职业经理道德素养

1、 职业经理人全接触什么是一个经理人？ 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。 -“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。 -经理人就是老板？ -什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板

2、”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权与薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。 -德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。 -然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有

3、一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。 -一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。 -按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工

4、作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以与应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。 -这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向与其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。 -这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌

5、现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以与广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息与其应用的手段以与广告效果的衡量。 -在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题

6、，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。 -换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。 -经理人的新定义 -因

7、此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。 -但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个

8、新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。 -在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。 -因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。 -但是，这

9、些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们

10、技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员即是其学术专业界中的一员而不是某一公司的一位经理人员。 -针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。 -职衔、职能和报酬 -有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上

11、司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业他所处的领域中被认为是领先者而在其专业围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。 -没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人但他们的贡献是不同的，而这种不

12、同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以与其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。-美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。 -德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理

13、者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在的级别制度。 职业经理的道德观近日，有人专门请教联想集团老总柳传志：在经济越来越全球化的时候，联想如何看待和吸纳职业经理人？由此引发了柳传志关于职业经理人的职业道德的感概。韦尔奇的退休和接班人的选定，使两个优秀人才离开GE。在柳传志看来，这种职业经理的职业道德观不是很合他的口味。职业经理人应该具备什么样的道德观？这个问题看来不是那么容易回答。刚刚结束的陆强华诉创维案，曾经在国的企业界闹得沸沸扬扬，并由此引发了今年来规模最大的一场关于职业经理人道德的讨

14、论。争论过后，分歧依然。可以断言，随着越来越多的企业对职业经理人的寻找和聘请，这种碰撞和争论也会随之增加。这种争论无法避免。细细寻思，由于国企业真正在市场中生活的时间实在太短，职业经理本身的存在尚不多，身份认同尚不清晰，企业自身（包括老板和普通员工）对职业经理的角色认定也还是模糊的。在这种状况下，又怎能企望大家能够对职业经理人的道德观保持一致呢？道德观的成熟和定型，其实是和这个群体的稳定和发展一致的。由此可以说，随着职业经理人群体的扩大和稳定，他们自身的职业定位渐趋准确，这一职业的基本道德原则会相对固定下来。还有一点值得注意的是，在职业经理人扩大的过程中，将会有相当大的一部分来自有国际化背景的

15、人才。成长于本土的国企业，将如何完成他们在职业道德观念上与国际文化的对接？其中的难度不小。韦尔奇选定接班人后，两个职业经理人离开GE，美国的企业界把这看成是很正常的事。但国不少企业的老总，对职业经理人的期待是永远共沉浮。双方的起点相差太多。企业发展的关键是人才，特别是一把手。就此而言，职业经理人的作用是不言自明的。他们应是什么样的人？这个话题就要从职业经理人的职业道德说起。职业经理人的自我管理新经济时代即知识经济时代，人力资源管理(Human Resources Man-agement HRM)越来越受到企业重视，而职业经理人本身自我管理很少引起企业乃致社会的重视，本文试图就这一问题，阐述一下

16、个人观点，以引起职业经理人与管理者足够重视，从而使职业经理人群体在激烈的市场竞争中立于不败之地。职业经理人基本素质之要求1职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家Jone R，PFrench和Bertram，Raven研究结果，他把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。(1)威吓力职业经理人借权力之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以与解雇、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈从他的旨意。(2)法定力职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。(3)报偿力职业经理人可借薪资之提高，晋升之推荐，优越的工作之指派，以与良好的工作表现奖励等报偿手段以影

17、响下属之行为。(4)专家力职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是因为该方法最有效而接受它，而是因为对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。(5)吸引力职业经理人可借下属对他的尊重与祟拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。现把J，G，Bachman，DGBowers和PMNarcus三位行为科学家之研究成果列作表一：可见专家力、吸引力是增进管理之两种关键因素。2增进管理之途径。职业经理

18、人在发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。(1)生理之差(2)气质之差异(3)潜力之差异(4)能力之差异(5)兴趣之差异(6)性格之差异(7)态度之差异(8)品行之差异(9)耐力之差异论授权之道所谓授权，是指份之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列益处：(1)授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事实上，上层主管之授权围占其份工作的6085，中层主管占5070，下层主管占3555。(2)授权是一种高产率的在职训练。(3)授权可

19、增进下属之归属感。(4)授权能提高下属之工作满足。授权的表现障碍与理由：(1)担心下属做错。(2)担心下属工作表现不满意。(3)担心丧失对下属之控制。(4)不愿放弃得心应手的权力。(5)躬亲为之比下属去履行任务更加省事。(6)找不到适当的下属授权。从管理学的观点，以上六理由都难以成立，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。需要明确的一点，授权是有一定技术的，至少不下十种，篇幅有限，不在此谈。在这里要顺便提一句，若要了解你的授权技能是否高超，请诚实地回答十个问题：(1)当你不在场之际，你的下属是否只继续推动例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多时间，以至无法腾出时间作计划?

20、(3)遭遇紧急事件，你管理的部门是否出现手足无措之现象?(4)你是否为细节问题太过用心?(5)你的下属是否经常要等待你示意“开动”才能着手工作?(6)你的下属是否有意避免提供意见?(7)你部门中的小团体是否勾心斗角，以臻无法团结?(8)你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行?(9)你是否觉得处理琐碎的工作太花时间?(10)你的下属是否只执行你的命令，而无工作热忱?假如你对以上问题答是肯定的话，则表示你的授权围之技巧大有商榷与改进之余地。员工激励A与B参加赶驴比赛，比赛之规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，即算赢。A站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子

21、因怕痛，所以当A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下来，结果A花了一个小时才把驴子踢到终点。B则骑到驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一根红萝卜，这棵红萝卜刚好处在驴子眼前不远处，驴子很想吃萝卜，所以拼命往往前赶，结果B只花了10分钟时间即让驴子自己走到终点。这个例子讲完，我就没必要再说什么了。事实上，你一定知道ABRAHAM MASLOW的分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以满足。总之，满足员工需要之手段，大致可归为三类：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由组织之政策所提供者。避免做两种类型的上司1好好先生型上司。其作风与大家庭中人慈的长者极为

22、相似。他以人和为宗旨，经常保持息事宁人的态度，祟尚忍让，时时姑息，处处迁就。该型上司的错误观念在于(1)将软性管理视同人的管理；(2)将冲突视为一无是处；(3)以为和谐的气氛有助于士气与生产力之提高。2霸道型上司。这类上司一方面毫无休止地认同与奉承他们的上司，另一方面则戮力驱策自己与下属提高工作绩效。在他们心目中，下属只不过是提高工作绩效之工具，因此他们并不理会下属之感受、福利或前途，他们使下居绝对服从并贯彻命令。该型的经理之下，组织与成员均受其害，大致如下：(1)过度严密之督导将使下属在相当程度成为“听话的机器”，下属之创造力与想象力将丧失殆尽。(2)在下属心目中，上司即代表组织，下属对组织

23、将产生离心力，士气之低沉自不在话下。(3)霸道型的上司因人缘关系，本来可以借和谐的人际关系予以解决的问题，不得不片面地改用组织结构之变动解决之。(4)在霸道型上司的心目中，冲突代表控制松驰之结果，他们对冲突一向采取压制手段，这将促使冲突之趋向尖锐化。由于冲突不能化解，组织之冲突事端自然频频发生。总而言之，管理意味着很多，有人说它就是透过他人将事情办妥；有人说它就是协调矛盾、化解冲突、组合各方诸强；有人说管理是以目标之实现为导向。作为管理人员，有人设定要50聆听、35谈话、10阅读、5撰写，当然管理还要与战略决策、经营才智、人际关系等等密切联系起来。而随着高新技术的崛起，管理学家又提醒管理人员千

24、万不要忘记把成功分享给身边的人。而我需要说的是，究竟哪些东西我们自己还欠缺或者值得我们借鉴呢?经理人的工作是什么？要成为一名经理人，只有官衔、大办公室以与其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？经理人的工作是什么？-德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。-经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的

25、乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。-为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。-这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。-“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以与为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是

26、非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？-经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业

27、受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以与为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业与其各个组成部分的绩效

28、负责。-经理人的工作-绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经

29、理人才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。-经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。-第一，一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。-第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择

30、人员来管理这些单位并执行这些作业。-第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。-第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。-第五，一个经理人要培养人，包括他自己。-经理

31、人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。-例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。-组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。-激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。-衡量所首先要求的是分析能力，但也要求

32、把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。-制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以与培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。-一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间围缝针打结，不一定就能成为外科大

33、夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。-经理人的资源：人-德鲁克认为经理人有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。-对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成

34、长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。-人们可以学会对人进行管理的某些技巧如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法在经理人和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，经理人还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。-常有人说：要成为一名经理人，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮

35、助人，也不与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一个经理人和正直的人”。 职业经理人的游戏规则职业经理人阶层本来是应企业所有者的需求而出现的。市场经济在中国的发展呼唤大批杰出人才加入到职

36、业经理人的队伍中来。然而，自去年以来，企业所有者与职业经理人的分歧在中国有愈演愈烈之势。比较典型的事件有陆强华跳槽风波、王志东去职风波和王惟尊事件。在反目成仇之后，比较有意思的是，这三起事件的当事双方都拿“游戏规则”说事儿，但对游戏规则的诠释却大相径庭。职业经理人（Professional Executive）是相对于企业的股东或所有者而言的，他们是借助于他们所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上管理岗位的人。所有者的职能是提供资本，而经理人的职能是运营资本。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有

37、的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。由于职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾，即委托代理矛盾。企业的所有者将资本交给职业经理人去运作，而运作结果的好坏既不能完全预知，又不能完全控制。这是由于经营本身既存在着各种客观风险如政治、经济、市场、技术风险等；同时还有各种主观风险如职业经理人的能力、道德风险等。因此职业经理人的职能本身就潜藏着各种在的冲突。这些冲突既可能是推动企业发展的动力，也可能成为阻碍企业发展的陷阱。在冲突职业经理人与企业所有者的冲突主要表现在四个方面，即能力冲突、利益冲突、道德冲突和信念冲突。能

38、力冲突有两种情况。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾御职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾御整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。我国许多私营企业在发展过程中都遇到过这两种情况。究其根源，在于中国缺乏成熟的职业经理人阶层，而企业创业者的素质也相对较低，缺乏与受过良好教育的职业经理人的沟通能力。利益冲突表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。这种冲突是普遍存在的，是人性使然。目前许多经济

39、学家提倡用期权来解决这种冲突，但实际上期权只是一种缓冲措施，并不能真正解决冲突，有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈。我认为，真正有效的机制是创造职业经理人市场，通过市场机制来衡量一个职业经理人的价值和应该获得的报酬，从而使这一问题得到相对合理的解决。道德冲突这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异与商业环境与传统社会的伦理差异所导致的在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于

40、他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生在的冲突。这种冲突在中国目前的商业环境中普遍存在。解决这一冲突的关键，是职业经理人对于自己的职业责任有更深刻的认识，倡导和遵循基本的职业准则，同时企业也应该尽可能将职业经理人的职责更明确地通过契约形式加以规定。信念冲突主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突往往是由

41、于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以与个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标，而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。从本文述与的三个案例来看，王志东事件主要涉与信念冲突，因为董事会成员与他对新浪的未来发展方向存在分歧，这是王志东被解职的根本原因。陆强华事件除了涉与信念冲突之外，还涉与能力冲突和利益冲突。而王惟尊事件则涉与几乎所有的冲突，而且交织在一起，这些冲突的根源是王惟尊没有很好地遵循职业经理人的基本准则。行为准则根据发达国家职业经理人阶层的成长历

42、程和我国许多企业尤其是民营企业的实践，职业经理人需要遵循的最基本行为规可以概括为以下几个方面：恪尽职守职业经理人在自己的岗位上要尽自己的责任，充分体现应有的敬业精神。职业经理人的职责并非可以精确地定义，其业绩表现受多种因素影响，而且需要时间来评价，因此敬业精神就成了职业经理人的首要素质或行为准则。遵守法律市场经济是法制经济，职业经理人是市场经济不断发展的产物。因此职业经理人要发挥自己的职能，必须守法，否则市场经济的基础就会遭到破坏。守法包括两层含义。一是在执行自己的职能时要主动守法，不干的事；二是如果企业所有人强迫自己干的事，必须劝导对方走合法经营之路，并拒绝执行对方的要求，直到辞职。股东利益

43、第一职业经理人必须为股东创造价值，这是职业经理人的基本职能。同时他还必须努力维护股东的利益，而不能利用职务之便反对股东。如果股东正在干的事，除了自己不能参与活动之外，还要劝导股东停止行为，但却不能利用职务之便或股东信任去反对股东。尽管从社会角度来看，将股东的活动告上法庭是一种英雄行为，但却不是职业经理人应该做的。如果职业经理人的正义感压倒一切，那么，他就应该辞职。辞职之后，他可以尽一个普通公民的法律义务，但他仍然不能直接利用他过去在职业经理人位置上得到的各种便利，如公司的秘密文件和资料。公私分明不利用职务之便谋取私利。这一点许多中国人做得很不好。例如不少人在上班时间处理私事，利用公司打私人，甚

44、至建立自己的小集团。这些是职业经理人的职责所不允许的。不介入股东之间的矛盾对于有多个股东的企业，股东之间或多或少会有矛盾，职业经理人应该严格避免卷入这种矛盾之中，即使看起来对企业有利也不行。否则就违背了职业经理人的基本职能，会产生许多负面影响。用合法手段保护自己的利益当自己的利益受到损害时，要利用法律和市场手段来保护自己的利益，而不能利用自己的职务或不正当手段来保护自己的利益。因此职业经理人在进入职业市场时就应该签订相关的法律文件。既明确双方的权利、责任、义务，又规双方的行为，保障双方的权益。这一点，外企做得比较好。因此，外企的高级经理离职后，很少有对簿公堂的事发生。这些准则，王志东基本上都是

45、遵循的，陆强华有些嫌疑，而王惟尊似乎违反了所有的准则。王志东的问题在于他一直将自己看成是公司的所有者而不是职业经理人，在某种程度上说是定位错误。角色定位职业经理人的职能在很大程度上已经决定了他的定位。这一定位包括三个方面：首先，职业经理人是一个职业人。他主要是对自己的职位负责，而不是对某个人或某个企业负责，也不依附于某个企业或个人，这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。相对而言，职业经理人对于企业和企业所有者而言是自由的，是可以选择和流动的，这正是职业经理人的生命力所在。其次，职业经理人的价值不是别人施舍的，而是由市场需求决定的。其市场价值的高低取决于他目前运营的企业的规模、当前的

46、业绩表现以与职业经理人生涯的业绩记录。如果一个职业经理人缺乏业绩的支持，他随时都面临被市场抛弃的可能。因此市场价值是职业经理人的生命，失去了职位，没有关系；失去了市场价值，就意味着职业生涯的终结。正因为如此，职业经理人通过市场手段（如讨价还价）提高自己的身价的做法是完全合理的。第三，职业经理人是专业化的人员，依靠的是自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能，而不是自己的资本，因此他的一切行为都必须符合专业水准。由于中国大多数企业的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此许多人往往认为管理工作并不需要专业技能。实际上这是一种误解。由于市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专

47、业技能要求越来越高，职业经理人还要对自己进行专业定位。有些人擅长财务，有些人擅长营销，有些人擅长人力资源管理等。总之，职业经理人必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职位的专业要求。一个职业经理人可以拥有公司的股份，但他自己必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都通过各种形式成为了公司的股东，但董事会并不因此就放低对职业经理人的职业要求。在王志东事件中，王志东似乎不太清楚这一点。尽管公众可能认为王志东是称职的，但只有董事会有决定权，这就是职业市场的现实。在王惟尊事件中，情况略微复杂一

48、些，我们抛开法律问题不谈，单从职业经理人的职业定位来看，他的行为就有不妥之处。首先他允许财务经理将公司的原始凭证带出公司，这说明他放弃了对公司所应负的基本责任；其次，他接受野村方面的酬金，完全忘记了自己是在为谁工作；第三，通过所谓的直销处来处理自己的薪金，说明他缺乏起码的法律意识和专业素质。为了维护自己的权益，也是为了实现自己作为职业经理人的人生目标，职业经理人要时刻明确自己的定位，严格遵守经理人的行为准则，始终都依赖市场机制和法律谋求和维护自己的权益。只有这样，职业经理人阶层才会在中国不断发展壮大，企业也会从中受益；从双赢走向双败的悲剧将不再发生。背景资料陆强华跳槽风波：陆强华是创维中国区域

49、销售总部前总经理。去年11月，陆强华率手下众多销售精英投奔竞争对手，通过媒体攻击创维和创维老板黄宏生，并一纸诉状将创维告上仲裁庭。2001年5月21日，市劳动仲裁委员会正式做出裁决，陆强华多项诉讼申请中，除裁决创维支付陆强华应得工资88450元外，其余各项申请均被驳回。王志东去职风波：2001年6月3日，新浪网宣布，王志东“因个人原因”辞去新浪网CEO、总裁和董事职务。6月25日，王志东重返新浪上班，下午召开新闻发布会，声明他并非辞职，而是被解职的，并质疑董事会解除他的CEO、总裁和董事职务的合法性。自此，王志东和新浪董事会的矛盾公开化。不断升级的争议使双方的声誉都受到了伤害。王惟尊事件：王惟

50、尊是喷施宝公司前总经理，因涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪，于2000年12月14日被捕。据某媒体报道，王惟尊本人说，他是由于揭露喷施宝假账问题而被报复的。该媒体的报道促使中欧管理学院一批MBA联名上书声援王惟尊。此后众多媒体纷纷深入报道该事件。越来越多的事实表明，王惟尊事件并非简单的“正义与邪恶的斗争”，正如著名经济学家吴敬琏所说，这一事件中“王惟尊与民营企业都有不规的地方”。职业经理人的职业标准在吸引人才方面的许多制度敢为全国先，最近又出台了职业经理人职业标准的文件，职业经理人这个并没有组织形态的职业群体又被凸现出来。的职业经理人定义是：运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织

51、或部门开展经营或进行管理的个人。标准将职业经理人分成两个等级，职业经理人和高级职业经理人。并进一步提出了职业经理人资格认证制度，通过考试来认证经理人是否够职业水准。规定中提出职业经理人参加的培训辅导不低于250学时，高级职业经理人不低于300学时。在职业经理人职业标准中对职业经理人提出了两方面的要求，一是“基本要求”，一是“工作要求”。基本要求主要包括“职业道德”和“作为职业经理人所必须具备的知识”。职业经理人要了解行政管理、财务管理、生产管理、营销管理、信息管理这五大管理系统的基本原理与专业知识。“工作要求”包括21项技能要求，并作出了考试命题分配：行政事务（5分）、人力资源管理（10分）、

52、领导科学（5分）、公关（5分）、财务报表分析（5分）、成本管理（4分）、经营决策（8分）、掌握法规（3分）、制定计划（5分）、现场管理（3分）、安全管理（2分）、质量管理（5分）、营销计划制定与管理（5分）、市场策略选择（5分）、市场调研（5分）、销售管理（5分）、国际贸易（5分）、分析信息流（4分）、选用信息技术和信息系统（3分）、开发、管理和控制信息系统（5分）、管理和控制信息资源（3分）。在我国职业经理人欲形成一定的群体特征和规模的时机，推出了职业经理人标准，应该说非常与时和必要。在由人群组成的商业社会中，大家对职业经理人这个管理阶层的价值认同增加了，企业需要大量这样具备良好职业道德和技

53、能的管理者。但是从标准制定里，我们更多的是感受到对职业经理人管理水平的衡量，而对于职业道德的规，却缺乏力度。而标准里引申出的职业经理人考试授证体系，则更加让人匪夷所思职业经理人是考试考出来的？标准中，职业经理人的“工作要求”被细化成21项技能，这21项技能给人非常熟悉的感觉，不妨看看MBA的课程设置，会感到两者的惊人相似。如果职业经理人的认定就是一套类似MBA的考试，不同的是参加学习者都是在职管理者，这和中国人民大学的MBA研修中心有何区别？“职业经理人”这个词不能因为一个标准的制定和证书的颁发，就让其变了味儿，让这个词的严肃性降低了。至少在许多人眼中，“职业经理人”是非常慎重的一个词，不是所

54、有的经理都能够称得上职业经理人。“职业经理人”的英文解释是Professional，职业经理人贵就贵在“职业”二字上，这个词带来的含义是工作能力上乘，职业操守良好。一个经理人能力不行当然谈不上职业，所以职业一词的重心偏向了经理人的职业操守经理人应该具备的那个身份、那个领域的做事规。例如对竞业避止的遵守、对原来雇主的尊重、对下属的责任等等。“职业经理人”这个词，有点像人民教师，一提起来，我们会马上想到“传道、授业、解惑”，而授业在第一位；“职业经理人”这个词一提起来，给我们最先的反映是这个人做事是否职业。如果一个公司的总经理做事违犯公司规定，没有操守，他再能干，我们也不能说他是个职业的经理人，尽

55、管可以给他发MBA证书和职业经理人证书。职业经理人是职业领导者吗？如今，许多国企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。万科老总王石认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。好的职业领导者首先必须是决策者。他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领

56、导者。中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确

57、决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我敛，但这也是职业经理人应该做到的。通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力（）。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责