全国高等教育自学考试人力资源开发与管理复习重点

1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源开发与管理第一章 人力资源管理及其价值1：人力资源是人力资源管理的对象；2：英国古典经济学家威廉 培迪在代表作政治算术提出了土地是财富之母，劳动是财富之父，肯定了人的劳动极其能力的经济作用；3：1962年舒尔茨研究认为，应将资本质量的因素考虑进去；如果把增长的幅度看作是直角三角形的斜边，那么他的长边条件是人力因素，短边条件是物质因素。4：约翰 科蒙斯 的两本著作产业信誉和产业政府、中使用过，是第一个使用“人力资源”概念的人。提出人力资源概念；14.10多5：人力资源在我国的形成，大约经历了四个阶段：1987-1991-传播阶段，1992-1995-专业化阶段1

2、996-1999-扩展阶段2000-现在，全员化或公共化阶段；在19881998年的专业目录调整中，从政治学调整到行政管理学，又调整到现在的企业管理学；6：人力资源三大观点：（需要知道）1：经济学家看来，它主要是投入与产出的模式，即人，财，物三种生产要素的投入与企业经营效益的产出；2：在管理学家看来，是一种规划，组织，控制与实现目标的过程，即是一种企业效益或者公共产品资源；7：人力资源的三种有代表性的观点1：把人力看作劳动力；是16周岁以上具有的劳动能力的全部人口；=成年人口观2：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；=在岗人员观。它已经意识到人口同时具有经济和消费的双面性。3：把人力

3、看作是人员素质综合发挥的生产力，可以直接投入的体力，脑力，心力的总和；=人员素质观第一种解释是成年人口观，重点是扩大人口基数；第二种是在岗人员观，具有经济与消费的双面性，增加就业机会；这是一种工作效率低下的大锅饭运营模式；第三种解释人员素质观，这种观点认为，人力资源管理是一个系统工程，是对员工的培养，促进，改进与作用发挥的过程；8：人力资源定义与人力资本的关系：答：1：资本有三种解释：货币，本钱，凭借，而资源解释为来源，所以人力资本更强调人力的经济性，依据性，功用性与利益性，而“人力资源”更多强调人力的基础性，物理性，来源型；13.10多2：就内容和形式上看，人力资源与人力资源在能力这一点上具

4、有相似之处，但就内涵与本质来看，两者有明显区别，人力资本是针对经济增值，经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理，经济运营来说的；人力资源是劳动者作为自己拥有的能力基础而投入劳动生产过程中，并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果；人力资本是一种经济效益分配的依据，而作为人力资源，它是一种经济运营中的力量基础，是一种工具；3：人力资本与人力资源并非同一概念，还表现在以下3个方面：（1）人力资本与人力资源有着不同的研究视角，人力资本是从投入与产出的角度来研究，它所关注的焦点是收益问题；人力资源是将人力作为财富，是从人的潜能与财富之间的关系角度来研究人力问题；（2）人力资源与人力

5、资本有着不同的计量形式；资源是存量概念，而资本兼有存量与流量概念的特点。（狭义人力资源（劳动力资源）概念，往往指一定时间、一定空间内劳动力人口所具有的现实的和潜在的体力、智力、技能和品性素质的总和，是劳动力人口质和量的统一。就人力资本而言，若从生产活动的角度看，人力资源往往是与流量核算相联系的，若从投资活动结果看，人力资本又与存量核算相关联。）（3）人力资源或劳动力资源概念的外延要宽与人力资本；人力资源既包括自然人力资源又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴。作为组织管理者来说，关心的重点是人力资源而不是人力资本，人力资本是经济学家的研究中所关心的对象；人力资本到人力资源是一个认识的必然过

6、程。综上所述，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力，智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识，技能，能力与品性素质等。9：人力资源的特点：（出过选择12.10单选）1：生活性：是一种活的资源，并与人的自然生理特征相联系；活生生的2：可控性：人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织有计划的去培养与开发；3：个体独立性：存在于每个活着的体内，而且有着各自不同的生理状况，思想与价值观念4：群体组织性：5：社会性：人力资源最为本质的属性就是社会性；群体性构成了人力资源社会性的基础；6：内在性：包括知识，技能，态度，隐含与人的行为中，具有隐蔽性和抽

7、象性；7：无形性：8：变化性与不稳定性；9：能动性； 10：作用的不确定性：受制于个体的生理心理状态，管理水平，文化水平；11：系统协调性：12：主导性：它在一切经济活动中总是处于主导地位；13：资本性：人是一种原生资源，人力资源既是经济资源投入的结果，又是投资者进一步获取其它经济资源的基础；14：时效性；15：再生性与开发的持续性；16：价值性：产品质量由人力资源所创造的，人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值；17：稀缺性：人力资源的能力是有差异的；从性质上划分分为·1显性和隐性稀缺；18：难以模仿性；10：人力资源的价值性，稀缺性，难以模仿性能够为组织带来战略性资产；14.1

8、0单第二节 人力资源在不同经济形态中的地位与作用11：人类社会发展的不同经济形态分析：1：土地资源主导的农业经济时代：土地是社会经济的核心生产要素：2：资本资源主导的工业经济时代：资本与资本产权决定着社会生产及财富分配；3：人力资源主导的知识经济时代：（13.10单）知识经济时代的出现是人类社会发展史上第三次活动轴心的转移；这次革命最本质的特征：以信息和知识为特征的人力资源称为最基本的社会财富和最重要的经济资源；12：知识经济时代的特征主要有：（出简答概率不大）1：人类活动的中心主要是从农业经济时代的以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中

9、心的知识生产；2：社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；3：知识经济是促进人与自然相互协调的，可持续发展的经济；4：知识经济是真正意义上的全球化经济；13：人力资源在不同经济形态中的作用：（了解）1：人力资源在农业经济时代的作用：人力资源尚没有得到认识；人力资源的开发仅限于体力的补充；2：人力资源在工业经济时代的作用：人的因素越来越重要，资本是社会生产的核心要素；3：人力资源在知识经济时代的作用：知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代，信息产业称为社会经济的主导产业；14：人力资源在21世纪中的作用：（简单题5分）创新和创新能力成为一个国家和组织发展的根本动力和基本保障：1：人力资

10、源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量称为衡量组织整体竞争力的标志；2：人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系；3：人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产，生活方式；第三节 人力资源管理15：人力资源观念要软化，弹性化，人性化： 人力资源管理有过程揭示论、目的揭示论、现象揭示论与综合揭示论。人力资源管理的概念： 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的认识管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大

11、化。16：人力资源管理的价值：（必须会多选或简答）1：政治功能：（人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性影响，中高层管理人员的选拔；配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运）；2：经济功能：（主要体现在两个方面：1：通过选拔，培训，考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要；2:人力资源管理过程本身对组织做出的一定的经济贡献）；3：社会稳定功能：（人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要体现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面）；4：其他功能：除了上述三种功能外，人力资源管理还有资源配置与效能促进功能；17：人力资源管理的方法是建立在人性假设的基础之上：先后提出4种

12、人性假设：（4个假设11.10多）（论述题或简答题）1：经济人假设：代表是泰勒，此后是麦格雷戈的X理论对其总结，是管理界对人性的最早认识；（13.10单）该观点认为人的本性是不喜欢工作的，人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；2：社会人假设：梅奥在霍桑实验中提出（12.10、14.10单），这种观点来源于物质需要，也来自于社会的，心理的各方面的需要；良好的人际关系有利于工人心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率；3：自我实现人假设：管理理论发展到后期人们开始把追求自我实现看成是工作的最根本目的。这种观点认为，人是自我激励，自我指导，自我控制的，期望获取个人的成功，这一人性假

13、设与麦格雷戈的Y理论和马斯洛需求理论相应；4：复杂人理论：即权变人，人们的需求会因人，因时，因地而发生变化，由薛恩提出的一种体现权变思想的人性观；复杂人假设的主要观点：人的需要多种多样，需要的层次也因人而异，同一时期会有多重需要和动机，这种需要会相互作用，并成为一个整体，人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的；18：人力资源管理方法及特征：（简答11.10论述P20-22）1：以任务为中心的管理方法：建立在经纪人假设基础上；管理人是少数人的事，与一般的员工没有关系，员工没有决策权与参与权；任务管理方式的主要特点：（1） 管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不注重满足员工的心理需要和

14、感情。（2） 使用胡萝卜加大棒的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩。（3） 管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。（4） 组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。2：以人为中心的管理方法：主要建立在社会人和自我实现人基础上，体现了人力资源管理以人为本的思想，以人为中心的人力资源管理方法是根据人的心理需要，通过尊重人，关心人，激励人，改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性；其主要特征：（1）视人力资源为组织第一资源，（通过人本管理，调动员工的积极性，主动性和创造

15、性，进行物质资源的配置，达到组织的目的；）（2）以激励为主要方式；（3）建立和谐的人际关系：3：以开发为中心的管理方法：（已开发为中心的管理方式是建立在社会人与自我实现人基础上，主张以人为中心，既要关心人，爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能；体现了人力资源开发的思想，）其主要特征是：（1）强调员工的积极参与；将员工视为自我实现人，管理者强调尊重员工。（2）重视对员工的开发；人力资源开发是指开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。（3）重视环境建设。环境建设包括心理环境、工作环境与社会环境的建设。4

16、：以优化为中心的管理方法：4种假设，按照权变的观点认为，适人，适地，适时的提出相应的管理措施；因此，合适的，也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用与价值得到最大程度的发挥。19：以开发为中心的管理方法：主要特征：1：强调员工积极参与：将员工视为自我实现人，管理者强调尊重员工，通过参与管理的方式培养员工对组织的忠诚感，归属感，主人翁的愿望；如日本的目标管理小组都是自治的，美国的质量管理小组都是由员工直接参与管理的基层组织；2：重视对员工的开发：人力资源开发是指开发者通过学习，教育，培训，管理

17、等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动；3：重视环境建设：环境建设，包括心理环境，工作环境，社会环境的建设；20：人力资源管理的最基本目标：保证组织对人力资源需求的满足或人和岗位的正确配置；21：进行人力资源管理的目标与任务包括三个方面：1：保证组织对人力资源的需求得到最大程度满足；2：最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；3：维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥；22：人力资源管理的专业部门任务：1：规划，2：分析，3：配置，4：招聘5：维护（在组织全部岗位人员到位，形成优化配置后，如何维护与维持配

18、置初始的优化状态，这是人力资源管理的核心任务）；6：开发：（维护现有人力资源不是我们目的，而开发未知新生的人力资源才是我们追求的目的）；23:维护包括积极性,能力,健康,工作条件与安全维护;这些任务主要通过激励机制，制约机制与保障机制的建立与发挥来完成包括薪酬,福利,奖惩,绩效考评与辅导等管理工作;第四节 战略人力资源管理 P2924：战略人力资源管理：SHRM；这个定义突出了4个含义：人力资源的重要性，系统性，战略性，目标性；战略性：纵向契合要与组织战略相契合，水平契合即整个HRM系统之间的契合；目标性：SHRM的基本任务：通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接全球挑战，创造价值，并获取

19、持续竞争优势；25：人力资源管理经历了3个发展阶段：（考过）1：人事管理：人事档案的日常管理；2：人力资源管理：负责人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘与管理，并参与组织战略规划的实施；HR并不认为是重要的战略性资源；3：人力资源战略与战略人力资源管理：组织为实现目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与组织战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效；26：战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一些列有计划有战略意义的人力资源部署和管理行为；这个定义有4个内涵特征：人力资源的重要性，人力资源的系统性，战略性，目标导向性；27：最关键不在于调整战略或重整组织，而在于改变

20、员工的行为；员工的素质与士气称为组织生存与发展的基础；28：战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合；29：组织能力理论形成两大理论体系：资源和核心竞争力理论；30：组织资源理论又称以资源为基础的观点；31：组织核心竞争力理论主要以潘汉尔德和哈默为代表，该理论认为，组织不可模仿，难以复制，不能完全转移的具有独特性的核心能力；资源异质性的背后是人的异质性；32：组织战略的实质是帮助组织建立和维持持久的竞争优势；33：战略人力资源管理的特点：P31 P36表第三列1：职能人力资源管理：根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点是规范，专业，从属性；缺点是缺乏战略性考虑；2

21、：职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系：（答题思路先写两个定义再写相同点不同点）1：两者的管理理念一致：都视人为组织的一种能动性资源，都主张在工作中以人为中心；2：两者管理方法一致：都为人力资源管理的职业化和专业化；3：两者追求最终目标一致：都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足；适时，适质，适量的保障组织的人力资源需求得到最大限度满足；3：职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别：（12.10论述）P31-321：两者理论背景不一致：职能人力资源管理建立在科学管理理论，行为科学理论，劳动经济学理论基础之上的；而战略人力资源管理源于资源基础论；当组织提供具有价值型，稀缺性，难以模

22、仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势；2：两者支持组织的总体战略程度不一致：职能人力资源管理是被动反应者，充当棋子功能，战略人力资源管理体现组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合，一个高度支持组织总体战略的战略人力资源管理须具有外部匹配与内部匹配两个特征：外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一致，考虑组织的动态性；内部匹配是通过发展和配合人力资源各种政策实践之间的内在一致性而完成的；3：管理部门的角色不一致：传统的人力资源管理工作只是片面执行组织管理者所下达的任务，充当职能专家和救火队角色；而战略人力资源管理的四个角色：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者；4：两者的结果不一

23、致：职能人力资源管理降低人力成本，而战略人力资源管理目的是提高组织绩效以及长久竞争优势的获取；5：两者的管理主体和工作范围不一致：职能人力资源管理主体仅涉及本部门人员，而战略人力资源管理上下全体员工的共同参与；34：职能人力资源管理：-战略人力资源管理P361：目标导向：职能导向-战略导向；2：关注焦点：员工关系-利益相关者；3：管理特点：机械-权变管理；4：关键产品：资本，产品-人员，知识；5：价值观：成本中心-投资中心；35：战略人力资源管理的目标：标题即可1：获取组织竞争优势：获取竞争优势是战略管理研究的核心，人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来为组织获得竞争优势，因此通

24、过人力资源管理获得竞争优势是战略管理的核心，组织竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而产品与服务的创造源是组织内部的员工；2：提升组织绩效：人力资源管理方式通过对员工的生产率和流动率产生作用，进而对组织利润率和经济价值产生积极作用；3：服务组织战略：人力资源管理必须与战略内外配合，内部指HR的组成和支援，外部是指HR和组织生命周期的配合；36：人力资源必须与组织战略一致有3个优点：1：使组织执行能力增加，2：使组织适应变化的能力增加，3：能符合顾客的要求；第二章 人力资源开发及其战略第一节 人力资源开发的概述 P4537：人力资源开发定义：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化等有效

25、方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动；（12.10，14.10名）38：从开发类型来说：从空间形式：有行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，国家开发，国际开发；1：行为开发：为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动；2：素质开发：如不良遗传基因控制与改进，防止近亲结婚；3：个体开发：从既定的个人特点出发；例如因材施教，人尽其才，才尽其用；4：区域开发：为进行一定区域内人力资源的数量，质量与功效而进行的活动，例如西部人力资源开发，移民；5：国家开发：计划生育政策，普及9年义务教育制；从时间形式上划分：前期开发，使用期开发，后

26、期开发；从对象上划分：有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。40:人力资源开发的特点:（必须会，可多选可简答，六点）1:特定的目的性与效益中心性:人力资源开发特定的目的性都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务性上,都以经济效益,社会效益,政治效益获取为中心,综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的;2:长远战略性目标是面向未来改革的需求,面向我们的战略规划和发展需要;3:基础的存在性:任何开发都是建立在一定的对象基础上,毫无基础的对象是无法进行开发的;4:开发的系统性:人力资源的特点决定了人力资源的开

27、发必须具有系统性,否则将事倍功半;5:主客的双重性:开发的主体客体都是人或者组织,但客体具有主观能动性;人力资源开发的主客双重性决定了人力资源开发活动的负责性;6:开发的动态性:人力资源开发客体的主观能动性,过程的长期性,活动的负责性决定了人力资源开发的动态性;人力资源开发还必须具有持续性和坚持性;第二节 人力资源开发战略及其价值39：1：资源基础论：人力资源的价值性，稀缺性，难以模仿性使人的因素受到高度重视；2：学习理论5个要素：系统思考，思维模式，共同远景，团队学习，个人进取，丰富了人力资源开发理论；3：绩效理论：从学习到绩效为中心；（11.10简答人力资源开发战略的概念与特点）P5041

28、:人力资源开发战略:是指组织为了一定的组织目标,通过培训,职业开发,组织开发等多种形式,促进员工与组织的共同成长,提高组织绩效,进而实现组织的可持续发展的过程;P5042:人力资源开发战略的特点:前瞻性,服务性,全局性,系统性,弹性,动态性; 前瞻性:人力资源开发含略不但支持公司的总体战略,而且还在公司战略的制定过程中,起着至关重要的作用;43:人力资源开发战略的作用:（12.10简答）P501:有助于增强组织的竞争力:组织竞争力的主要来源是自身的资源和能力,人力资源所具备的3个特征:价值性,稀缺性,难以模仿性;2:有助于提高个人绩效与组织绩效;人力资源开发激励员工,充分调动员工的积极性,提高

29、潜能,从而提高个人绩效,最终提高组织绩效;3:有助于组织的可持续发展;44:人力资源开发战略的内容与实施:（13.10论述）P52-56答题思路：1、人力资源开发战略的定义P50 2、人力资源开发战略的内容四个方面P53-55 3、人力资源战略的实施 P56在实施过程中,应考虑其系统性,内外一致性,外部一致性是指外部环境协调,内部一致性是指垂直一致性和水平一致性;1:树立以人为本的人力资源哲学;1:应了解组织内人力资源的价值,经济价值与特点;2:需要人力资源管理者SWOT分析;3:各种有形无形的方式向每一位员工清晰表达组织对人力资源高度重视的态度,把这种人力资源管理哲学贯彻到人力资源开发与管理

30、的政策,制度和实践之中;2:开展积极主动地组织学习:3:实施系统化的人力资源管理;4:进行立体多维的职业发展;人力资源开发战略的实施（1）人力规划（2）人员招聘与选拔（3人员配置）（4）人员培训（5）人员激励（6）人员考评（7）人员报酬45:学习型组织最本质的特征就是组织学习。一套完整的组织学习包括获取、处理、储存、增补这四个过程。学习型组织具有以下特点:1:有一个共同构想,2:在解决问题和人事工作时,摒弃旧的思维方式和偏见程序;3:作为相互关系系统的一部分,成员对所有组织过程进行思考,4:人们之间坦率相互沟通;5:人们摒弃个人和部门的利益,为实现组织的共同构想共同奋斗;46:人力资源开发的作

31、用:规划-招聘与选拔-配置-培训-激励-考评-薪酬;第三节 人力资源开发原理P5647:人力资源开发原理:1:发展动力原理;2:素质开发原理;3:行为开发原理;48:发展动力原理:包括生存动力原理,需要动力原理,自主动力原理,目标动力原理,压力动力原理和群体动力原理;（11.10，12.10多）需要包括生存,发展,享受需要;目标原理:洛克认为个人的行为动力首先来自于目标难度的适当性与明确性,49:素质开发原理:用-用-生-扬-适-富-结-层-持-文;用进废退原理、扬长避短原理、用人适中原理（二流岗位配备一流人才，违反了这个原理12.10单）、生态限制因子改变原理、适合环境的和整体性原理、富集原

32、理、结构优化原理、层序能及对应原理、互补增值原理（1+1>2）11.10单选、持续开发原理、文化凝聚原理适合环境的整体性原理:一个人之所以能够在某一个组织中做出杰出的贡献,成为人才,显然有着适合他成长的环境;结构优化原理:有许多人表现出的某一特长,因为知识结构,能力结构与品性结构不合适,后面不但没有发挥与增长,反而逐渐衰弱;50:行为开发原理：主要指对被开发者的行为进行激发与改变);（14.10简答行为开发原理包括哪些基本原理？P63）1:需求导向原理,2:利益对称原理,3:信息催化原理,4:竞争开发原理;第四节 人力资源开发方法51:人力资源开发的方法:一、自我开发:主体的核心是被开发

33、者的自我,也是被开发者自我学习与自我发展的过程;1:自我学习的形式:在目前的组织中主要是学习与自我申报制度;2:自我申报;二、职业开发:所谓职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式,职业开发包括工作设计,工作专业化,工作轮换华,工作扩大化,工作平等化;1:工作设计:根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作进行规划与界定的过程;国外学者把工作设计划分为激励性,机械性,生物型,知觉型4种;可以把工作设计归纳为4种:A:理论依据是赫茨伯格的双因素理论:激励和保健因素;但这种工作设计可能会给部分员工带来身心压力,损害身心健康;B:优化型:理论依据是古典工业工程学与科学管理思想

34、13.10多;寻找完成某一工作的最好方法,让工作方式变得尽可能简单;C:卫生型:理论依据是人类工程学;它所关注个体生理心理与物理工作环境;这种设计以保护任职员工的生理与心理不受伤害,从而将员工的身心紧张程度降低到最小,但这种工作设计可能带来身体对工作环境适应能力的下降;D:心理型:理论依据是人本主义,是一种快乐的生活方式;注:卫生型所关注的是人身体能力和身体局限性,而心理型工作设计关注人的心理能力和心理局限;2:工作专业化:让每一个员工从事很小的一部分工作,使工作操作得以专门化与标准化;工作专业化可以降低任职要求与工资成本,减少培训时间与费用;可以专业化可以提高开发员工的效率与工作专业相关的知

35、识;3:工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位,保证工作流程不受重大损失;（13.10名P173）工作轮换的目的:让员工的工作多样化,降低员工的厌倦情绪;轮换必须适度,既相异,也不能跨度太大;工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发最终达到全面开发目的;4:工作扩大化:扩大原有的工作岗位的职责范围与任务,是工作任务与职责数上的增加;（11.10名）5:工作丰富化;6:实践锻炼法;三、:管理开发:通过管理活动来开发人力资源,把人力资源开发的思想,原则与目的渗透到日常的管理活动中;四、组织开发:通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动,具体的说,是通过创设或控

36、制一定的组织因素,组织行为进行组织内能人力资源管理的活动与形式;组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括,性质,结构,文化,领导,动机,发展阶段;P72第三章 工作分析P7852:工作分析定义（必须会）:对企业各类工作的性质,任务,职责,劳动条件和环境,员工承担本岗位任务应具备的资格和条件进行分析研究,并制定工作说明书,任职资格说明书,职务说明书等文件的过程。它是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。53:工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明;54:0：工作要素：工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。1：任务:工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动;2:职责:任职者为实

37、现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作;3:职位:也叫岗位;担任一项或多项责任的一个任职者所对应的位置;有多少职位就有多少任职者;职位是以事为中心而确定,它强调的是人所担任的岗位,职位是确定的,而职位的任职者是可以更换的;4:职务:一组主要责任相似的职位组成（12.10单）,一种职务可以有一个或多个职位,同一职位,职务可以不同,如办公室需要两个秘书;职位意味着要承担任务和责任,它是人与事的有机结合体,而职务时同类职位的集合体,是职位的统称,如行政管理部门的处级干部,职务都是处级干部;职位又称编制;职位是不随人员变动而变动,职位可以进行分类,而职务一般不进行分类;5:职位分类:将

38、所有工作岗位按业务性质分为若干职系,职组,然后按责任大小,工作的难易程度,技术高低分为若干职级,职业; 职系:工作性质相同,但责任轻重,困难程度不同;职组:工作性质相近的若干职系的总和; P81（11.10单选职组）职级:分类结构中最重要的概念;是指将工作内容,难易程度,责任大小,所需资格皆很相似的职位划为同一职级;6:职权:依法赋予完成特定任务所需要的权力,职责与职权紧密相连;7：工作：工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。55:工作分析的性质:1:基础性:(人力资源管理每个环节都离不开工作分析和结果,工作分析是人力资源管理的基础);2:系统性,3:动态性(只有这样,才能真正成为人

39、力资源管理走向科学化,规范化的奠基石;)4:目的性:(目的不同,工作分析的侧重点也不同);5:参与性(由4类人员组成,:HR,部门经理,员工代表,岗位代表;)应用性;56:工作分析的作用:在工作设计方面,人力资源规划方面,员工聘用与甄选方面,培训方面,绩效评价方面;57:工作分析的内容:内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素;工作分析的内容分为7个问题的调查和5个方面的分析;1:7个问题调查是指6个W,和一个H;谁来做,做什么,什么时候做,哪里做,为什么做,为谁做,如何作;（1） 需要什么样的人完成此项工作（who）（2） 需要完成什么样的工作（What）（3） 工作要在什么时候完

40、成（when）（4） 工作将在哪里进行（where）（5） 为什么要完成此项工作（why）（6） 员工为谁工作（for whom）（7） 如何做（How）2:五个工作分析方面:1:工作名称分析:届时与概括,选择与表述;2:工作规范分析:任务,责任;3:工作环境分析:各种环境;4:工作条件分析:知识,经验;5:工作过程分析:环节;P83第二节 工作分析的方法与程序58:观察法:通过观察,把有关工作各部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,把所获得的岗位工作信息进行整理;观察法适合于常规性,重复性工作,不适用与以智力活动为主的工作,其分为直接观察法,自我观察法(工作日志法13.10单);工

41、作参与法三种;14.10多59:观察法的流程:1:确定观察目标-制订观察方案-选拔和培训观察人员-实施观察-数据整理及分析-检验与修正;60:观察法的优点(4个)真实性;深度性(观察法提供工作外在特征方面最有深度的信息);灵活性,有效性;缺点(5个):时间(长),成本(高),难度(大),任职者反应;表面性；14.10多注:一般观察法适合数量少，重要性高，重复性多的操作岗位分析；61：访谈法：访谈法是指通过访谈目标、制定访谈计划、组织访谈培训、选择适当的访谈者访谈、访谈资料整理与分析。12.10名词解释访谈法优点（4个）13.10简答：1：深入广泛探讨与工作相关的信息；2：避免对书面语言理解的差

42、异，3：避免重要信息的缺失；4：及时对信息进行现场确认；5：对于有敌对情绪的任职者，调整访谈方法，避免地对情绪，引导最大限度参与其中；缺点（3个）：1：容易受到任职者个人因素的影响；2：会影响任职者工作甚至组织日常运转；3：可能导致任职者不诚实行为或自利行为；62：问卷法：问卷调查法是工作分析最常用的一种方法，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。问卷法操作程序：（1）分居工作分析的目的确定调查目标（2）确保问卷的有效性（3）对问卷调查的结果进行统计。优点（4个）：1：适应性强。2：较高的信度和效度，3：问卷法与访谈法具有较高的互补性，两者结合使用，是目前职位分析的

43、主流方法；4：分析结果可以量化；缺点（5个）：1、问卷设计主观性较强，准确度不够，问卷设计随意性高等缺点，2：问卷回收难度大；3：费时费力；4：不容易了解深层次信息，不易唤起被调查对象的兴趣，5：调查之前，需要说明，否则会产生信息误差；63：工作日志法（名词解释11.10）：是任职者在规定时限内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法；操作流程：让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动，可以向我们提供ige非常完整的工作图景，具体流程包括：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；优点：

44、经济，容易操作，控制；适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。64：主管人员分析法（P91名词解释13.10）：由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务，责任与要求等因素；65：工作分析的综合方法：三个层面揭示：P93工作定位分析-人员定位分析-方法定位分析-1：工作定位分析：以工作为基础的工作分析，从职位角度出发；工作定位分析的方法与技术。任务分析适用的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单；（11.10，12.10单）决策表流程图适合流水作业岗位，语句描述，时间列，任务清单适合却犯逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析；2：人员定位分析：以任职者行为角度描述职

45、位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识，技术，能力； 人员定位分析包括：职位定位和工作者定位两个途径 人员定位分析的方法与技术：方法主要有：DOL系统分析法、职能分析系统、医疗分析系统、职位分析问卷法、能力需求量表法、工作元素分析法、关键事件技术等，其中最为基础的是职位分析问卷法和由其针对管理型职位而衍生的管理职位分析问卷法。职位分析问卷（PAQ）是一个（1）用于工作者定位的工作分析系统；（2）由六组共187个工作元素组成（3）手机了68种与工作有关的人员特征。（4）缺陷是篇幅过长，解释复杂，内容有一定的局限性，不适用于所有的工作情境。（14.10多选）3：方法定位分析：是指过程分析或程序

46、分析，它是以整个工作过程中方法为研究对象；66：工作分析的原则：（要掌握，简答）1：以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；2：以现状为基础。强调职位对未来的适应；3：以工作为基础，强调人与工作的有机融合；4：以分析为基础，强调对职位的系统把握；5：以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理；工作分析的流程与实施（7个步骤）（1） 明确工作分析的目的；（2） 确定参与人员；（3） 选择分析样本；（4） 收集并分析工作信息；（5） 审查收到的工作信息；（6） 编写职务说明书；（7） 运用、反馈及修改。67:工作分析过程中的注意问题:1:员工恐惧,2:动态环境,3:形式主义;第三节 工作分析

47、的结果及编写P10168:工作分析的结果:一般为工作描述,它是工作分析的直接结果形式,其表现形式有工作说明书,资格说明书,职务说明书;69:工作描述:对工作自身结构的概要描述,不涉及工作人员的各种内容,因此工作描述包含的项目有工作识别项目、工作概要、工作手段、工作材料、技术方法与任务行为等。70:工作描述的作用:（三类）1:基础,2:直接,3:研究;71:工作说明书:又称职位说明书,职位描述,是用来定义,辨别和描述一个职位的最重要特征;它仅描述职位本身,与人员无关;包括：职位名称、职位等级、工作代码、职位目的、职位位置。（12.10多）72:资格说明书:（14.10单）又称工作规范,主要说明任

48、职者需要具备什么样的资格条件及相关素质,才能胜任某一岗位的工作,这里的资格条及相关素质要求是最低的限制（13.10单）,一般由该岗位的上级主管,任职人员及工作分析人员共同编制;73:职务说明书:P107可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种,工作描述是最直接,最原始,最基础的形式,工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明,主要以事为中心,资格说明书以人为中心,主要说明什么样的人才能胜任某项工作,职务说明书涉及的范围最为全面,是全面反映工作描述信息的形式,包括对事和对人;74:职务说明书的编写原则:1:统一规范,2:清晰具体,3:指明范围,4:共同参与,75:职务说明书的编写步骤:1:

49、工作标识(除了职位基本信息外,还包括有关职位分析的时间,人员,有效期;)职位名称、工作代码、职位等级、所在部门、工作地点（11.10多12.10单）2:工作概要,(又称工作目的,简洁明确);3:职责描述的编写L书写形式:行动或角色（动词）+具体对象+职责目标)_注:职责描述的书写规则13.10多14.10单P109:1:动词+名词+目标,或者工作依据+动词+名词+目标;2:避免采用模糊性动词,数量词,专业化术语,语言;3:当其存在多个行动对象时,需要进行分别表述;76:资格说明书的编写主要包括以下几个方面:1:教育培训背景,2:专业知识,3:经验,4:体能素质,5:心理素质;第四节 工作分析的

50、应用P11177:工作分析是人力资源管理的起点,是人力资源管理的基本工具,最终目的及其价值在于它的应用;第四章 人员招聘与配置78:人员招聘:是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找,吸引那些组织内部或外部的,有能力,有兴趣到需要岗位任职的人员,并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程; 招聘工作的目标，就是成功的选拔和录用组织所需的人才。79:人员招聘的价值:1:有利于确保实现组织的目标;2:有利于节约人力资源成本,3:有利于增强组织的凝聚力;4:有利于树立良好的组织形象;80:人员招聘的形式:是一个由招募,选拔,录用,评估四个阶段构成的过程,一般

51、将招聘形式简单归纳为两大类,即内部招聘和外部招聘;81:内部招聘:所谓内部招聘,是向企业现有员工传递有关职位空缺的信息,吸引其中具有相应资格者应聘,或对有关职位适合者提出邀请,或通过选拔,以调动或提升的方式安置到有关职位上。内部招聘的优点:（12.10 14.10多选）1:一种变相激励的政策;2:有利于提高招聘的成功率;3:能更快适应新的工作;4:内部招聘可以节约大量广告,差旅,培训费用;5:提高对组织的忠诚度,归属感，离职率低;缺点:1:可能会造成组织中矛盾;(1:引起人才内耗,2:挖墙脚,3:重资历,轻能力)2:内部招聘也容易抑制组织的创新L1:近亲繁殖,2:群体效应,3:规避风险)82:

52、外部招聘:所谓外部招聘是向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程;优点:1:带来新的思想和新的方法,产生鲶鱼效应,2:外部招聘人员来源广,选择余地很大,3:外部招聘也是一种有效的交流方式,在其员工,客户,其他外界人士中树立良好的形象;缺点:1:筛选难度大,时间长,成本高;2:外部招聘的员工进入角色慢;3:决策风险大;4:影响内部员工积极性;（11.10多）83:招聘流程:（四个阶段）准备工作-人员招聘-人员筛选-人员录用;细节包括（15个）,招聘需求（11.10单）-人力规划-招聘策略-组建招聘工作组-制定招聘工作计划-发布招聘信息-接待应聘者及收集其资料-筛选简历-笔试,面试-=-体检-录用

53、决策-签订劳动合同-入职培训-招聘评估;招聘评估一般包括招聘成本评估,录用人员评估,招聘工作总结;84:人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节,是选拔,录用的基础,招聘的重要目的在于吸引更多的人来应聘;有效的人员招募是指组织或者招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人,职位,组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、彩金启用的互赢共生目标;（14.10名）85:有效的招募包括4大要件（四个相配条件）P124:1:申请者-职位匹配; 2:申请者-组织匹配;3:职位-组织匹配; 4:时间-方式-结果匹配;86:人员招募的渠道:一、内部渠道:1:提升;(内部提升包括3个阶段,考察,测试,确定

54、阶段);2:工作轮换(减少工作枯燥感);3:人员返聘或重新聘用工(如下岗人员,离退休人员);二、外部渠道:1:人员举荐(通常组织内员工举荐);2:求职者,3:失业者,4:竞争者与其他公司,5:职业介绍机构,6、学校；7、人才市场；87:内部招募的方法:1:职位公告法:(也叫张榜法,主要是通过在企业墙报,内部报刊,内部广播,公司网站等发布空缺职位);只有当内部不能招到合适人员时,才向外部招聘;（13.10名）2:内部推荐法:一般由上级主管向人力资源部门推荐通过对候选人的审查,考核,确认决定最佳人选,自荐也是推荐法的一种);3:人才储备法（能够服从和服务于企业的长远发展);88:外部招募方法:1:

55、外部举荐法（一般由社区推荐或中介推荐);2:广告招聘法,3:网络招募法,4:校园招募法:招募成本低,周期短,是企业大量补充基础员工的首要选择;校园招募是目前企业招募初级专业人员的一个重要途径;5:外包法:把招募的任务委托给中介机构或职业介绍所来完成,常见的外包机构包括职业介绍所,人力资源公司,猎头公司,人才招聘网站;第三节 素质测评P13189:素质测评是测评主体采用科学的方法,收集被评价者在主要活动领域中的表征信息,或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特征的过程;90:人员素质测评的功能有以下几个方面:1:人力资源开发的基础,重要的手段,效果检验的尺度;2:建立促成性素质测评模式,可

56、以提高人力资源开发的效果;人员测评是一个复杂的过程包括：（1）测评准备；（2）实施测评（3）数据处理（4）测评结果分析（5）测评结果应用等阶段。（5个过程必须会）91:测评准备阶段:1:明确测评对象和内容,2:设定标准,3:设计方案,4:选择测评人员,5:培训测评人员;92:实施测评阶段:是测评小组对被测评对象进行测评以及获取个体素质数据的过程,它是整个测评过程的核心;93:测评的结果分析:有两种形式:数字描述和文字描述;14.10简答：心理测验的含义及其特点94:心理测验是对胜任职务所需要的个性特点进行最好的描述并测量的工具;心理测验的定义由阿纳斯塔西提出;心理测验的实质是行为样本的客观和标准化的测量;95:心理测验的特点:（多选）间接性,相对性,标准化,客观性;96:心理测验按测验功能可以分为智力测验,特殊能力测验,成就测验,人格测验,兴趣测验