[精品]浅议IT项目范围管理

1、浅议IT项目范围管理姜博觉1、引言一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能 够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域集成管 理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟 通管理、风险管理和采购管理，无一对项目的最后成功不产生积 极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重 程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。2、什么是项目范围管理范围管理的定义是对项目应该包括什么和不应该包括什么 进行相应的定义和控制。这个过程确保了项目团队和项目利益相 关者对项目的可交付成果以及生产这些可

2、交付成果所进行的工 作达成共识。范围管理是项目管理中的一个专用词汇， 它的主要任务是界 定项目包含且只包含所有需要完成的工作， 并对项目其他管理工 作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。 确定了项目 范围，也就确定了项目的工作边界， 明确了项目目标和项目主要 可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有 效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。3、影响范围管理的常见因素及分析影响项目范围管理的因素很多，个人觉得常有以下几种情况(1) 客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象，就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情 况可以通过以下几种途径解决：一是向

3、对方介绍或带领参观已经 实现的相关工程，消除对方的疑虑，清晰对方的思维；二是根据双 方沟通的情况，以快速原型法迅速提供一个版本，在此基础上界定范围；三是请业务专家、相关领域专家参与，按照RUP统一规范的软件开发过程，了解用户的业务模型，分析用例模型，设 计原型界面，形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等 文档。供双方沟通确认。(2) 客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市 场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效 的约束。在签订合同后，有的客户就不作清晰的范围定义，留下了 充足的时间再作观察、思考和收集

4、，有时也是出于敷衍了事，前面 说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响和客户的关系，影响到可能存在 的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加 深项目干系人对各阶段性工作的印象 ，扩大范围定义在对方单位 的认知度和影响面。(3) 项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实 现比较感兴趣，对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才 跳槽是比较普遍的，部分IT企业

5、对技术骨干存在着某种程度的纵 容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意 识、成本意识和风险意识。项目组对引导客户明确开发需求的经验、能力不足。理 由同上,技术骨干有时是技术天才，同时在人际沟通等方面存在着 不足。这种项目组人员构成有些问题 ，但现实中有很多这样的项 目组存在。具备技术背景的管理人才在IT项目的开发实施方面占据明显优势，这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家 培养成管理人才需要一个过程。(5)其他因素“三维约束条件”一一范围、时间、成本。在 一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。 项目一开始确定的范围小， 那么它需 要

6、完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时 候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物 力，整个项目就好象一个无底洞， 对项目的最后结束谁的心里也 没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。 造成这样的结果就是由 于没有控制和管理好项目的范围。 可见项目的三维约束中最主要 还是范围的影响最主要。4、IT项目范围管理的重要性在现实的项目管理中，可以看到很多因为项目范围管理不到 位而导致项目失败的例子。我们可以看下

7、面一个例子1992年我国某大型企业决定建造一座 38层大厦，预计投资 2亿元，工期两年。半年后该公司决定改为54层。后来又因为同省另外一个城市计划建造 63层全国最高的建筑，为了使该大 厦成为企业所在城市的标志性建筑，该企业又改为建造64层。1994年，有人认为“ 64 ”不吉利，遂改为70层，投资增加到 12亿元。1996年，该大厦完成基础工程，但这时由于该企业已 将大量资金转到别的行业，而且投资失败了，大厦资金告急，公 司发生财务危机。1997年，因为大厦未能如期完工，购买者要 求退款，大厦停工，最终导致该公司名存实亡。这个例子是项目 范围设置太大的典型表现，一个不切实际的项目一目标大大超

8、过 了自身能力却又要求及时完成，是造成项目失败的一个重要原 因。虽然在IT项目管理中可能很少出现上面例子中提到的那样 严重的后果，但是因为项目范围管理导致的各种问题的情况已经 屡见不鲜。比方说IT项目管理中最容易出现的范围蔓延现象， 一般项目经理都比较容易意识到大的范围改变，从而及时采取措施，但是对于小的改变却很少能有这么敏感。这种情况下经常出现一种趋势，在项目进行过程中，不断添加额外的工作而并不经 过仔细的考虑。当项目接受了太多小的变化之后，所有这些小的变化结合在一起时，项目小组才意识到需要做的额外工作太多， 但是这个时候采取措施已经为时过晚了，超出预算，延误工期已在所难免。出现这样的情况往

9、往和项目管理中的一些误区有一定关系， 通常大家都说“客户是上帝”，以致项目小组就把客户当成了真的“上帝”，缺乏说“不”的勇气，一开始就难以平等地交流， 以至于有求必应，甚至为了讨好用户而去做一些额外的工作或者“镀金”工程。这实际上和项目范围管理中反复强调的项目范围 是。“项目所包含的工作，且仅限于项目所包含的工作 ”是有很 大出入的。从这里我们可以看出来， 项目范围管理是影响项目成 功的重要因素。范围管理的重要性还体现在另外一个方面，即项目范围管理是时间、成本、风险等的管理基础。我们知道影响项 目成败有四个相互制约的条件，即范围、时间、成本和质量。但 对于一个企业的正式项目， 满足客户要求是基

10、本目标， 在这个前 提下，项目的质量是很难偷工减料的，牺牲质量的结果，轻的是 收不回款，严重的是失去用户，最致命的是对整个公司形象的影 响。所以在质量要求不可能有太大变更的前提下，范围的增加将直接导致工期的延长，而在实际项目执行过程中， 项目工期的延 长将直接导致项目成本的增加。事实上，如果没有确定项目的范围， 或者项目范围不在控制 之内，实际上根本没有办法做出可靠的项目计划和项目预算。另外，对于IT项目来说，往往用户前期对整个项目范围并没有清 晰的了解，如何才能够很好地做好项目管理 ？只有帮助客户理清 他们真正需要的需求，做到优先排序，才会为项目后续的开展提 供坚实的基础；反过来，如果没有做

11、好这个工作，则可能会对整 个项目带来很大的影响。所以我们说范围管理确实是做好项目管 理的第一步，也是最关键的一步。5、项目范围管理的难点首先，对于IT项目来说，要管理好项目范围管理的整个过 程，包括启动、规划、定义、核实和控制等所有过程并不是一个 简单的工作。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对用户都会有一些不切实际的承诺，等到合同签订时，在客户的印象中我们 的产品已经是无所不能无所不包了， 使得客户产生很多不切实际 的期望，这对后续项目工作真正开展其实是相当不利的。签订合同后如果项目小组和用户没有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，很容易出现观点冲突的情况， 从而对项目的推进造成

12、 影响，严重的甚至搁浅。经过尽量仔细地了解客户的需求后，就必须整理有关的需求 材料，出项目范围说明书，一般来说，项目范围说明书要由项目班 子来编写，它是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础 ，也是 未来项目实施的基础，是对项目范围管理的关键一个步骤 ，这个阶 段的核心目的是要让客户明确并且接受这些所要开发的内容、表现形式以及运行效果等。虽然随着项目的不断往前推进，还可能对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变 化。但在做确认之前能够细化的还是要尽量细化，不要把能够细化的工作移到后面去做。其次，国内签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围会有明确的规定，特别是工T软件项目，这样就

13、造成项目的范围存 在很大的不确定性，导致很大的隐藏风险。 我们经常发现项目开 始实施后，客户与软件公司就会发生这样或那样的分歧和冲突， 出现这样的情况，一种可能是客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作，还有一种可能是软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要 做的工作，不管哪种情况都是应该避免的， 但是在范围不明确的 情况下实际上很难做到。再次，因为对项目的验收标准也没有一个很一致的说法，对项目的如期验收是一个巨大的挑战最后IT范围管理比较困难的原因是软件产品本身特点所决 定的，不像彩电或冰箱，看的时候什么样，买回去就是什么样， 功能既不会比看的时候

14、少，买回去后也不可能再增加新的功能 了。而软件产品就不一样了，既看不见，也摸不着，而且是“软” 的，客户随时会要求增加新的功能。因而对 IT项目，特别是纯 软件项目，范围管理就变得特别困难，因而也显得特别重要。6、如何做好IT项目范围管理那么如何才能做好IT项口的范围管理呢？做好项目范围管 理的基础是一个科学的范围管理流程， 这个在项目管理协会(PMI) 的项目管理知识体系指南(PMBOK)中已经给出了严格的定义， 其中包括范围规划、范围定义、范围确认和范围变更。没有一个 科学的方法论进行指导，要对整个项目范围有一个严格的控制将 会是一个很困难的过程，而按照PMBOK规定的几个流程，我们 发现

15、可以轻易地将项目的范围管理起来。通过范围管理的启动过程确定项目的范围框架，范围规划确定项目的范围管理计划，范围定义制定详细的项目范围说明书，为将来的项目决策提供依 据，而项目核实和项目控制过程保证了范围管理能够如期地实 施。通过这样的一个科学管理流程就保证了范围管理能够真正地 有效落实。在项目范围管理的各个过程中， 笔者认为首先要重视的是项 目的启动过程和范围计划过程， 启动过程确定的项目章程， 规定 了项目范围的框架，这是项目后续管理的重要依据。 项目章程中 还规定了项目经理的权利，项目组中各成员和项目其他利益相关 者的职责，这也是对以后的项目范围管理工作中各个角色如何做 好本职工作的一个明

16、确规定，保证后续工作可以更加有序地进 行。而范围计划过程中确定的范围说明书和范围管理计划更进一 步地明确了衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准 等。范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共 识，作为未来项目决策的文档基准。 通常它对项目范围已经有了 粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。古语 云：“预则立，不预则废！”。一个项目最大的风险是在项目的前 期启动和计划阶段，而这个时候也是更改代价最小的阶段。通过很好的沟通和交流，一方面可以明确项目的目标和范围，以便于后续工作的安排，另一方面可以弥补销售阶段为了达到销售目的 而做的一些不切实际的承诺， 合理地降低客户的

17、期望， 然后通过 分步实施，逐步完善，保证系统能够按照客户的要求按期地完成 任务。当然做好启动和计划工作仅仅还是第一步，对于一些大型项 目，实施周期可能会很长，项目执行期间随着客观条件变化等因 素，项目范围发生变化几乎是无法避免的，IT项目由于其不可见 的特点更是如此。另外再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的。所以在实施过程中还需要做好范围核实和范 围变更控制工作，通过范围核实可以确保项目范围能得到更好的 管理和控制。通过范围变更控制，识别引起范围变更的因素，从 而能够及早采取措施，如果是在项目范围之内， 需要评估变更所 造成的影响以及如何应对的措施， 受影响的各方都应该清楚明了 自己所受的影响，对变更施加影响以保证变更对项目是有益的；如果变更是在项目范围之外， 那么就需要商务人员与用户方进行 谈判，看是增加费用，还是放弃变更。7、结束语科学