详细的施工准备、条件、用料、流程和工艺规范；3、 从基本的工地安全文明、成品保护到工地检查（问题整改）、竣工验收等10大项工程技术标准，毫米级的精确度让所有的施工项目都有了衡量标准，随时接受工程管理人员、工程监理、客户严格检验；4、 从工程总监到施工人员系统化管理制度贯穿于施工的每一个节点，确保了过程的受控；34张施工记录表格，让整个施工过程透明、清晰。服务“精”1、 价值链服务理念，让整个装修服务过程环环相扣、层层传递；2、 精确到小时的服务要求、以客户满意为唯一衡量的服务标准，让公司的服务永远走在客户需求的前面；3、 设计、施工、工程监

8、理、家世界、帝王风数百项的服务内容及标准，配上从总裁到基层员工的8级监督机制，让所有服务环节都无法游离于监督之外；4、 行业首本客户挑刺折现指南赋予客户190个点的挑刺权力，是公司服务品质的自信，也是全体员工对客户最有力承诺；5、 客户监督服务卡为客户提供了快捷的申诉通道，竣工客户是否满意就掌握在客户手中的一支笔，确保客户的权益得到保障；6、 设计、监理、施工组长现场签到服务卡，记录下整个服务过程，让三个直接服务的人员实现无缝衔接，避免断层和沟通不畅，确保项目各细节保障到位；7、 5大完工客户关怀系统，体现了川豪对客户的人文关怀和细微之处见真情。产品“精

9、”1、 8大专有施工材料：20mm*30mm俄罗斯白松木的防腐标准木条；绿色PVC平导管及配件；能阻氧、稳态、抗菌的三层高压挤塑彩色EVOP管；含铜率高达99%的节能专用电线；抗衰减性能超国标的专用电视线、网络线、音响线、电话线；加PET防水布的柔性聚合物防水涂料；易于检验用量和防开裂的淡绿色水性腻子粉，充分保障了客户的家装品质；2、 集团化的采购优势，百里挑一的供应商体系，战略性的合作关系，保障着川豪主材、內供材料的产品和服务品质；3、 全国木业30强的帝王风品牌，数百款门型的定制化生产，让客户有更多个性化选择的同时，享受着帝王的品质。客户受“益”1、 

10、;享受超国标施工工艺和施工技术标准带来的工程品质保障；2、 专用施工材料带来的经济实用、健康、环保、节能、耐用和便捷；3、 明明白白装修带来的省钱、省心，轻轻松松入驻带来的省力、省时；4、 体验川豪尊崇的服务，行使行业独一无二的客户“挑刺折现”权力。员工受“益”1、 工程管理人员、施工组长、工程监理：通过“精益工程”提高自身的工程管理水平和专业能力，为自身积淀无形的未来财富；通过专业的管理和规范的施工，有效规避工程风险、降低成本、提升岗位价值，为自身创造有形效益；2、 市场、设计人员：通过参与“精益工程”实践，加深自身对家居产品理解同时，为客户

11、提供更为专业的服务，实现对客户的产品、服务承诺，丰富自己的客户资源，提高自身的岗位价值，嬴得更高的效益回报；3、 家世界和帝王风人员：通过配合装饰板块同仁做好“精益工程”，嬴得装饰板块同仁的支持和尊重，摘掉“依靠等要”的帽子，丰富自己的客户网络，体现自己的劳动价值。公司受“益”1、 实现了一个责任企业对客户、行业、员工的品质承诺；2、 扩大了企业的品牌知名度，嬴得了企业的品牌美誉度，奠定了百年企业基础；3、 锻炼和培养管理团，提高了员工的专业能力，积蓄了企业的人力资源。如何精益“精益工程”绝不仅仅是堆在桌上、挂在墙上的标准和规范，除了内在严密的逻辑外，川

12、豪人有决心有信心以自己的实际行动将“精益工程”做成一个和谐、共赢的工程。8大专有材料构筑精益专有的“川豪”品牌色彩标识，杜绝偷工减料，保障工程真材实料的同时，为客户带来真正的健康、环保、节能、放心、省心。12大创新工艺引领精益彰显川豪的研发实力、创新能力，是川豪 “精益工程”的核心竞争力和核心识别点，让川豪紧紧跟随或超越客户的需求，是一个责任企业为社会、行业、客户奉献的一笔无形财富。16大类别，40个工程项目的施工工艺塑造精益全方位涵盖装修的每一个环节，每个环节的施工准备、施工条件、施工机具、施工材料、施工流程和操作指引无不极尽详细，清清楚楚告诉施工人员每一步正确、科学的做法。10大类别，94

13、项节点的施工技术标准度量精益从施工过程的卫生安全文明、成品保护、色彩要求以及工序、机具设备、材料使用，再到工地检查、问题整改和最终的工程验收都配备了完善、精确的标准，在施工工艺告知了工程人员如何做的基础上，也告诉员工、工程管理人员、客户用什么样的尺度衡量工程是否“精益”。10大类别，24项工程、施工组长管理制度维护精益    是施工工艺和施工技术标准的第一道保障，清晰界定了各级工程管理人员在实施施工工艺、达成施工技术标准之前、过程中、之后应该遵循的行为规范和应承担的责任。3大类34张施工管控表格记载精益    所有的表格加在一起就是一

14、份完整的工程“精益”档案，记载着各级员工的付出，也记载着客户对我们的宝贵意见，见证着公司、员工和客户之间协助和共赢，是施工工艺和施工技术标准过程历史，也是工程、施工组长管理制度执行的有力证据。8大内部监督层级，5大板块、23个类别、301项内部监督点保障精益    全客户价值链的、层层递进的、全方位的监督网络和标准形成对施工工艺和施工技术标准的第二道保障，也是工程、施工组长管理制度执行的有力实践。也时时警示着全集团所有员工铭记我们肩上的责任和对客户的品质承诺。5大板块、23个类别、190个挑刺点、单点挑刺5010000元的折现历练精益赋予客户问题折现的权力，赋予同

15、事受伤折现的权力，形成对施工工艺和施工技术标准的第三道坚实保障，以实际行动向客户、同仁表明川豪人的诚信和自信，承担自己应有的品质责任，兑现川豪人的品质诺言川豪装饰都江堰装饰分公司相应改革号角自从2010年1月，川豪集团各分子机构齐聚首，改革发展峰会圆满落幕以来。改革的号角在川豪吹响。改革之势更是蓬勃向上，全面开花。目前，不仅成都大区、帝王风木业、帝王风营销，而且在省外分公司的咨询管理和改革项目已全面推进：贵阳分公司、合肥分公司、重庆分公司、南宁分公司都在开展着。本期，由重庆分公司和贵阳分公司的通讯员为大家带来管理咨询项目在两地的开展情况。重庆站全面诊断话重庆，组织架构再梳理重庆分公司咨询项目全

16、面启动       根据咨询项目计划，2010年5月，为明确公司未来发展方向，梳理公司发展思路，在集团总部统一规划下，盛高咨询公司派出专业咨询人员，对川豪企业各分公司进行专项咨询服务。5月6日重庆分公司全面启动专项咨询项目，对重庆公司进行第一阶段咨询、梳理。       5月6日，重庆分公司全体管理人员参与了咨询项目正式启动动员大会，会上盛高咨询重庆分公司项目组王伟、赵日磊两位咨询专家向重庆分公司全体管理人员介绍了咨询项目流程以及重点项目，同时明确了盛高咨询公司重庆项目组第一

17、咨询工作的两大内容，即重庆公司全面诊断以及组织版块梳理。       会议结束后，在重庆分公司行政部统一安排下，两位咨询专家与各部门管理人员进行深入交流，并对公司各部门工作以及重庆装修市场形成动态调研, 通过对重庆装饰行业发展情况以及目前重庆分公司存在问题的经营诊断，找到提升公司发展的核心价值点，以此为依据对重庆分公司提出具有参考价值战略、战术规划咨询意见，帮助重庆分公司管理层实现业绩、管理全面提升。       现阶段，盛高咨询两位咨询专家将主要精力转移到咨询项目第二大版块

18、即组织版块架构工作。5月21日至28日，对重庆分公司现有组织架构进行梳理，将同时针对各职能岗位以岗位说明书形式明确其岗位职责。就重庆分公司现阶段情况而言，对各岗位职能进行全面梳理的确有其必要性，在历时约一年组织架构调整后，明确各岗位职能有利于重庆分公司整体执行效能进一步提升。而为了真正实现这一目的，在完成岗位架构建设以及岗位职责明确后，对重庆分公司全体管理层进行专项培训，深入解读岗位职责，梳理组织架构以及组织工作流程，辅助重庆分公司完成组织架构版块再造，提升公司整体工作效能。    重庆分公司咨询项目第一阶段即将于5月28日全面结束，在完成全面诊断以及组织版块基础

19、咨询工作后，咨询项目组将于6月10日进入第二阶段咨询工作。第二阶段咨询工作以重庆分公司战略规划咨询、薪酬架构咨询、长期激励等作为工作重点，在第一阶段咨询工作基础上着重协助重庆分公司塑造团队战斗力、团队凝聚力。贵阳站以改革促发展       盛高咨询在贵阳公司的咨询项目已经圆满结束，但贵阳公司的改革之路却刚刚开始。       2010年，贵阳公司将进行一系列影响行业的改革，如果说这些改革是熊熊燃烧之火的话，那公司管理、公司员工就是这大火的原动力。而盛高咨询此次进驻贵阳公司，无

20、疑是为这大伙又添了一把柴。       目前，盛高咨询项目成果正逐步在公司显现。       设计师事务所模式下的客户满意度成为各事务所目前最关心的问题，如何让团队服务的优势发挥到最大，如何让客户体验到省心、便捷，这些都是我们需要关注的。而咨询项目提出的绩效管理、组织架构、目标确定等如及时雨，让大家找到了工作推进的方向。       另外，新出台的办公管理制度更加人性化、合理化，增强了员工的自觉、自律性，进一步规范了

21、员工及管理层的工作作风，严肃、紧张、高效、快乐成为办公氛围的主旋律。       改革之路虽才起步，但前景一片光明，贵阳公司的员工对此是深有感触的。大家对未来充满信心，而这或许就是改革之旅上我们收获的第一个硕果。集团化川豪 向集团化管理快速迈进2009年1月25日新春团拜会，罗会德总裁郑重宣布从即日起川豪正式决定成立集团公司，向集团化的经营平台快速迈进。从那一天开始，集团化正式成为川豪的一件大事。先后引进两个管理咨询项目公司，对管理优化分阶段分步骤的实施和推进，特别是2010年1月改革发展峰会的召开，这一切都彰显了川豪人励精

22、图治，誓要打造集团化川豪的决心。     而改革发展峰会更是以激励人心的签字仪式结束长期激励制度与章程的确认签定、长期激励、全面预算等合同的签订，股票赠予的签字，这一系列的签字见证了川豪向前迈进了一大步，向着集团化川豪，向着上市公司稳健的迈进着。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！集团化管理模式及优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。