CIO们颇有微辞大家对我们实在太苛刻了我们的技术和理

1、CIO们颇有微辞：大家对我们实在太苛刻了。我们的技术和理念是没有错的，要怪只能怪这个世界变化太快。调侃CIO之 高处不胜寒彭辉面对下面员工的抱怨，面对企业CEO对自己的技术缺乏信心的时候，CIO除了坐在办公室里怨天尤人，或者面对着计算机绞尽脑汁的思考最新的技术，难道只能泛泛地认为“IT系统的问题，是外部环境变化太快，IT技术和企业业务的变化速度超过了我们的预期”，CIO们还能做些什么吗？忘掉那些让你痛苦不已的争论吧，坐在办公室里面争论又有什么意义呢？你得承认，一个技术无论有多么优秀的CIO如果不能了解实际情况的话，也就很难发挥自己的优势。CIO们，现在是时候放下自己的技术权威的身份，掸去记录本

2、上的灰尘，穿上你的外套到公司各个部门、各个地区甚至是其他的企业里面去具体实地查看一下了。虽然，外面的风很寒冷，但是只有在那里你才可能发现你所需要的资料。CIO们确实需要走动走动了。随着有识之士振臂疾呼提高CIO的地位，这一喊果然奏效，CIO在企业中的地位越来越高，特别是很多CIO现在也开始负责一部分的企业战略管理了。于是这些CIO们“高高在上”了，令人敬仰。虽然，走动管理的提出仅仅是针对高高在上的行政管理人员的，现在看来对这些CIO们也挺适合的。这些CIO们可能对此不屑一顾，以前“四处救火”时早就练就了一双飞毛腿，对付这个走动管理就像张飞吃豆芽。如果这么想，可就又大错特错了。还有另外一些CIO

3、运气就没有这么好了，始终没有爬上领导层，有的甚至现在还在四处救火，他们还需要走动管理吗?走动管理不是简单地走动知道汤姆彼得斯（Thomas Peters）吗？如果不知道，还不算你孤陋寡闻。知道追求卓越一书吗？如果再不知道，只能说明你这个CIO对管理不怎么在行了。追求卓越一书可是创下了600万的惊人销量而足足影响了一代人啊。走动式管理（Management by walking around）正是1982年，汤姆彼得斯（Thomas Peters）在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，并在追求卓越中提出的。两年后，为了真正实现企业从优秀到卓越的转变，汤姆大师又在追求卓越的激情一书中把走动式管理

4、具体化，使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为圣经中的圣经。知道惠普吗？你肯定知道，但你可能不知道惠普是走动管理的一个代表性企业，惠普的走动管理被称为惠普之道的精华所在（当然，惠普的前任CEO卡莉菲奥莉娜的走动管理导致的一些问题我们将在后面讲到）。公司两个创始人休利特和帕卡德都喜欢在员工当中走动，和有空闲的人聊天。与科学家和搬运工的简短闲聊令他们对自己公司了如指掌。此外，惠普的普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板都希望听取他们的看法。当惠普规模越来越大时，最初的这种小公司的同事关系仍然在很大程度上保留了下来。根据这一传统，惠普经理们的工作不再局限于办公室中，他们到处走动，

5、与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重。惠普的走动管理我们可以将其概括为以下几个特征：² 经理经常在企业内部或者外部走动,或能够出现在随意的讨论中。其目的是为了了解周围环境的变化，既包括外部环境也包括内部环境，同时还可以找出困扰员工的问题的症结；² 管理人员加强企业内部的横向联系繁，可以更容易让彼此的价值观得到沟通，信息更容易得到有效的传播；² 咖啡时间或午餐时间会产生很多非正式的沟通机会，比如和下属的聊天等等，使得管理者的聆听、联系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动更容

6、易开展，特别是可以让管理者能够更好的在企业内部传播自己的管理理念和思想，有助于推动企业变革的发展。从惠普的走动管理的思想精髓中，你是否可以发现走动管理并不需要太多的资金和技术，一个细小的转变就有可能带来意想不到的收益？你是否明白了走动管理并不是四处救火，不仅如此，还会把你从火坑中救出来？你是否意识到走动管理可以帮助你来发现问题、发现机会以及更有效地向内部推广自己的思想，从而最终获得更多的支持？为什么以前我们的IT系统受到公司众人的交口称赞，而现在却又成为千夫所指呢？而IT部门的员工由当初的风光满面变成了现在的焦头烂额。走动不是一种形式，关键是要在走动中发现问题。对于大部分的CIO来说，在走动过

7、程中需要通过与其他部门的员工、IT部门内部的职员，特别是IT系统的直接用户和企业的外部客户以及其他行业中的专家进行深度的交流，然后发现自己的系统是否存在下面的问题：² 是我们的系统本身的设计出了问题，还是某些技术方面不能跟上企业发展的需要；² 如果我们的思想是正确的，那么问题的产生是因为我们的设计思想没有得到很好的贯彻还是与企业的实际没有得到很好的适应；² 为什么以前我们的系统能够跟上企业业务发展的步伐，而现在却成为一个不利的因素呢？仅仅是业务变化太快，我们的系统更新追不上吗？是什么因素让我们现在项目的时间拖得这么长。² 为什么其它的企业却能很好的处理好

8、类似的问题？ 有时候，发现真正的问题比解决问题更难得多；CIO常常以自己的事情已经够多的了，还有一堆问题等着自己去解决为借口，但是如果不去从内部发现问题产生的根源，那么永远都会陷在一大堆问题当中了。因此，对于CIO来说，不仅要善于解决问题，更重要的是发现问题，把问题控制在允许的范围之内，毕竟一个合格的CIO不是修补的工匠而是企业的设计师。某公司最近花费4000万美元添置了一套新的处理设施。该公司CIO想为企业安装一套全新的无线网络，不得不去逐级说服公司的管理层。但是CEO并不精通技术，而且公司内部总是认为IT部门是浪费资金的罪魁祸首，而且大家觉得事实上，公司的许多扫瞄仪已经工作了15年之久，都

9、没有什么不妥的，整个公司都对IT技术支持的一直心怀疑虑。你可能通过自己的努力说服了CEO来支持你的项目，但是你不可能指望每次都有这样的好运气，重要的是如何去引导企业内部的氛围。对于CIO来说，走动管理的一个重要的作用是，不断通过与别人的交流从而让更多的人了解你的思想，让更多的人知道这个世界究竟发生了什么样的变化，让你的思想也能够随着走动起来。哥伦比亚号航天飞机失事后，美国宇航局（NASA）新任命了一位CIOSantiago，为了更好的提高系统的安全性能，他决定引入ERM的思想，但是组织内部几乎没有什么人知道这到底是一个什么样的东西，因此也就不要指望他们的配合了。为了向NASA的同事们解释他的关

10、于ERM提高IT 系统安全的概念，他亲自拜访了NASA内部的几百位经理和员工，横跨NASA所有的部门。他跑到NASA的总部举行各种各样的电话会议和展览，向人们阐述他的系统降低IT安全性风险的理念，并且向他们提出自己的建议。他的听众包括NASA各个分部的CIO、负责IT 安全的员工、产品线的经理和工程师任何人都可以去参加。通过Santiago 九个月的不懈努力，NASA的人终于开始接受他的思想。不要成为下一个卡莉菲奥莉娜！从惠普、到麦当劳再到日本的东芝，走出来的卓越走动式管理是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。走动是一种很重要的形式，但绝对不可以仅仅是形式。惠普前CEO卡莉菲奥莉娜为了更好的推行走动式的管理甚至购买了自己的专机，而其他的管理人员出行时只能乘坐一般的航班，这自然引起了内部人员的不满。而且她上台后雷厉风行地推行新政，尽管第一季就使得公司收入增长了10%，获利也提高了7%，但是她的改革并未取得相关共事者的支持，全凭一己权力推行；她几乎不与员工进行任何的交流，但下属若达不到要求目标就得提头来见，因而在员工内部累积了不少反弹声浪。从这里我们可以看出，卡莉菲奥莉娜倡导的走动式管理已经脱离了惠普之道的精髓，因此她2005年 3月的辞职也就不可避免了。不要成为下一个卡莉菲奥莉娜！对于，CIO来说重要的是把握走动管理的精髓，而不在于走动管理的形式到底是怎么