岗位胜任素质模型及辞典

1、XX公司销售经理岗位胜任素质模型及辞典2010年3月XX销售经理用途素质模型框架综合管理能力专业素质核心素质胜任素质模型框架专业能力 综合管理能力核心素质专业性（4级）成就愿望客户导向（4级自信心3级）情绪控制.3信息收集（4级）分析能力（4全局观念（3级）计划能力（4级）-.、全局观念（级）执行能力（4级）关注细节（4级）成本意识（4级） 沟通能力（4级）组织协调（4级）'诚实正直（4级）.爱岗敬业（4级）'团队合作（5级）学习领悟（5级）影响和说服（人际交往（4责任心（4级）团队领导（5级）培养指导（5级）核心素质综合管理能力专业能力胜任素质模型内容及等级要求销售经理胜任素

2、质分类表核心素质综合管理能力专业素质全局观念 诚实正直 爱岗敬业 团队合作 学习领悟 责任心自我管理 成就愿望 自信心 情绪控制 分析判断 信息收集 分析能力 计划执行 计划能力 执行能力 关注细节 沟通协调 沟通能力 组织协调 书面表达能力 影响和说服 人际交往 团队管理 团队领导 培养扌石导专业性 客户导向 成本意识第一部分核心素质定义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于合 成检测公司全体员工。1.1 “核心素质”包括编号素质名称素质能力等级C1.1全局观念3C1.2诚实正直4C1.3爱岗敬业4C1.4团队合作5C1.5学习领悟5C1.6责任心41.2 “核心素质

3、”的定义、行为表现及能力等级C1.1全局观念C1.1全局观念定义：全局观念是指一切从企业整体及其全过程出发的思想和准则，从企业整体和长期 的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。仃为表现认清局势：深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关 系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。尊重规则：有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而 轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。团结协作：倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。甘于奉献：明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在 必要时能够勇于牺牲局部小我”

4、和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。能力等级1级2级3级4级5级工作思路 清晰，较 能按照企 业规早制 度办事。在实验室工 作中，严格 按照公司规 早制度办 事。开展工作或进行决策 时，能够全面考虑公 司整体、其他部门或 他人的情况，以企业 发展大局为重。深刻理解组织的战略目 标，将企业看作一个整 体，决策时能通盘考虑； 在顾全大局，勇于奉献 上，起带头表率作用。从组织整体的角度考虑问题， 恪守企业制度；对企业的战略 目标了然于胸，并能有详细的 实施步骤；倡导团队间精诚合 作，为企业无私奉献自己。C1.2诚实正直C1.2诚实正直定义：遵守职业道德，坚持原则，公开、直接地沟通自己的意

5、图、观点和感觉。对 把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时，重视个人诚信， 公平、公正地处理问题。仃为表现坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事；言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”；坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。能力等级1级2级3级4级5级对于工作环境的态 度坦诚，遵纪守 法，遵守社会公 德；遵守公司的政 策原则和规章制 度，不超越制度规 定权限所采取的行动 与自己所相信 的价值观一 致，不轻易承 诺，但对承诺 过的事情会想 办法实现当为难或有阻力时仍 能照公司的标准、政 策及自己所信服的

6、价 值观行事，对事情进 行公平公正的评价和 处理，不为个人利益 隐瞒事实或欺骗他人表里如一，少说多 做，对别人尊重、 公平、守信用；处 事客观，能正确对 待他人的批评或建 议；遇到利益诱惑 时能够顶住压力， 坚持原则非常重视员工的职 业道德建设，在日 常工作中，以身作 贝0，为他人充当起 道德行为的楷模， 公平公正地对待每 一位员工C1.3爱岗敬业C1.3爱岗敬业定义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服 务。仃为表现对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做；准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做

7、遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。能力等级1级2级3级4级5级遵章守纪：遵守公 司的各项规章制 度，不迟到早退； 保证饱满的工作时 间，不处理与工作 无关的私人事情。认真做事：认真完 成领导交办的工作 任务，保证按时交 付成果，符合一定 的工作标准。吃苦耐劳：工作中 能够吃苦耐劳，不 计较得失，以高质 量标准要求自己， 尽力把工作做到最 好。全力投入：对工作充满激 情，甘于奉献，宁愿放弃 休息时间也要按时保质保 量地完成任务；在工作中 遇到困难时不放弃，会努 力克服困难完成任务。甘于奉献：在工作 中愿意为了公司或 团队的利

8、益付岀额 外的努力，放弃或 牺牲个人利益。C1.4团队合作C1.4团队合作定义：与团队成员一起工作，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相 鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。仃为表现服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。能力等级1级2级3级4级5级信息共享：愿意与 他人合作开展工 作，自愿参与和支 持团队的决定。能与群体中的其他 成员共同交流，分 享有用的信息和资 源。征求意见：

9、尊 重他人的意见 和专业知识， 愿意向他人学 习；在做决策 时，诚恳地征 求团队他人的 意见、创意和 经验。鼓励合作：用正面字眼 看待和谈论团队的成 员，表达出对他人才智 的尊重，对其他团队成 员的能力和贡献给予公 开赞员和鼓励；在危机 或关键时刻愿意站出来 帮助其他的团队成员解 决难题。创造氛围：在团 队中建立起饱满的 士气，统一的行为 标准和价值观以及 健康的合作氛围， 提升团队凝聚力。解决冲突：不会 隐藏和回避团队中 的冲突，开诚布公 地处理团队内部矛 盾，并积极寻求有 利的冲突解决方 案。C1.5学习领悟C1.5学习领悟定义：通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日

10、常工作 中以提高个人和组织绩效。仃为表现学习意识：对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习 机会。经验总结：善于总结成功和失败的经验，以寻找提咼自己能力的途径。缺口分析：善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。 学习过程：善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。 学习目标：能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。能力等级1级2级3级4级5级学习积累：对别人身 上的闪光点或者好的 做法，即使目前不使 用，也记录和积累下 来；多向有经验的人 学习好的想法和好的 做法。直接运用：将 别人明确表述 的经验和做 法，应用到工

11、 作中。举一反三：对 别人明确表述 的经验和做法 加以调整修 改，运用于解 决不同的问 题。融会贯通：将各方面知 识的精髓融为体，得 到处理不同问题的通则 或经验方法，并将之变 成为自己的东西，用它 来分析现实中的工作问 题，提岀有效的解决办 法提炼升华：从经历 的偶发体验或事件 中，亲自总结出解 决冋题的方法并加 以运用。C1.6责任心C1.6责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工 作后果。仃为表现工作认知：对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的 工作对实现组织目标的重要性。成就感：从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自

12、己带来巨大的满足感和 优越感。乐于奉献：能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，不 计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。热爱工作：把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台。能力等级1级2级3级4级5级明确职责： 明确自己的 工作职责和 角色，认识 到自己承担 工作的重要 性。主动落实：以一种积 极主动的姿态处理事 情，对职责范围内的 工作进展情况及时进 行核查，对发现的问 题采取必要的行动， 以保证工作按要求标 准完成。尽职尽责：当工作中 面临需要同时处理职 责内和职责外的任务 时，能主动采取应对 措施，保证不因为职 责以外的任务而影响

13、 职责内工作的完成情 况。光明磊落：主动公 开地承担本职工作 中的责任问题，不 欺上瞒下，并及时 主动的采取补救预 防措施，防止类似 的问题再次发生。克己奉公：支持 公司战略目标的 实现，即使面临 巨大压力或个人 利益受到损失 时，仍能不折不 扣完成工作并承 担责任。第二部分综合管理能力定义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能2.1 “综合管理能力”包括类另S编号素质名称素质等级要求C2.1管理自我C2.1.1成就愿望3C2.1.2 :自信心3C2.1.3情绪控制3宀 完 成 任 务C2.2分析判断C2.2.1信息收集4C2.2.2：分析能力4C2.3计划执行C2.3.1计划能力4C2.3

14、.2执行能力4C2.3.3*关注细节4与人相处C2.4沟通协调C2.4.1沟通能力4C2.4.2组织协调能力4C2.4.31影响和说服能力亍4C2.4.4人际交往能力4C2.5C2.5.1团队领导5团队管理 C2.5.2 培养指导52.2 “综合管理能力”的定义、行为表现及能力等级C2.1.1成就愿望C2.1.1 成就愿望定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我， 关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。仃为表现自我愿景：有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能 够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。内激励：成功体验主要来源于做好工作本身所带

15、来的乐趣，而不依赖于外在的荣 誉和报酬。行动性：对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任 务、取得工作成果有强烈的渴望。挑战性目标：不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的 目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。咼标准：对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己 和他人为了做得更好而继续努力。能力等级1级2级3级4级5级表达意愿 表现出把工作做好的 愿望。对浪费和低效 率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时 间、资源等）。符合标准 工作表现符 合公司制定 的管理标 准。制定标准 为自己制定衡量进 步的具体的客观标 准（譬如自己要把 工作成

16、绩做到前十 名或者像某个榜样 那样）。改善绩效 根据所制定的 进步标准，对 现有的工作方 法和内容进行 改进，以提咼 工作绩效。挑战目标 为自己制定具有挑战性 的目标并米取具体行动 去实现目标（“挑战 性”是指尽了很大的努 力后，成功的可能性为 80%左右的目标，如同 类人员中的优秀标 准）。负向行为表现：不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取；工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。C2.1.2自信心C2.1.2 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。行为表现优势认定：对自己的优势与劣势有正确的认

17、识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的r H. 肯疋。信念：相信自己有能力实现既定目标，特别在冋题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 可。敢于挑战：主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。坚持不懈：即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。能力等级1级2级3级4级5级显示自信 明确表示不需要 监督或他人主动 的指导和帮助， 自觉工作，以有 信心、强有力的 给他人留下深刻 印象的方式呈现 自己。自主行动适当的时候，能 够突破他人明确 要求遵守的传统 和标准；必要 时，即使别人反 对，也能独立行 动并对后果承担 责任。充满自信对自己的能力有信心，在同 级别的

18、同事或朋友群中，认 为自己是专家，能力比别人 强，是事情成功的关键和重 要推动者；证明自己的观点 有道理，在冲突中能够清楚 表达自己的立场，以行动来 证明自己所表达的自信心。敢于挑战喜欢具有挑战性的任务，对 富有挑战性的工作感到兴 奋，积极要求承担新的任务和工作；当与上级管理人 员、客户或其他权势人物产 生意见分歧时，能直截了当 但彬彬有礼地表明自己不同 的看法。无所畏惧 始终坚持自己 的观点和意 见，不害怕与 上级主管或客 户发生冲突； 有意识地选择 极具挑战性的 任务和工作。负向行为表现： 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易

19、放弃。C2.1.3情绪控制C2.1.3情绪控制定义：在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行 为，继续完成工作任务的能力。仃为表现自知力：能够通过经常性的自我检查和反省，发现自己的优缺点，正确认识和评价自己。 情绪控制：能够排除来自家庭、个人以及工作挫折压力等不良情绪的干扰，始终以职业的面 貌投入到工作中，保持稳定、专业和咼效的职业形象。任务安排：能够区分出核心与非核心工作目标，善于拟定计划和时间表，帮助自己排除干 扰，将绝大部分时间用在最重要的工作任务上。自我激励：善于寻找工作中的乐趣和良好情绪的支点，在工作时尤其是在面临挫折和逆境 时，仍然能够保持咼昂的

20、斗志和工作热情。能力等级1级2级3级4级5级拒绝诱惑 有能力抵 制可能的 诱惑，不 会采取不 恰当和冲 动的行抑制感情 在感觉到强烈的 感情（例如：发 怒、极其沮丧或 高度压力）时， 能抑制其表现出 来。冷静应对当感觉到强烈情绪时（如发怒、 极其沮丧或高度压力）时，不仅 能抑制其表现出来，而且能继续 平静地进行谈话或开展工作；能 够长时间的抑制感情或抵抗压建设性回应感觉到强烈的感情或其他 压力，抑制住它们并以建 设性的方法回应压力和不 良情绪，冷静分析问题来 源，甚至能总结避免今后安抚他人 在群体人员都受 到强烈冲击时， 不仅能够控制自 己的情绪，也能 鼓励别人也冷静为。力，在持续的压力状况下

21、以一贯 的正常状态推进工作。出现类似情况的预防措施 和应对方法。下来，保持良好 心态。负向行为表现：在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关 系破裂）；表现出沮丧、消沉等负面情绪；将个人情绪带到工作中，影响工作效率。C2.2.1信息收集C2.2.1 信息收集定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关 信息并对其进行归纳、整理的能力。仃为表现信息搜集：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息。信息管理：能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。能力等级1级2级3级4级5级打

22、听消息 面临困难任务时， 想到要尽可能收集 多方面的信息来解 决问题；直接询问 相关知情人员，获 得现成的信息来 源，并花时间汇集 资料。调查情况 亲自去现 场对情况 进行观 察，询问 相关人 员，收集 有用的信 息挖掘真相接触其他尽可能多的渠 道或对象，获得他们的 观点、背景资料及经验 等各种相关或潜在相关 的信息；不满足于表面 信息的获得，能深入询 问，挖掘问题的核心和 真相。系统整理 建立相关的信息收集 系统，通过系统的正 式研究渠道（如报 纸、杂志等）来获取 信息；对收集到的信 息进行系统分类、整 理和保存等方面的管 理。情报系统 形成收集信息的习 惯，建立起能够长期 运作的信息收集系

23、 统；长期不间断地使 用自己的系统方法收 集信息，并不断挖掘 未来可能的潜在信息 和信息收集途径。负向行为表现： 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。C2.2.2分析能力C222分析能力定义：对已知的事实进行分析推理，识别不同信息间的联系，把握问题的本质和关键点，提出 切实可行的解决方案的能力。行为表现理解能力：能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、 状态等形成清晰的认识。判断能力：能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区

24、分。 推理能力：对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。决断力：对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。能力等级1级2级3级4级5级分解问题 将问题分 解为各项 独立的互 不联系的 任务或活 动，并罗 列出来。简单因果 将问题分解为 简单关联的若 干部分，认识 到简单直接的 因果关系（单 因单果），进 行黑白分明的 选择（支持或 反对，接受或 拒绝等）。多因多果将冋题或事物分解成相互关联的 若干部分，认识到简单的多重因 果关系（一因多果，多因一果的 简单因果链）。全面判断将问题或事物分解成相互 关联且重要性不等的若干 部分，认识到复杂因果

25、链；能够对某种原因或结 果的可能性和重要性进行 分析，衡量不同行动方法 的价值。未雨绸缪预测可能的障 碍，并事先设想 接下来解决冋题 的步骤；能事先 想出几个解决问 题的方案，在权 衡轻重、利弊和 可能性的基础 上，对不冋方案 进行判断和选 择。C2.3.1计划能力C2.3.1计划能力定义：工作中能够迅速理解上级意图，区分轻重缓急，形成目标，整合资源，制定具体的、可 操作的行动方案，并监督计划实施的能力。仃为表现意图领会：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并 据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。资源组织：能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和

26、数量，通过各种方法将 其集中起来，统筹安排、统一调用。方案设计：设计和制定工作流程、细化步骤、洛实细节，将目标转化成可执行的具体方案。 执行监控：对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处 理，并根据具体情况对计划做出相应调整。能力等级1级2级3级4级5级能够准确 领会上级 意图，明 确项目的 目标和要 求，确定 项目的工 作范围计划的流程合 理、可操作性 强，对具体工作 任务做出时间安 排,指示明确。能够在制定计划时充分考虑企业 现实，区分轻重缓急，确定优先 次序；将复杂任务分解为多个可 以处理的部分，从目标到实施过 程都能够切合企业实际。在编制大型或是复杂的计 划

27、时，能够征求各方意 见，预先考虑到可能出现 的问题；能够指导他人编 制分项工作计划，并将分 项计划整合为整体方案。具备疋的前瞻 性及预见性，能 够提前对重大潜 在风险做岀预 案；具备良好的 统筹能力，能够 对较为复杂的工 作团队编制有效 的、合理的整体 工作计划。负向行为表现：计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成; 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。C2.3.2执行能力C2.3.2执行能力定义：能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的 支持，以使所做的计划顺利推行下去。仃为表现:说服力：能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持

28、，从而 为计划的推行创造良好条件。协调力：能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员 的大力配合。推动力：善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影 响，鼓动参与者的热情。监控与反馈：重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实 施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。能力等级1级2级3级4级5级明确目标 能够根据公司 或上级的明确 要求，结合本 岗位的职责， 确定自己工作 的短期目标。目标分解根据具体目标， 将工作分解为若 干的关键可操作 性步骤，设立优 先次序，形成任 务时间进度表。资源配置能够准确评估实 现工作目标所需

29、 的人、财、物等 资源，并做出资 源配置的可行性 方案。监控与反馈 建立监控和 反馈机制， 能够从整体 上把握计划 实施的进 程。灵活应变在工作计划中预先考虑预 留弹性或额外工作时间， 以应对意外事件；主动评 估工作中可能存在的风 险，随时准备应对各种障 碍和问题，并提前制定应 变方案，以确保工作任务 总是按时、保质地完成。C2.3.3关注细节C2.3.3关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细 致地对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力仃为表现精益求精：学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨求实：工作作风严谨务

30、实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。 细节取胜：相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；督促下属对工作 各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。能力等级1级2级3级4级5级行事规范 对自己的工作要 求严格，都会按 照既定的操作规 范或上级指示进主动检查 注重对自己的 工作进行检 查，以核实提 供的资料和信多方验证 在提供资料或信息 前，能够主动通过 多种途径，对其真 实性进行交叉验监控他人注意督促下属或配合自己工 作的其他人员对工作的各个 环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误；运用系统学习并督促自己 及他人掌握各种 可以提升和改进 工作细节

31、的方行，较少出现错 误。息的真实性。证。能够对他人的工作的细节进 行要求或检查，发现或纠正 其工作中的差错和疏忽等。法，能够设计或 使用程序化检查 错误的手段。C2.4.1沟通能力C2.4.1沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递 的能力。仃为表现积极沟通：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极 心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。换位思考：能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体 察对方感受，促进相互理解。及时反馈：重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调

32、整 和回应。机制保证：能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺 畅。能力等级1级2级3级4级5级愿意沟通 有沟通的 愿望，能 够回应他 人发出的 沟通信 号。准确表达能够耐心倾听他 人的观点，基本 把握他人谈话的 主旨；能比较完 整地表达自己的 意见和想法，使 对方能够理解。高效沟通在与他人交流时能 够准确理解他人的 观点，积极地给予 反馈；表达言简意 赅，具有较强的逻 辑性，观点清晰明 确。注重技巧通过一些语言技巧（如使用比喻、排比 等）清晰地表达较为 深奥而复杂的观点； 在表达时有意识地使 用一些肢体语言作为 辅助，增加语言表达 的感染力。设计策略预见到他人的需要和

33、关注点，根据不同对 象采取相应的沟通策 略；对不同对象和情 境所要求的沟通方式 有系统和深入的认 识，并能自如地运用 和进行灵活调整。C2.4.2组织协调C2.4.2组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目 标实现过程中各种问题的能力。仃为表现对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配能力等级1级2级3级4级5级资源到位 了解组织 中的资源 现状，能 基本保证组织和调动资源 组织各种工作时考虑周 至打能根据任务的重要紧 急程度，提前分配或调动 各种资源；有一定的组织调解冲突 组织中出现 冲突时具有 一定的调解 技巧，必要

34、时借助上级获取支持工作中常能有新的创意，组织各 项工作时有一疋的方法和技巧调 动参与者的积极性，善于根据工 作需要策划出大家喜爱参与，又对外协调 有良好的沟通能力， 社会交往面较宽，善 于与外界建立合作关 系，利用方方面面的完成工作 任务所需 的资源按 时到位。活动能力，愿意与人建立 联系，但缺乏足够的创意 方法，对参与者缺乏吸引 力和控制力。或其他力量 以保证工作 继续开展。有利于实现组织目标的活动；善 于冋各方面保持融洽的关系，在 兼顾对方利益的基础上促进相互 理解、共同合作，保证工作顺利 开展。资源为工作服务；通 过及时有效的分配和 调动资源，克服由于 他人原因引起的延 误，圆满解决超出

35、自 己控制范围的问题。C2.4.3影响和说服C2.4.3影响和说服定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人， 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。仃为表现愿景共享：根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿 意为之共同奋斗。理念传播：能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓越的企业发展 理念。人格感染：能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信任与支持。 行为示范：能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。能力等级1级2级3级4级5级直接说服 米用单一、直接的 方法或论据对他

36、人 进行说服（如：讲 大道理、平铺直叙 法、死缠烂打 等），试图使他人 支持自己的观点或 要求对方做出承诺 或保证。简单多元法 米用两种以上的 步骤，或准备多 种论据进行说 服,但仍然是按 照自己的想法进 行，没有表现出 有意识地针对被 影响对象设计影 响方式。对症下药 善于换位思考，能够根据对方 的关注点（如：兴趣、爱好、 利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方 的说服影响方式，或调整影响 的内容和形式；预先考虑到不 冋对象的可能反应，提前做岀 准备或预备方案，期待并准备 应付别人可能会产生的反应。巧借力法 寻找支持自己观点并 能对别人真正产生影 响的人物，使用连环 套的方式

37、对目标施加 影响，如：借助上级 力量，游说关键性人 物，利用人际关系网 络进行间接影响等。利益联盟 能够根据情况设 计复杂的影响策 略，与关键人物 结成政治或利益 联盟，采用幕后 交易的方式获得 他们的支持。C2.4.4人际交往C2.4.4人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。行为表现人际敏感性：对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。热情主动：在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要，对团队支持性行为保持高度的热情。社会适应性：对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同交往对 象，灵活使用多种

38、人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。诚信守言：在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感，表现出诚实正直的品性，使其令人信赖。能力等级1级2级3级4级5级保持工作关系 与他人保持工作相 关的接触，维持正 式的工作关系；能 够接受他人邀请参 加社交活动，从而 建立工作关系，但 不扩大邀请或是刻 意建立工作关系。非正式接触 能敏感地把握他 人的性格特点和 利益需求，为今 后的交往奠定基 础；偶尔在工作 中开始以非正式 的方式与别人交 流。主动联络 积极创造与他人接触 的机会，主动联络对 方，利用非正式接触 建立融洽关系；在交 往场合，能够调动大 家的交流情绪，营造 使大家可以轻松交流 的气氛。维

39、护关系 经常在工作外的 集会、活动上， 继续与同事或客 户及其他相关人 员保持友善关 系；利用他人间 接的关系，扩大 人际网络范围。深厚情谊 与他人建立长期稳定的亲 密私人友谊，相互之间可 以坦率地交流，谈论敏感 问题和私事。对方在对与 自己有重要关系的问题 上，能够主动地通风报 信；能够利用私人友谊扩 展业务网络。C2.5.1团队领导C2.5.1团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队 成员完成工作目标。仃为表现愿意授权：理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下 属潜能的重要工具。澄清责权：在授权时，

40、清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告 授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。尊重与认可：能够以各种形式认可员工的工作，通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实 参与到工地实验室的各项工作中来，使他们能够体验到价值感和成就感。优势互补：能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意 识地进行优势互补性搭配，形成团队合力，营造良好团队氛围。能力等级1级2级3级4级5级告知团队主动向团队成员传达某项 决定的内容或工作任务的 要求，清晰地表明工作的 原则和权限范围，明确要 完成的目标；以正式的渠 道公告授权内容，向团队 成员解释其中的过

41、程或原 因，确保他们了解必要的 信息，帮助他们获得配合 和减少冲突。维护群体 确保团队的合理需要 得到满足，并为团队 成员的工作开展争取 所需要的各种信息、 资源；保护自己领导 的团队及其声誉，采 取各类实质性的举措 让团队成员感受到自 己对团队利益的重 视。做好表率通过以身作则，向团 队成员示范自己所期 望的行为，使他们接 受自己为团队设定的 使命和目标，以及做 出的安排和决定等， 在必要的时候与下属 同甘共苦，赢得下属 的信赖，确保集体的 任务能够完成。激发士气善于描绘激动人心的使 命和目标，使下属充满 热情和希望；采用各种 方式或激励手段来提高 团队的士气，如迅速解 雇绩效不佳者，对工作

42、 流程进行科学、合理的 调整等，以改进团队的 工作效率，加强集体向 心力。创造氛围 成为团队的精神领 袖，从做事方式上 深入影响下属，利 用个人人格魅力或 突出的工作能力在 下属和同事间树立 威信；鼓励团队成 员之间互相帮助， 创造坦率、温暖、 合作的团队氛围。C2.5.2培养指导C2.5.2培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导,必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。仃为表现鼓励成长：鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间；能够把下 属的成功看成是自己的成功而不是威胁。经验传授：不保守不封闭，

43、愿意与他人分享成败的经验。积极引导：向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。拓展空间：重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更 大的成长空间。建议与反馈：根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快 成长。能力等级1级2级3级4级5级正面评价 相信他人有主动 性，并且有能力学 会或改进工作，对 他人取得的正面成 绩或进步行为表示 公开赞扬；对下属 目前特点、优势以 及成熟度有比较深 入的了解，对蕴涵 在其身上的潜能和 未来前途有肯定的 预测和评价。传授方法 进行详细的指示 或是给予示范， 告诉别人如何完 成某项任务

44、的具 体步骤，提出明 确有用的建议； 通常能够针个体 不同的特点，采 用不同的指导方 式，使其掌握完 成任务的具体方 法。分享经验在做指示或示范时，愿意 与他人分享成败的经验， 提供为什么要采用某种做 法的道理，帮助他人理解 以强化培训效果，并利用 提问题、测验或其它的方 法来判断他人是否理解， 以协助其顺利完成任务； 为下属的工作提供具体的 支持和帮助（例如主动提 供有用的工具、有价值信 息和资源条件支持等）。提供反馈 对他人的工作表现及 时给予客观的、有针 对性的反馈意见，从 而帮助其认识到需要 改进的地方或取得进 步的方面；在他人遇 到挫折时给予支持和 鼓励，针对行为而非 个人给予反馈，

45、并对 其未来的表现表达出 正面期待或给予个别 化的改进建议。锻炼成长 发现他人需要提高的 方面，为其安排有针 对性的工作任务、培 训项目或其它实践机 会，并设计工作改进 和培训计划，以促进 其学习和成长；鼓励 下属承担有挑战性的 任务，在控制风险的 前提下充分授权，让 他们按照自己的方式 完成工作。第三部分专业素质定义:3.1 “专业素质”包括编号素质名称素质能力等级C3.1专业性4C3.2客户导向4C3.3成本意识43.2 “专业素质”的定义、行为表现及能力等级C3.1专业性C3.1专业性定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个 领域的专豕形象，主动提供专业级的技术支持和指导。仃为表现技能娴熟：对专业领域内涉及的知识、原理、方法和流程等有良好的领悟力与驾驭能 力。专业敏感性：对相关专业领域的趋势、前景和前沿发展等具有敏锐的嗅觉，不断寻找和 尝试新技术以保持竞争力。权威感：对自己的专业能力有充分的信心，面对