矿建项目成本控制存在的问题及主要对策

1、矿建项目成本控制存在的问题及主要对策王永前(中煤第七十一工程处,安徽宿州 234000摘要:当前,随着国内煤炭市场持续低迷,煤炭价格持续走低造成的一系列连锁反应,矿建市场的竞争也日趋激烈,矿建施工企业面临着严峻的市场考验,且我国工程采用的招投标制度导致许多施工单位为了站住市场,往往把标底价已经压的很低。所以对于矿建施工企业而言想创造效益就要强化成本管理,向内部挖潜力要效益。加强项目成本管理是企业进入成本竞争时代的有效手段,也是企业推进成本归核化发展战略的基础。关键词:施工、项目、成本管理施工项目成本管理,指的是项目在成本形成的过程中,对生产经营中所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、

2、监督和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在目标成本的范围之内,保证项目成本目标的实现。施工项目成本管理实际上就是确保项目在有限的中标价及批准预算内尽可能好的完成,降低项目的实际成本,提高项目的经济效益。当前,随着国内煤炭市场持续低迷,煤炭价格持续走低的一系列连锁反应,造成矿建市场竞争日趋激烈,施工企业面临严峻的市场考验,且我国工程采用的招投标制度导致许多施工单位为了站住市场,往往把标底价已经压的很低。最低价中标已是国内发包方普遍采取的方式,低报价已经成了竞争的必然趋势。适者生存,优胜劣汰,谁在低成本战略上抢先一步,谁就能活下来,所以要想创造效益就要强化成本管理,向内部挖

3、潜力要效益。施工项目成本管理水平的高低,直接影响到施工企业整体效益目标的实现。加强项目成本管理,将是企业进入成本竞争时代的竞争手段,也是企业推进成本归核化发展战略的基础。加强项目成本管理,增效减支,将成为大多数企业的长期经营战略。针对目前的情况,对我处的施工项目成本管理状况进行了一次整体的调研。一、成本管理的现状中煤第七十一工程处在2011至2012年新开工建设的项目多为一期项目,而且矿建项目中一期项目无论是项目个数上和施工产值上均占半数或已超过半数。从产业结构上看,我处以矿建施工为主体的格局没有改变,因此我处成本管理的重点是矿建项目,特别是一期项目。目前,我处成本管理的模式是项目目标成本责任

4、制,通过和处里签订内部承包合同,制定目标成本节约率,成本管理的主体施工项目部主要由项目部经理负责。项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、辅助费、组织措施费、20%的企业管理费、结算的材料差、动力差、税金是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。处考核小组根据工程项目内部承包经营管理办法对施工项目进行考核,一期项目一项目一考核,二三期项目一年一考核,考核结果与项目部班子成员薪酬挂钩,以激励项目部加强成本控制。二、成本管理存在的问题当前,项目部实行了目标成本控制,材料班组核算、限额领料、工资总额控制等多种形式的承包责任制,项目部在施工生产及成本控制方面都有了较大的进步。但毋庸置疑的是只

5、管干活,不管算账或算账不精细的模式仍然存在,有的项目部经理成本意识淡薄,只顾生产任务的完成,把成本管理看成可有可无,具体表现在:(一项目部成本控制意识较差一些项目部经理和管理人员成本管理意识不强,成本意识比较淡薄,不少施工项目在开工前根本没有编制成本控制计划,对施工组织设计中成本控制措施不够重视,只关心利润,对成本开支较少进行分析,不弄清节超的原因及哪个阶段的节超,哪个分部工程的节超,而且成本控制措施难以贯彻到施工一线,工人只管干完活,怎么省事怎么干,很少意识到有效地控制成本是提高效益的重要途径。如某项目一期斜井锚喷施工中,井下施工人员为了提高成巷速度,降低回弹率,私自通知地面拌料人员不按照配

6、合比进行拌料,导致水泥、速凝剂消耗量严重超出指标消耗量,到月底经营活动分析时,只对水泥、速凝剂消耗超标做出批评,但很少分析这样的细节,以至于难以发现水泥超支原因。(二项目部的成本管理机制受体制制约较大,缺乏灵活性由于我们是国有企业,受体制因素的影响,无论是用人机制还是分配机制较私营企业和小型外包队而言灵活性很差,一线工人在国有企业得到的待遇与私营企业有很大差距,造成员工心理失衡,导致一线职工尤其是熟练工、技术能手的流失。一方面新工人与熟练工、技术能手做出的工程成品在质量上相差很大造成重复用工、返工等现象的出现,另一方面大量人才的流失无形中增加了人工成本,使成本管理深受影响。(三项目部成本管理粗

7、放,没有做到精细化成本管理贯穿于整个施工过程,是全过程、全方位、全要素的管理,然而一些项目部的成本管理浮于“表面化”,有的压根就没有一系列降低成本的制度和措施,有的即便有制度和措施也是不执行或打折执行,没有编制各项费用的成本控制计划,走过场、图形式,成本管理流于形式,没有实质性意义。(四材料浪费是影响成本的普遍现象材料费在工程成本中约占60%70%,是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周,造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符,一方面超储积压,影响资金周转;另一方面停工停料,造成窝工浪费。管理不严,保管不当,造成工程材料损失、变质、丢失和报废;再一方面施工人员由于熟练程度等

8、方面原因,造成的大量材料浪费。同时对进场材料质量控制不严,采购过期料或不合格的材料,给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故,给国家和企业的经济与信誉带来损失。(五忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”的管理和控制长期以来,许多项目部未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量、创信誉、树品牌,而对施工成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;相反,项目部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就矿建工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加

9、了成本支出,又对企业信誉造成很坏的不良影响。许多项目经理对工期成本的重视不够,对工期与成本的关系很少进行深入研究,虽然合同对工期有明确的要求,但在实际施工过程中,对由于非施工方原因造成的工期增加不能够进行有效的签证,一方面导致施工工期延长,加之审计对工期进行罚款,造成施工成本的额外增加。三、加强成本管理的主要措施(一增强项目部成本控制意识加强项目部的成本管理,首先就要在项目部树立强烈的成本控制意识,主要完善各项管理制度并加以贯彻执行。目前,普遍存在的问题就是利益和风险不对等,权利和义务不相称。这种弊端的存在,有可能导致项目部管理人员对生产中的各项成本不重视,成本管理不够精细,而项目部的职工也会

10、觉得成本与自己的切身利益没有多大关系,对项目部的成本情况漠不关心。因此成本管理就要从制度上下功夫,实质就是维护企业利益的同时增加个人的风险责任和奖励力度。对项目管理者在成本管理上实行责任追究制度,凡属于管理不善或管理疏忽导致亏损的管理人员,应及时调离岗位并追究相应的责任,只有这样,成本管理才能真正与项目部管理人员的切身利益密切相关,使其真正重视成本管理。同时,制订相应的奖罚措施,以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系,使降低成本成为项目部每名员工的自觉行动,形成全员参与成本管理的控制体系。(二创新观念,创新机制针对国有企业体制的弊端,企业必须不断

11、地进行创新,一方面要创新观念,用新的经营理念、成本管理理念来管理项目部,使项目部不断发展、不断壮大,另一方面要进行机制创新,改革用人机制和分配制度,建立科学有效的激励机制,为人力资源的发展提供广阔的平台,充分调动每个项目参与者的积极性和创造性,实现人才的自我发展和自我完善。(三加强精细化管理,准确把握项目成本核算的管理重点项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制,主要措施有:一是建立规章制度,明确指导思想,形成一套完整的项目成本核算制度体系;项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负

12、责部门,在保证质量,按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术提高生产效率,以降低工程成本;计划部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,同时应注重加强合同预结算管理,增创工程预结算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,准确的把握工程成本的同时合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。二是进一步落实项目的目标成本责任制,提出成本计划控制指标并落实到责任单位,使目标成本能够层层分解到单位工程、分部工程、分项工程等不同施工部位,分解到进点筹备、主体施工、竣工交付等不同施工阶段。三是加大成本的事中检查和事后

13、审计力度,保证项目的成本控制措施落到实处。项目部必须落实好成本分析制度,定期对项目的成本进行跟踪分析,无论盈亏,都要做到有理有据,对于亏损因素,必须找出原因,制订切实可行的纠正和预防措施,防止项目成本的大起大落。项目完工后,必须对项目进行审计,确保项目部的经营成果真实可靠。(四加强材料管理工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分,是控制成本节超的主要因素。加强工程材料的管理是工程项目成本管理的重点。项目部预算人员编制的施工图预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对施工班队限额领料的依据,还是班组核算的指标消耗量。施工预算报供应部门,由供应部门根据项目部编制的采购计划和企业的

14、资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性,如属于额外增加的工程量要提示工程技术部门及时签证,坚决杜绝“领料不限量、用料不定量”造成的材料浪费。另外,本着“利益共享、风险自担”的原则,与供应商建立战略合作伙伴关系,达到双赢,保证优质及时的供货,从而有效地降低材料采购成本。设立专职人员,负责进料点收、定额发料,周转料具及小型机具的租用管理,组织可周转使用材料的回收、修旧利废,及时进行现场清理,做到工完料尽。(五加强合同及质量工期管理作为项目管理人员,从项目开工之日起就要把对合同的仔细研读贯穿项目成本管理的始终。合同是施工企业一切风险的源头,工程质量问题、工程款支付比例问题、工程款支付期限问题、原材料价格问题、延误工期问题均在合同里面有详尽的体现,且许多业主单位利用施工企业急于揽到工程的迫切心理,会在合同里面制定比较苛刻的条款,往往会把相当一部分风险转嫁给施工单位。如果在项目施工的全过程中不仔细研读合同,一方面应有的权利