要什么与如何要

1、“要什么要什么”与与“如何如何要要” ” 我的执行力执行力之n清末民初国学大师王国维曾认为就大事业的人必经清末民初国学大师王国维曾认为就大事业的人必经“人生三境人生三境”n第一境是晏殊的一句词：第一境是晏殊的一句词：“昨夜西风凋碧树，独上高昨夜西风凋碧树，独上高楼，忘尽天涯路楼，忘尽天涯路”要成就一番大事业，必须站到高处，要成就一番大事业，必须站到高处，在看清东南西北之后，必须要确定行进的方向，也就在看清东南西北之后，必须要确定行进的方向，也就是说，要成就事业，首先要确定是说，要成就事业，首先要确定“要什么要什么”n第二境是柳永的一名词：第二境是柳永的一名词：“衣带渐宽终不悔，为伊消衣带渐宽终

2、不悔，为伊消得人憔悴得人憔悴”。说的就是。说的就是“如何要如何要”在确定了在确定了“要什么要什么”之后，就要全力以赴实现。这一阶段是最基的，但是之后，就要全力以赴实现。这一阶段是最基的，但是也是最充实的，因为心中有那个也是最充实的，因为心中有那个“伊伊”（“伊伊”就是就是“要什么要什么”）n第三境是辛弃疾的一句词：第三境是辛弃疾的一句词：“众里寻他千百度，蓦然众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处回首，那人却在灯火阑珊处”经过苦苦的追寻、努力，经过苦苦的追寻、努力，在不经意的回首间，终于找到了自己是所要的东西在不经意的回首间，终于找到了自己是所要的东西（他就是（他就是“要什么要什么”）。

3、）。n很多人都曾经历过人生这三个境界：事业有了，很多人都曾经历过人生这三个境界：事业有了，可身子累坏了，蓦然回首，发现健康才是最重要可身子累坏了，蓦然回首，发现健康才是最重要的；钱赚足了，太太却已成了别人的太太，蓦然的；钱赚足了，太太却已成了别人的太太，蓦然回首，发现其实家才是归宿。往往到最后人们才回首，发现其实家才是归宿。往往到最后人们才发现自己失去了自己真正想要的东西发现自己失去了自己真正想要的东西n管理者经营企业的过程更是如此。因此，管理者管理者经营企业的过程更是如此。因此，管理者首先必须知道企业首先必须知道企业“要什么要什么 ” ”，自己，自己“要什要什么么”。知道了。知道了“要什么要

4、什么”还必须有行动，不知道还必须有行动，不知道“如何要如何要”不再多的想法也变不成现实。那么，不再多的想法也变不成现实。那么，企业到底企业到底“要什么要什么”是要利润还是要客户满意？是要利润还是要客户满意？是要现阶段利润未来的业绩？是要单一的指标还是要现阶段利润未来的业绩？是要单一的指标还是均衡的指标？通过本章的论述，面对这些选择，是均衡的指标？通过本章的论述，面对这些选择，管理者们或许会有一个正确的答案。管理者们或许会有一个正确的答案。一、先有蓝图产，后有大厦n1、什么是目标n很多外文资料都将目标简写为很多外文资料都将目标简写为KBA(Key result KBA(Key result ar

5、eas)areas)即关键结果领域，意思就是关注那些重要的即关键结果领域，意思就是关注那些重要的结果。结果。n设定目标就像我们旅行一样，首先要知道上目的地，设定目标就像我们旅行一样，首先要知道上目的地，然后才会依次考虑需要准备的行程和物品。我们做然后才会依次考虑需要准备的行程和物品。我们做衣服，首先要进行设计；我们盖房子，首先要画好衣服，首先要进行设计；我们盖房子，首先要画好蓝图；同样，我们做管理，首先要知道期许的结果。蓝图；同样，我们做管理，首先要知道期许的结果。即要知道目标。即要知道目标。n已经做过的事情或结果，不能纳入到目标范畴当中。已经做过的事情或结果，不能纳入到目标范畴当中。目标是指

6、我们期望的成果，这些成果可能是个人的、目标是指我们期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。既然是期望的结果，小组的或整个组织努力的结果。既然是期望的结果，就是满意；如果超额完成了，就是很满意；如果没就是满意；如果超额完成了，就是很满意；如果没有达到，就是不满意。有达到，就是不满意。2、目标的作用n目标指引我们前进的方向目标指引我们前进的方向n很多人都有过乘长俄军车的经历；司机开了很很多人都有过乘长俄军车的经历；司机开了很长时间后，将车停下来，乘客们都从车里走出长时间后，将车停下来，乘客们都从车里走出来。有的人伸懒腰，有的人呼吸新鲜空气，有来。有的人伸懒腰，有的人呼吸新鲜空

7、气，有的人四处观望看风景，有的人绕车踱步，等等。的人四处观望看风景，有的人绕车踱步，等等。这时司机告诉大家：这时司机告诉大家：“在一刻钟后，所有人都在一刻钟后，所有人都会聚焦在那棵大树下面，这就是目标的力量。会聚焦在那棵大树下面，这就是目标的力量。n在一段路程中，我们首先要有一个方向，每个在一段路程中，我们首先要有一个方向，每个人都非常清楚能在多长时间内到达目的地。对人都非常清楚能在多长时间内到达目的地。对于到达目的地的方式，无论人们是直行还是走于到达目的地的方式，无论人们是直行还是走“S“S“路线，无论是快还是慢，无论是一个人还路线，无论是快还是慢，无论是一个人还是几个人，最终人们都能够到达

8、目的地。是几个人，最终人们都能够到达目的地。 n那棵大树就是目标，它为人们指引前进方向。那棵大树就是目标，它为人们指引前进方向。如果没有目标，人们表现就会像停车之后刚下如果没有目标，人们表现就会像停车之后刚下车的时候一样没有方向感，这不能怪他们，因车的时候一样没有方向感，这不能怪他们，因为他们不知道将向何处走去。为他们不知道将向何处走去。n没有方向，就不知道向哪里迈步，那又如何能没有方向，就不知道向哪里迈步，那又如何能够成功，哪里又会有什么高效而言？够成功，哪里又会有什么高效而言？目标能够发掘个人潜能n跟随自己的目标永不放弃，坚持到最后，就会使一个人的跟随自己的目标永不放弃，坚持到最后，就会使

9、一个人的潜能得到充分挖掘，从而比其他人做得更好走得更远。潜能得到充分挖掘，从而比其他人做得更好走得更远。n看不到目标就不知道还需要花多少时间和精力才能到达目看不到目标就不知道还需要花多少时间和精力才能到达目的地，内心就会因产生失望甚至绝望而放弃最后的努力。的地，内心就会因产生失望甚至绝望而放弃最后的努力。有目标尚且如此，更何况没有目标？当我们拥有目标的时有目标尚且如此，更何况没有目标？当我们拥有目标的时候，尤其是拥有一个比较高的目标的时候，更挖掘一个人候，尤其是拥有一个比较高的目标的时候，更挖掘一个人的潜能。的潜能。目标能够挖掘企业潜能n有的企业或个人在定目标的时候，常常容易陷有的企业或个人在

10、定目标的时候，常常容易陷入按照惯性发展定目标的思维模式中。按照惯入按照惯性发展定目标的思维模式中。按照惯性发展思维定目标就是将企业或个人不需要怎性发展思维定目标就是将企业或个人不需要怎么努力，顺其自然就能实现的结果作为目标，么努力，顺其自然就能实现的结果作为目标，比如，每年整个行业的需求增长比如，每年整个行业的需求增长10%10%，客户的，客户的需求增长需求增长10%10%，企业制订的目标也是每年增长，企业制订的目标也是每年增长10%10%，这就是企业的惯性增长目标，如果企业，这就是企业的惯性增长目标，如果企业利润每年利润每年10%10%，员工的工资每年增长，员工的工资每年增长5%5%，员工，

11、员工在给自己定收入目标的时候，惯性的目标就是在给自己定收入目标的时候，惯性的目标就是每年增长每年增长5%5%。n惯性目标是一种目标，但是没有发现企业或个人惯性目标是一种目标，但是没有发现企业或个人自身存在并且需要补足差距。发现自身存在并且需要补足差距。发现 差距并且努差距并且努力力 去弥补差距，是目标管理的真正意义和精华去弥补差距，是目标管理的真正意义和精华所在。高目标能够改变人们的思维方式。比如，所在。高目标能够改变人们的思维方式。比如，一个人已经工作了一个人已经工作了8 8年，年，20082008年收入达到年收入达到5 5万元，万元，如果按照惯性年收入增长如果按照惯性年收入增长20%20%

12、计算，这个人计算，这个人20092009年的目标年的目标 就是就是6 6万元。但是如果给自己定了更高万元。但是如果给自己定了更高的目标，如的目标，如8 8万元，就与万元，就与6 6万元的年收入目标有万元的年收入目标有2 2万元的差距。这万元的差距。这2 2万元从哪里来？今年无论如何万元从哪里来？今年无论如何要将这要将这2 2万元赚来，这就需要绞尽脑汁地想出更万元赚来，这就需要绞尽脑汁地想出更多的办法来弥补。以前没有想过投资股票，现在多的办法来弥补。以前没有想过投资股票，现在可能去相了，周六周日原本是在家里睡大觉的，可能去相了，周六周日原本是在家里睡大觉的，现在去股票知识培训班了；现在去股票知识

13、培训班了； n如果能够坐到上司的位置，那就实现每年多收如果能够坐到上司的位置，那就实现每年多收入入2 2万元的差距，所以现在要多多学一些管理万元的差距，所以现在要多多学一些管理知识和技能，周六周日要去主报名学习知识和技能，周六周日要去主报名学习MBAMBA课课程了；为了多拿程了；为了多拿2 2万元的提成，就需要有更好万元的提成，就需要有更好的业绩，以前从来不加班，现在却主动加班了，的业绩，以前从来不加班，现在却主动加班了，周六周日时候会主动学习销售与谈判的技能，周六周日时候会主动学习销售与谈判的技能，甚至每天清晨的早餐都是与客户客户共进了；甚至每天清晨的早餐都是与客户客户共进了；如果还不行，可

14、以去投稿赚些稿费，可以利用如果还不行，可以去投稿赚些稿费，可以利用自己的长处做咨询顾问或者家属教师，等等。自己的长处做咨询顾问或者家属教师，等等。总之，只要想办法，这个结果总能实现。总之，只要想办法，这个结果总能实现。n上面提到的做法，不是鼓励每个人都去炒股票、上面提到的做法，不是鼓励每个人都去炒股票、做兼职。只是为了说明一个道理，目标，尤其做兼职。只是为了说明一个道理，目标，尤其是高目标，会改变人们的思维方式是高目标，会改变人们的思维方式 ，进而人们，进而人们行为方式行为方式 ，这正是目标真正发挥潜能的意义所，这正是目标真正发挥潜能的意义所在。很多企业在。很多企业 都受益于这个思维方式。年收

15、入都受益于这个思维方式。年收入超过超过450450亿美元的强生公司董事长兼事长兼首席亿美元的强生公司董事长兼事长兼首席执行官威廉执行官威廉. .维尔登就是一个崇尚高目标的人。维尔登就是一个崇尚高目标的人。他在定目标时，给自己定下的目标要比公司给他在定目标时，给自己定下的目标要比公司给他定的要高得多。他也经常给手下主管制订几他定的要高得多。他也经常给手下主管制订几乎高不可攀的目标。当自己的下属因完成目标乎高不可攀的目标。当自己的下属因完成目标而沾沾自喜的时候，他总会说：而沾沾自喜的时候，他总会说：“你如果更努你如果更努力一些，你还会增加力一些，你还会增加25%25%的业绩，为什么不能做的业绩，为

16、什么不能做得更好一些呢得更好一些呢“他会对完不成任务的主管说：他会对完不成任务的主管说：”下不为例下不为例!”!”他给一次机会，如查第二次有能达他给一次机会，如查第二次有能达到目标，绝对下不为例。正因为此，在整个行到目标，绝对下不为例。正因为此，在整个行业业绩大幅下滑的时候，强生公司依然能够逆业业绩大幅下滑的时候，强生公司依然能够逆势增长势增长30%30%的业绩。的业绩。n天津顺驰的创始人孙宏斌也是一个被媒体评价为天津顺驰的创始人孙宏斌也是一个被媒体评价为“二二二得八二得八”崇尚高目标的传奇人物。在顺驰的企业文化崇尚高目标的传奇人物。在顺驰的企业文化读本中，关于高目标不这样的描述；高目标是我们

17、的读本中，关于高目标不这样的描述；高目标是我们的核心价值观是我们共同的信念，高目标已经成为我们核心价值观是我们共同的信念，高目标已经成为我们企业企业 文化的一部分，成为了我们的习惯，高目标具文化的一部分，成为了我们的习惯，高目标具有竞争优势战略的要求；高目标改变文化的一部分。有竞争优势战略的要求；高目标改变文化的一部分。成为了我们习惯；高目标具有竞争优势战略的要求，成为了我们习惯；高目标具有竞争优势战略的要求，高目标改变我们的思维方式和行为方式，挖掘我们的高目标改变我们的思维方式和行为方式，挖掘我们的潜力，释放我们的潜能；高目标是伟大企业必须的性潜力，释放我们的潜能；高目标是伟大企业必须的性格

18、。格。n我们来看一下顺驰在我们来看一下顺驰在20012001年至年至20042004年发展的势头。年发展的势头。n20012001年顺驰销售收入年顺驰销售收入5 5个亿；个亿；n20022002年顺驰销售收入年顺驰销售收入1414个亿；个亿；n20032003年顺驰销售收入年顺驰销售收入4444个亿；个亿；n20042004年顺驰销售收入达到年顺驰销售收入达到127127个亿。个亿。n孙宏斌绝对不提倡按照惯性增长定目标。孙宏斌绝对不提倡按照惯性增长定目标。20012001年以后，年以后，顺驰每年的销售收入都是顺驰每年的销售收入都是300%300%的增长。的增长。20022002年，在顺年，在顺

19、驰销售收入业绩只胡驰销售收入业绩只胡1414亿的时候，孙宏斌给顺驰亿的时候，孙宏斌给顺驰20032003年定目标为年定目标为5050亿。亿。20032003年，年，5050亿元的目标没有完成，亿元的目标没有完成，差距主要有两个方面：一是天津本地实现不了，二是差距主要有两个方面：一是天津本地实现不了，二是自有资金不足。怎么办？天津本地做不到就到别的地自有资金不足。怎么办？天津本地做不到就到别的地方要。于是，顺驰总部派出方要。于是，顺驰总部派出200200多公司得力干将分赴多公司得力干将分赴各地建立起全国的分支机构，虽然这些分支机构的作各地建立起全国的分支机构，虽然这些分支机构的作用在用在2003

20、2003年没有真正体现出来，但在年没有真正体现出来，但在20042004年年127127亿元亿元的销售收入中，其中天津的收入是的销售收入中，其中天津的收入是6666亿，而外围的收亿，而外围的收入达到入达到6161亿。这也是孙宏斌在亿。这也是孙宏斌在20042004年鳌论坛会上敢放年鳌论坛会上敢放言言“20042004年，顺驰集团销售收入将突破年，顺驰集团销售收入将突破100100亿亿”原因，原因，自有资金不足就将资金运作好，当时在顺驰流传这样自有资金不足就将资金运作好，当时在顺驰流传这样一句话：一句话：10001000万资金，在其他房地产公司能够动作一万资金，在其他房地产公司能够动作一个项目，

21、在顺驰可以同时运作个项目，在顺驰可以同时运作1010个项目。个项目。 n当时顺驰财务出身年仅当时顺驰财务出身年仅3333岁的总裁汪浩，要求岁的总裁汪浩，要求顺驰的全国资金严格按照收支两条线管理，统顺驰的全国资金严格按照收支两条线管理，统一规划统一调度。从而有效地弥补了自有资金一规划统一调度。从而有效地弥补了自有资金不足的缺陷。不足的缺陷。n当然，高目标也有其两面性，需要认真考虑利当然，高目标也有其两面性，需要认真考虑利与弊的关系。两利相权取其重，两害相权取其与弊的关系。两利相权取其重，两害相权取其轻。虽然顺驰在轻。虽然顺驰在20062006年将自己股份的一部分出年将自己股份的一部分出售给了香港

22、路劲公司，但却不是因为高目标本售给了香港路劲公司，但却不是因为高目标本身导致的。身导致的。目标能够让人瞬间抓住有用的信息n如果看到媒体报道说如果看到媒体报道说“3 3年内去美国的签证全部年内去美国的签证全部拒签拒签”，你会有什么反应？如果你从来都没有想，你会有什么反应？如果你从来都没有想过出国，也没有亲戚朋友出国，这个消息你很可过出国，也没有亲戚朋友出国，这个消息你很可能就会一带而过。可是对于一个已经拿到美国一能就会一带而过。可是对于一个已经拿到美国一所高校录取通知书的人，或者自己已经在那里进所高校录取通知书的人，或者自己已经在那里进行了投资的人，这个新闻就会像一个晴天霹雳行了投资的人，这个新

23、闻就会像一个晴天霹雳! !如果你手里有很多股票，股市大盘涨跌如果你手里有很多股票，股市大盘涨跌7%7%的信息的信息就会使你欣喜若狂或极度不安，可是如果你从来就会使你欣喜若狂或极度不安，可是如果你从来都不炒股票，就算是大盘全部涨停或全部跌停，都不炒股票，就算是大盘全部涨停或全部跌停，又与你有什么关系？目标获取信息的关系是非常又与你有什么关系？目标获取信息的关系是非常明显的。明显的。 n如果没有目标，再平常不过，司空见惯的事情也如果没有目标，再平常不过，司空见惯的事情也不会引起我们的注意，比如，你手腕的手表可能不会引起我们的注意，比如，你手腕的手表可能已经戴了已经戴了1010年，每天自己看表的次数

24、不会少于年，每天自己看表的次数不会少于1010次，如果这样算下来，我们就知道这块表你已经次，如果这样算下来，我们就知道这块表你已经看过看过3650036500多次了，但是，如果我们做个小测试：多次了，但是，如果我们做个小测试：你现在不看你的表，而将手表样子画出来，看看你现在不看你的表，而将手表样子画出来，看看会有多少差错？会有多少差错？n至少三处错误，多的可能会有十几处！刻度标记至少三处错误，多的可能会有十几处！刻度标记错了，日期标记错了，错了，日期标记错了，LogoLogo写不明白了，写不明白了，“SWISS MADE”SWISS MADE”字样给漏掉了等，看了字样给漏掉了等，看了36500

25、36500次次的手表，竟然还是没有全记住！的手表，竟然还是没有全记住！n为什么？就是因为每天看表的目的为了看时间，为什么？就是因为每天看表的目的为了看时间，而忽略了表盘的样子。没有目标，就会很多信息而忽略了表盘的样子。没有目标，就会很多信息视而不见，当然也会想应用他们价值了。视而不见，当然也会想应用他们价值了。目标使考核/评价有了依据n目标既能给人们以方向感，又能作为完成任务目标既能给人们以方向感，又能作为完成任务后评价的依据。事先如果没有制订细致且可操后评价的依据。事先如果没有制订细致且可操作的目标，最后就没有办法进行评价，比如年作的目标，最后就没有办法进行评价，比如年销售收入完成销售收入完

26、成5 5亿，好还是不好？不能进行直亿，好还是不好？不能进行直接评价，要看当初的期望值是怎样的。如果年接评价，要看当初的期望值是怎样的。如果年初定的目标是初定的目标是3 3亿，年底完成亿，年底完成5 5亿就很好；如果亿就很好；如果当初定的目标是当初定的目标是8 8亿，年底完成亿，年底完成5 5亿就不好。很亿就不好。很多企业绩效管理做不好，一个主要的原因就是多企业绩效管理做不好，一个主要的原因就是“要什么要什么”没有写清楚，对没有写清楚，对“如何要如何要”又不去又不去探讨，最后的不良结果可想而知了探讨，最后的不良结果可想而知了 。目标能够激发工作主动性n当把目标描述清楚之后，能不能完成任务后评价当

27、把目标描述清楚之后，能不能完成任务后评价的依据。下属就会心中有数。当目标真正被下属的依据。下属就会心中有数。当目标真正被下属接受以后，下属就会拥有完成目标的一种责任感，接受以后，下属就会拥有完成目标的一种责任感，而且会对自己的上司做出这样的承诺：而且会对自己的上司做出这样的承诺：“头儿，头儿，把这项任务交给我，我一定能够完成！如果完不把这项任务交给我，我一定能够完成！如果完不成任务你找我的麻烦！成任务你找我的麻烦！”这个目标真正传递下去这个目标真正传递下去了。很多企业是了。很多企业是“一千个人，两千条心一千个人，两千条心”制订的制订的目标不能沉淀下来，对上司制订的目标，下属不目标不能沉淀下来，

28、对上司制订的目标，下属不接受也不敢谈出自己的想法，在快到年底，知道接受也不敢谈出自己的想法，在快到年底，知道自己任务完不成的时候，就做好了自己任务完不成的时候，就做好了“开溜开溜”的准的准备，也可能会说出自己开脱责任的话：备，也可能会说出自己开脱责任的话：“我早知我早知道任务是不可能完成的，现在结果怎样？全部被道任务是不可能完成的，现在结果怎样？全部被我言中了。我言中了。”二、目标从哪里来n1 1、目标与战略、目标与战略n目标来源于企业的发展战略。因此，如果企业目标来源于企业的发展战略。因此，如果企业要想赢得竞争的优势，就必须有自己的发展战要想赢得竞争的优势，就必须有自己的发展战略。史蒂芬略。

29、史蒂芬. .可维可维高效人士的七个习惯高效人士的七个习惯里讲里讲到：到：“着手做任何一件事情前，先认清方向。着手做任何一件事情前，先认清方向。这样不但可对目前所处的状况了解得更透彻，这样不但可对目前所处的状况了解得更透彻，在追求目标的过程中，也不致误入歧途，白费在追求目标的过程中，也不致误入歧途，白费功夫。功夫。”企业如果没有一个清晰的战略或目标，企业如果没有一个清晰的战略或目标，就像人生的航程中没有一个目的地一样。毫无就像人生的航程中没有一个目的地一样。毫无方向感的走到哪里算哪里的走法，即便走出一方向感的走到哪里算哪里的走法，即便走出一片阳光天地，也是误打误撞。片阳光天地，也是误打误撞。诸葛

30、亮的SWOT分析n关于企业的发展战略，可以用人生哲学的四个话关于企业的发展战略，可以用人生哲学的四个话题来描述，那就是：题来描述，那就是：n我是谁（我是干什么的）是说明我为什么与其他我是谁（我是干什么的）是说明我为什么与其他人或企业不同。人或企业不同。n我现在在哪里：是一个定位和自我分析的问题我现在在哪里：是一个定位和自我分析的问题n我将向何处去：是方向问题，是要确定企业宗旨我将向何处去：是方向问题，是要确定企业宗旨和阶段性目标。和阶段性目标。n我怎么去：是对如何达到目标我怎么去：是对如何达到目标 并获得竞争优势并获得竞争优势进行规划的解决方案，是方法的问题，战略必须进行规划的解决方案，是方法

31、的问题，战略必须有解决方案。有解决方案。 n要制订战略或目标，就必须考虑自身所拥有的优要制订战略或目标，就必须考虑自身所拥有的优势与劣势，同时还必须考虑外围环境对我们拥有势与劣势，同时还必须考虑外围环境对我们拥有什么样的机会与威胁。关于优势、劣势、机遇、什么样的机会与威胁。关于优势、劣势、机遇、威胁的分析，管理学中有一个很好工具威胁的分析，管理学中有一个很好工具SWOTSWOT分析。分析。SWOTSWOT是四个英文单词首字母的缩写，即是四个英文单词首字母的缩写，即Strength(Strength(优势优势) )、WeaknessWeakness（劣势）、（劣势）、Opportunity(Op

32、portunity(机会机会) )、Threat(Threat(威胁威胁) )。优势和劣。优势和劣势是自身存在的，而机会和威胁则是外部环境带势是自身存在的，而机会和威胁则是外部环境带来的。来的。SWOTSWOT分析的概念是从外资企业引进来的，分析的概念是从外资企业引进来的，但是其实我们的祖先早就已经在应用了。但是其实我们的祖先早就已经在应用了。 企业战略实践n要制订好自己企业的发展战略，必须了解行业状况，竞争要制订好自己企业的发展战略，必须了解行业状况，竞争对手、产品与服务和顾客关系。对手、产品与服务和顾客关系。n行业状况：在中国或全球的市场里，你所在的行业的未来行业状况：在中国或全球的市场里

33、，你所在的行业的未来趋势是增长的还是下降的？如数码成像技术和胶片成像技趋势是增长的还是下降的？如数码成像技术和胶片成像技术。这个行业，这个行业的特征是高附加值的还是低利润术。这个行业，这个行业的特征是高附加值的还是低利润的？如飞机发动机制造和电脑硬件。产品周期是长期的还的？如飞机发动机制造和电脑硬件。产品周期是长期的还短期的？如男士西服与女士时装。这个行业的利润取决于短期的？如男士西服与女士时装。这个行业的利润取决于什么？是资源垄断的高利润还是精细化管理。什么？是资源垄断的高利润还是精细化管理。n竞争对手：你竞争对手是谁？有没有新的竞争者或替代产竞争对手：你竞争对手是谁？有没有新的竞争者或替代

34、产品进入？竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品质量和品进入？竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品质量和销量能力哪些方面更优于你的企业？他们的企业文化是什销量能力哪些方面更优于你的企业？他们的企业文化是什么样的，与企业绩结果连接紧密程度如何？竞争对手下一么样的，与企业绩结果连接紧密程度如何？竞争对手下一下一步是最有可能走的也是你最担心的一步棋是什么？下一步是最有可能走的也是你最担心的一步棋是什么？n要考虑竞争对后最有可能走哪一步棋，虽然那可要考虑竞争对后最有可能走哪一步棋，虽然那可能是你最不愿意面对的，但也是最有可能出现的能是你最不愿意面对的，但也是最有可能出现的结果，美国有一位企业家，不仅企业

35、经营得好，结果，美国有一位企业家，不仅企业经营得好，同时还是一位下棋高手，易学好用的三四当人们同时还是一位下棋高手，易学好用的三四当人们问他经营企业和下棋之间的关系时他说：问他经营企业和下棋之间的关系时他说：“我下我下棋的时候，总考虑我的对手会走哪一步棋，经营棋的时候，总考虑我的对手会走哪一步棋，经营企业也是这样，多站到竞争对手的角度考虑，再企业也是这样，多站到竞争对手的角度考虑，再来考虑自己下一步的行动。来考虑自己下一步的行动。”n产品、技术和服务：产品、技术和服务：“你所在企业的产品、技术你所在企业的产品、技术和服务在整个行业的状况是怎样的？你所在企业和服务在整个行业的状况是怎样的？你所在

36、企业的核心产品、技术或服务有没有发生大的改变？的核心产品、技术或服务有没有发生大的改变？n通用电气公司不做大众化的产品，非大众化产品通用电气公司不做大众化的产品，非大众化产品的门槛（资金、技术和品牌知名度等）是比较高的门槛（资金、技术和品牌知名度等）是比较高的，但对竞争能力的要求也很高，一旦自己的竞的，但对竞争能力的要求也很高，一旦自己的竞争优势形成，就很难被其它公司仿制。例如，通争优势形成，就很难被其它公司仿制。例如，通用电气公司生产供应波音飞机瓮用电气公司生产供应波音飞机瓮 的发动机和一的发动机和一些医院用的大型医疗设备等。些医院用的大型医疗设备等。n惠普瓮绝不做市场上第一个吃螃蟹的公司，

37、而是惠普瓮绝不做市场上第一个吃螃蟹的公司，而是做市场上相关产品最迅速的跟进者。因为产品是做市场上相关产品最迅速的跟进者。因为产品是成熟的，公司无需考虑顾客本身是否存在这样的成熟的，公司无需考虑顾客本身是否存在这样的需求，而且也无需做客户的义务培训者，因而风需求，而且也无需做客户的义务培训者，因而风险性小，同时成本也低，但这样的做法，对公司险性小，同时成本也低，但这样的做法，对公司的技术实力、品牌实力、客户需要、产品市场调的技术实力、品牌实力、客户需要、产品市场调研状况及跟进速度等要求是比较高的。研状况及跟进速度等要求是比较高的。n有些公司属于产品创新型企业，他们不断向超前有些公司属于产品创新型

38、企业，他们不断向超前用户请教，不断推陈出新否定自己的产品。有的用户请教，不断推陈出新否定自己的产品。有的公司总裁甚至说出公司总裁甚至说出“我们是将我们自己的产品第我们是将我们自己的产品第一个送进坟墓的企业一个送进坟墓的企业”这样的话这样的话. .自己的核心产自己的核心产品、技术和服务战略和格局一经形成，就难以改品、技术和服务战略和格局一经形成，就难以改变，而竞争对手要模仿或竞争的成本是相当高的，变，而竞争对手要模仿或竞争的成本是相当高的，因此企业必须清楚自己的产品、技术和服务是怎因此企业必须清楚自己的产品、技术和服务是怎样的。样的。n客户关系：你的客户是谁？什么是决定他们购买客户关系：你的客户

39、是谁？什么是决定他们购买的要素？他们通过什么方式来购买？你能维系客的要素？他们通过什么方式来购买？你能维系客户的根本是什么？你的竞争对手在这个方面与你户的根本是什么？你的竞争对手在这个方面与你相比较，状况如何？你如何保持你的优势？相比较，状况如何？你如何保持你的优势？nIBMIBM就是特别注意客户关系的企业。就是特别注意客户关系的企业。IBMIBM关心的是客户信息关心的是客户信息掌握得是否全面准确，客户的整体解决方案如何，客户数掌握得是否全面准确，客户的整体解决方案如何，客户数据、数量掌握的情况怎样，对客户投诉的处理结果是还让据、数量掌握的情况怎样，对客户投诉的处理结果是还让客户满意。客户满意

40、。IBMIBM也使自己成为用户，对自身的产品和服务存也使自己成为用户，对自身的产品和服务存在的缺陷与不足及时进行修正。在的缺陷与不足及时进行修正。企业在战略和目标方面的问题n很多人对企业战略的理解出现了偏差，理解上出很多人对企业战略的理解出现了偏差，理解上出现了偏差，行为上就难与企业战略要求保持一致。现了偏差，行为上就难与企业战略要求保持一致。全球出色的企业都有明确的战略，而且在这些企全球出色的企业都有明确的战略，而且在这些企业中，业中，95%95%以上的人都能够将战略是什么准确一以上的人都能够将战略是什么准确一致地说出来。但很多企业在战略上存在诸多问题，致地说出来。但很多企业在战略上存在诸多

41、问题，有的企业没有战略，有的企业战略描述不准确，有的企业没有战略，有的企业战略描述不准确，有的企业战略出现了偏差，有的企业战略贯彻不有的企业战略出现了偏差，有的企业战略贯彻不下去，有的企业部门主管甚至个别高层领导都不下去，有的企业部门主管甚至个别高层领导都不认同战略认同战略下面是对这些存在问题进行的概括下面是对这些存在问题进行的概括说明。说明。n有的企业管理者跟我谈过：有的企业管理者跟我谈过：“我们的企业没有战我们的企业没有战略，我们的企业没有能够成为真正的市场领先者，略，我们的企业没有能够成为真正的市场领先者，因此经常被动地被人家牵着鼻子走，疲于奔命，因此经常被动地被人家牵着鼻子走，疲于奔命

42、，我们哪里还有精力去考虑战略呢？我们哪里还有精力去考虑战略呢？”还有的人还有的人n讲到：讲到：“企业战略制订起来太麻烦，涉及到的内企业战略制订起来太麻烦，涉及到的内容太多，比如容太多，比如“如何打造企业的核心竞争力，如如何打造企业的核心竞争力，如何保持自己的优势，如何将劣势转化为优势，如何保持自己的优势，如何将劣势转化为优势，如何整合供应链，如何面对没来竞争的方式、方法、何整合供应链，如何面对没来竞争的方式、方法、数据、模型数据、模型”等，太高深莫测，我们企业现在制等，太高深莫测，我们企业现在制订战略的条件还未在成熟订战略的条件还未在成熟”等。等。n杰克韦尔奇在杰克韦尔奇在赢赢一书中谈到：一书

43、中谈到：“忘掉那些所忘掉那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划研究烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划研究的过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的的过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不需要的垃圾时间和精力，生产你并不需要的垃圾战略其战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地去实现它罢了然后不顾一切地去实现它罢了简单地说，那简单地说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况

44、经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来想象的那样高深难懂或者生死攸并不像你原来想象的那样高深难懂或者生死攸关。关。”n战略一经确定就要全力以赴，战略的执行最终是战略一经确定就要全力以赴，战略的执行最终是要落到实处。要落到实处。n有的人希望做到最大，有的人希望做成最优秀。有的人希望做到最大，有的人希望做成最优秀。最优秀与最大显然不同，一个是注重规模，一个最优秀与最大显然不同，一个是注重规模，一个是注重运营。试想，秉持不同理念的人同时在一是注重运营。试想，秉持不同理念的人同时在一个企业的不同部门工作，当他们需要合作的时候，个企业的不同

45、部门工作，当他们需要合作的时候，一个只想做到规模的最大，一个像成为运营和管一个只想做到规模的最大，一个像成为运营和管理最优秀的企业，两个人能有共同语言吗？两个理最优秀的企业，两个人能有共同语言吗？两个人能够很好地合作吗？一个人说我们的管理已经人能够很好地合作吗？一个人说我们的管理已经做得可以了，一个人说我们的管理做得还很不够，做得可以了，一个人说我们的管理做得还很不够，一个人说我们还要继续投资扩大规模，一个人说一个人说我们还要继续投资扩大规模，一个人说我们要努力通过提升效率、改进流程和减低成本我们要努力通过提升效率、改进流程和减低成本来获取利润的增长来获取利润的增长n有的人认为应该笑话全部出口

46、原油，有的人考虑产品外送，有的人认为应该笑话全部出口原油，有的人考虑产品外送，一个要实现五个一流，一个要给员工带来切实的好处和实一个要实现五个一流，一个要给员工带来切实的好处和实惠。这是一家企业主管对战略的理解，可想而知到了员工惠。这是一家企业主管对战略的理解，可想而知到了员工那里不知道又会生出多是不同的理解。各级员工和主管对那里不知道又会生出多是不同的理解。各级员工和主管对于战略的理解是如此，其合理又如何形成？于战略的理解是如此，其合理又如何形成？2、目标与职责n有些人很少对目标与职责之间的关系下更多的功夫，有些人很少对目标与职责之间的关系下更多的功夫，以至于有的目标游离于职责范围之外；也有

47、一些人将以至于有的目标游离于职责范围之外；也有一些人将职责和目标的概念混淆了，错把职责当成了目标；还职责和目标的概念混淆了，错把职责当成了目标；还有一些人只是为目标负责任，结果自己职责以内的其有一些人只是为目标负责任，结果自己职责以内的其他事情都不去做或者忽略了。目标与职责之间的关系他事情都不去做或者忽略了。目标与职责之间的关系到底应该是怎样的呢？到底应该是怎样的呢？n目标隶属于职责n在制订目标的过程中，有的人把职责当成了目标，有在制订目标的过程中，有的人把职责当成了目标，有的人的目标又偏离了职责。职责是的人的目标又偏离了职责。职责是“应该做什么应该做什么”，目标是目标是“期望的重要结果，是重

48、要事情需要做到何种期望的重要结果，是重要事情需要做到何种程度。程度。”目标与职责的关系如图目标与职责的关系如图2.12.1所示。所示。n图图2.1 2.1 目标与职责之间的关系图示目标与职责之间的关系图示 制订目标的时候，目标一定是隶属于自己部门的职责，而制订目标的时候，目标一定是隶属于自己部门的职责，而不能超出职责的范畴。不能超出职责的范畴。部门目标（4-6项）部门责任职责以内目标以外的事情应当做好，但是通常不纳入考核。如果下属只做目标以内的事情，上司也可以拿出一部分权重对此部分进行考核。（我个人强烈建议不要对此进行考核）目标以外、职责以内的事情怎么办n有的人只做目标以内的事情，目标以外的事

49、情通通不有的人只做目标以内的事情，目标以外的事情通通不管。为了避免出现这样的情况，很多主管给自己的下管。为了避免出现这样的情况，很多主管给自己的下属定的目标就越来越全面，越来越全面的结果就是目属定的目标就越来越全面，越来越全面的结果就是目标越来越多，有时多到上百条，甚至多到上百页。有标越来越多，有时多到上百条，甚至多到上百页。有的企业在目标分配权重的时候，总是的企业在目标分配权重的时候，总是100100分不够用，分不够用，就将总分变成就将总分变成10001000分。我们希望关注所有的方面，但分。我们希望关注所有的方面，但是我们并没有那么多的精力，是我们并没有那么多的精力，80/2080/20原

50、则告诉我们应原则告诉我们应当关注那些当关注那些“关键的少数。关键的少数。”目标越来越多，就使定目标越来越多，就使定的目标失去了它原来的意义。的目标失去了它原来的意义。n目标以外、职责以内的事情应该做，但通常不纳入考目标以外、职责以内的事情应该做，但通常不纳入考核。比如，给人力资源部经理在招聘方面制订核。比如，给人力资源部经理在招聘方面制订“第一第一季度招聘员工季度招聘员工100100人人”的目标。而对于这的目标。而对于这100100人的档案人的档案关系的办理，是人力资源部门应该做而且是必须要做关系的办理，是人力资源部门应该做而且是必须要做好的工作，但是这一项却没有必要变成目标。好的工作，但是这

51、一项却没有必要变成目标。n原因有二个：一是公司真正的目的是要这原因有二个：一是公司真正的目的是要这100100人人到位而不是为了将这到位而不是为了将这100100人的档案关系办过来；人的档案关系办过来；二是如果这些人的档案关系不办理过来，这二是如果这些人的档案关系不办理过来，这100100人即便招聘过来了最后也没有办法留住，最终的人即便招聘过来了最后也没有办法留住，最终的结果依然是招聘结果依然是招聘100100人的目标完不成。所以，类人的目标完不成。所以，类似似“办理完这办理完这100100人的员工档案人的员工档案”是目标以外、是目标以外、职责以内的事情，虽然没有纳入考核，但是作为职责以内的事

52、情，虽然没有纳入考核，但是作为执行的人应当将其做好。也有些公司为了避免类执行的人应当将其做好。也有些公司为了避免类似问题的发生，将这一部分的工作纳入考核并分似问题的发生，将这一部分的工作纳入考核并分配一部分权重，通常在配一部分权重，通常在10%10%左右。这样做是可以左右。这样做是可以的，但权重最多不要超过的，但权重最多不要超过20%20%。职责和目标内涵的区别n职责是职责是“做什么做什么”，如人力资源部经理拥有选、，如人力资源部经理拥有选、育、用、留人才的职责，就应当做选、育、用、育、用、留人才的职责，就应当做选、育、用、留人才方面的工作；而目标则是关于汇总点应该留人才方面的工作；而目标则是

53、关于汇总点应该做哪些公司的具体要求，即做哪些公司的具体要求，即“重要结果的程度重要结果的程度”，如今年要在第一季度招聘员工如今年要在第一季度招聘员工100100人就是目标。人就是目标。也可能今年根本就不要人，反而需要裁员，那么也可能今年根本就不要人，反而需要裁员，那么招聘这方面的目标就取消了，并为零，而裁员却招聘这方面的目标就取消了，并为零，而裁员却是要定目标的。是要定目标的。n在实际制定目标的时候，需要将自己的主要工作在实际制定目标的时候，需要将自己的主要工作职责是什么描述出来，然后按重要程度进行排序。职责是什么描述出来，然后按重要程度进行排序。影响大的，并联多的是重要的。然后考虑下面的影响

54、大的，并联多的是重要的。然后考虑下面的问题：问题：n如果这些职责不做或没有做好，会有什么不良如果这些职责不做或没有做好，会有什么不良后果？后果？n每项职责中可提炼出的重要目标是什么？每项职责中可提炼出的重要目标是什么？n达到目标会有什么样的后果？达到目标会有什么样的后果？n在实际工作中，关于职责与目标的认识存在很多在实际工作中，关于职责与目标的认识存在很多误区，主要表现在两个方面：误区，主要表现在两个方面：n把职责当成目标；把职责当成目标；n目标游离于职责之外。目标游离于职责之外。3、目标与客户需要/要求n在企业内部，任何部门都有为外部客户和内部客户服在企业内部，任何部门都有为外部客户和内部客

55、户服务的职责。所以，在制订目标时很重要的一个做法就务的职责。所以，在制订目标时很重要的一个做法就是将外部客户和内部客户的要求纳入到自己的目标中。是将外部客户和内部客户的要求纳入到自己的目标中。这是目标的一个主要来源，很多管理者没有考虑。事这是目标的一个主要来源，很多管理者没有考虑。事实上，如果没有对这个方面进行考虑，部门之间的协实上，如果没有对这个方面进行考虑，部门之间的协作就极难很好地实现。作就极难很好地实现。n在企业中，整个组织必须保证整体的一致性，为客户在企业中，整个组织必须保证整体的一致性，为客户（包括内部客户）服务是每个部门乃至每个人天经地（包括内部客户）服务是每个部门乃至每个人天经

56、地义的事情。所以，在制订目标的时候，除了要在公司义的事情。所以，在制订目标的时候，除了要在公司的战略保持高度一致外，还需要清楚地制订客户（包的战略保持高度一致外，还需要清楚地制订客户（包括内部客户）的真正需求，并将客户的需求纳入到自括内部客户）的真正需求，并将客户的需求纳入到自己的目标范畴中。己的目标范畴中。对于客户的需求，需要考虑的问题是：n哪些客户在接受你的服务？哪些客户在接受你的服务？n你的客户希望从你这里得到什么样（质量、你的客户希望从你这里得到什么样（质量、标准、规范）的服务标准、规范）的服务/ /产品？产品？n你的客户希望什么时候得到你的服务？你的客户希望什么时候得到你的服务？n你

57、怎样做才能使你的客户满意？你怎样做才能使你的客户满意？n你最近一次是什么时候使你的客户有不满意你最近一次是什么时候使你的客户有不满意情况的？为什么？情况的？为什么？三、制订目标n1 1、“目标年年订，总是难实现目标年年订，总是难实现”的原因的原因n“目标年年订，总是难实现目标年年订，总是难实现”的原因有很多，有企业的原因有很多，有企业文化的问题，有周边环境的影响，也有不可抗力造成文化的问题，有周边环境的影响，也有不可抗力造成的原因等。但是经过细致地分析后就会发现，像周边的原因等。但是经过细致地分析后就会发现，像周边环境变化、不可抗力等因素都属于非常规的因素，真环境变化、不可抗力等因素都属于非常

58、规的因素，真正导致目标难以实现的主要是三个方面的因素：正导致目标难以实现的主要是三个方面的因素：n一是目标没有制定好。比如，目标太多、目标不支持一是目标没有制定好。比如，目标太多、目标不支持战略、目标描述不准确、目标没有可以准确衡量的标战略、目标描述不准确、目标没有可以准确衡量的标准等。准等。n二是很少评估，跟踪不力。主要表现在执行人能力较二是很少评估，跟踪不力。主要表现在执行人能力较弱、没有可执行的措施、缺乏跨时期和跨部门的衔接弱、没有可执行的措施、缺乏跨时期和跨部门的衔接等。等。n三是组织方面的原因。糟糕的企业文化、上下目三是组织方面的原因。糟糕的企业文化、上下目标不统一、组织结构和职能划

59、分混乱、目标木得标不统一、组织结构和职能划分混乱、目标木得到领导者的重视等。到领导者的重视等。n因此，作为管理者，要想真正实现目标，必须学因此，作为管理者，要想真正实现目标，必须学会设定目标，并且不厌其烦地跟踪目标，同时还会设定目标，并且不厌其烦地跟踪目标，同时还要打造和维护一个好的企业文化。下面的内容就要打造和维护一个好的企业文化。下面的内容就从如何来设定一个好的目标和如何跟踪、评估目从如何来设定一个好的目标和如何跟踪、评估目标来入手。标来入手。2、目标描述n一定要符合一定要符合SMARTSMART原则原则nSMARTSMART是五个英文单词的缩写，者五个单词集中在一起，是五个英文单词的缩写

60、，者五个单词集中在一起，构成了目标的五个要素。构成了目标的五个要素。nSpecific SSpecific S：特定的、具体的：特定的、具体的nMeasurable MMeasurable M：可衡量的：可衡量的nAgreed upon AAgreed upon A：下属同意的：下属同意的n Realistic RRealistic R：可实现的：可实现的nTimetable TTimetable T：时间表：时间表n重复性的目标与一次性目标的重要区别就是对重复性的目标与一次性目标的重要区别就是对时间的要求不同。下面的描述就是重复性目标时间的要求不同。下面的描述就是重复性目标的描述：的描述：n