跨部门协作管理

1、主讲 郑甫弘 博士厦门博格管理咨询有限公司 总 经 理厦门经理学院 特聘教授美国Training house亚太区 培训导师课程核心内容课程核心内容I. 跨部门协作五原则跨部门协作五原则II. 跨部门协作的障碍与部门价值认知跨部门协作的障碍与部门价值认知III. 跨部门协作策略与技巧跨部门协作策略与技巧IV. 跨部门协作的绩效表现跨部门协作的绩效表现跨部门协作跨部门协作绩效行为绩效行为原则部门价值、策略与技巧什么是跨什么是跨部门协作？部门协作？组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度跨部门协跨部门协作的重要作的重要性性 李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现：“在克莱斯勒，我发现有35个副总裁，每个

2、人都有自己的地盘真正我难以置信，比如，主管工程的副总裁居然和主管生产的副总裁很少联系而这正是原因所在，每个人都独自工作。看到这种情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明白我真的陷入困难之中。在克莱斯勒好像没有人知道一个公司内不同职能部门间的相互作用是至关重要的。工程部和生产部的人几乎必须同吃同住，而这些人居然老死不相往来。”跨部门协作的四大障碍跨部门协作的四大障碍1.权力关系权力关系2.责任关系责任关系3.利益关系利益关系4.目标关系目标关系跨部门协作的五原则跨部门协作的五原则最适合你的是老虎孔雀具权威性结果导向有决断力自信心强喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅条理分明重视纪律责任感重讲究细节猫头鹰

3、树熊温和诚恳人和为贵持续力强规律性高规则 自己找到相应的沟通风格，自己找到相应的沟通风格，然后只允许讲三句话：然后只允许讲三句话： 是不是？是？不是？是不是？是？不是？ 找到你认为相同类型的人。找到你认为相同类型的人。 练习 分组找出本组风格最不喜欢分组找出本组风格最不喜欢的的6种沟通方式种沟通方式/特点。特点。重点整理 同理心：移情同理心：移情自己选的：原型自己选的：原型选出来的：工作型选出来的：工作型差距：压力值 溝通回應風格溝通回應風格探索型探索型SEARCHING建議型建議型ADVISING體恤型體恤型EMPATHIC批判型批判型CRITICAL體恤型回應體恤型回應不帶評斷意味的回應方

4、式。掌握對方所要表達的想法與感受。對他人的需求給予關心及注意，並顯出興趣。避免給予他人建議，讓他人有機會談論與思考自己的問題。體恤感受並不代表同意他人的意見或是行為。批判型回應批判型回應語帶批評與判斷的回應方式表現出質疑的態度習慣批判易讓自己變得不客觀會令對方覺得被拒絕或被壓抑探索型回應探索型回應希望尋求更多資訊的回應方式滿足好奇或是出於關心？運用的時機建議型回應建議型回應習慣性的給人“忠告”直接給人建議會剝奪對方自己想出答案的機會我們的加班制度實在太浮濫。組長們都讓屬下浮報加班費來彌補公司凍結加薪的損失，其實我們根本就不需要加班。練習題練習題A. 這樣下去你們公司一定會被這些人搞垮。B. 你

5、們應該由組長的上司來核准加班與否。C. 目前的加班費與凍結前的加班費是否有不同?D. 聽起來你對濫用加班制度頗不以為然。請判斷以下回答為何種回應風格:批判型批判型建議型建議型探索型探索型體恤型體恤型管理風格：管理風格：X理論與理論與Y理論理論企管大師 Douglas McGregor提出，管理行為是受到兩種不同的價值觀所影響，稱之為X理論與Y理論 。行為學家 Tom Harris與 Eric Berne的交流分析理論 (Transactional Analysis)，提出每個人都有三種自我型態和外界互動： 父母型 成人型 兒童型你你OK你不你不OK我我OK我不我不OK父母父母 批判型批判型 (

6、批判型批判型) 保護型保護型(建議型建議型)成人成人 (體恤型體恤型) (探索型探索型) 兒童兒童 病態病態(SICK)OK象限象限管理風格管理風格管理是因時、因地、因人、因事而制宜，亦即情境領導。X與Y理論沒有好壞之分，需看所屬的環境與人事來呈現不同的管理風格。管理者須依不同的狀況來展現不同的管理風格。分析你的分析你的X/Y理論分數理論分數二者皆高二者皆高X理論高理論高Y理論低理論低Y理論高理論高X理論低理論低二者皆低二者皆低你很明顯的趨向父母型的管理風格你很明顯的趨向成人型的管理風格你對於“成人對成人”以及“父母對兒童”兩種不同典型的員工與狀況都能熟練因應你尚未發展出自己的管理風格；也許因

7、擔任管理工作時間尚短，或是職務的內容以工作管理居多，人的管理較少。如何认知部门价值？如何认知部门价值？1、每个部门都是实现企业目标不可替代的2、每个部门都有特定的职能3、特定的职能或分工只是业务流程的一个 环节4、协作才能实现部门价值5、各部门之间是平等且互为依存的关系部门价值认知要项：如何认知部门价值？如何认知部门价值？1、自己的部门价值最大2、部门的平等职务的平等3、部门价值是由分工和职能划分产生的对部门价值认知三大误区：增进跨部门协作四种增进跨部门协作四种“硬机制硬机制”1.流程优化2.结构优化3.权责优化4.任务优化与组织结与组织结构的关系？构的关系？通常不在组织图上画出，但它是组织结

8、构的重要组成部分。管理风格 协作机制 协作技能 任务目标共同工作目标B部门A部门 跨部门授权 跨部门执行 协作流程 隶属关系 沟通冲突营运项目绩效目标增进跨部门协作的三种增进跨部门协作的三种“软机制软机制”松散的组织文化松散的组织文化ABCD强烈的组织文化强烈的组织文化ABCD强烈的和松散的组织文化强烈的和松散的组织文化 A、B、C和D代表的是同一组织中的各个部门，强烈的组织文化表明，各部门的信念和价值观念有很大程度的复合，而松散的组织文化则表明，各部门之间的信念和价值观中相同的地方很少。信息系统信息系统联络员联络员任务组任务组专职整合员专职整合员项目团队项目团队跨部门协作改善策略跨部门协作改

9、善策略低低低低高高高高联系机制的信息容量联系机制的信息容量横向协调要求的程度横向协调要求的程度信息系统信息系统直接联系直接联系任务组任务组专职整合员专职整合员团队团队策略一策略一 建立跨职能的信息系统建立跨职能的信息系统 建立跨职能的信息系统，使遍布组织的管理者或一线员工就问题机会、活动和决策进行例行信息交流。策略二策略二 设置联络员设置联络员 就某个问题而引发的管理者间或员工之间的直接联系。鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊的角色。 联络员位于一个部门之内，但他负责和其他部门进行沟通实现协调。策略三策略三 建立任务组建立任务组 。v当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段： 建立

10、任务组。v任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方式；任务组通过直接的跨部门协调来解决问题；减少了纵向层级的信息负载；一旦任务结束，任务组也就解散。策略四策略四 专职整合员专职整合员 。一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门；其头衔如：项目经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调；专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力；专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过专门的知识和游说来实现协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信任，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。策略五策略五 建立团队建立团队 。项目团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机 制；团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员 一起使用；当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时， 往往通过设立跨职能的团队来解决；当组织进行大规模的项目、重要的革新或一条 新的产品线时，可以使用专门的项目团队。本课程单元我学