流程再造BPR（课堂PPT）

1、.1 主讲人：陈杰主讲人：陈杰南京理工大学南京理工大学 经济管理学院经济管理学院.2.3.4- He argued that we should focus on tightening and eliminating unnecessary and redundant steps and processes, rather than supporting the present process systems with complex IT system.-“Make great effects on management industry； great success practices a

2、nd great risks；Great changes are the necessity of BPR。”.52 2）概念）概念 2020世纪世纪9090年代，美国麻省理工学院迈克年代，美国麻省理工学院迈克哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)教授和教授和CSCCSC管理顾问公司的董事长詹姆斯管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（钱皮（J.Champy)J.Champy)提出了管理流程再造提出了管理流程再造（BPR- Business Processes Re-engineeringBPR- Business Processes Re-engineering）的概念：）的概念：The

3、fundamental rethinking and redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical measures of performance, such as cost, quality and service and speed. by Hammer and champy 对企业的对企业的业务流程业务流程进行进行根本性根本性的再思考和彻底性的的再思考和彻底性的再设计再设计，从而使企，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善质的改善。.

4、6.7- - 业务过程重组到组织重构业务过程重组到组织重构- - 组织重构到流程再造组织重构到流程再造- - 流程再造到战略集成流程再造到战略集成- - 流程再造到能力重构流程再造到能力重构- - 从经营重组到组织思想的创新从经营重组到组织思想的创新 .8 作业流程改善和重组（作业流程改善和重组（Process improvement re-arrangementProcess improvement re-arrangement）起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对

5、象主要是企业的生标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对象主要是企业的生产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对个别作业和工作的改善个别作业和工作的改善, ,又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作流程改善）。流程改善）。 企业经营过程的重组（企业经营过程的重组（BPRBPR）首先应打破原有的组织职能界限，）首先应打破原有的组织职能界限，是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价值为导向，重新设计和

6、建立企业业务流程。因此值为导向，重新设计和建立企业业务流程。因此BPRBPR关注的是跨组织关注的是跨组织业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程) )。.9 信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁，信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁，企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的资企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的资源没有了界限。源没有了界限。从狭义上看，从狭义上看，企业内部信息共享，打破原有的内部组织串企业内部信息共享，打破原有的内部组织串行的工作方式和界面

7、，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和方式发行的工作方式和界面，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和方式发生了根本的变化。生了根本的变化。从广义上看，从广义上看，由于资源的无界性使原本在企业内部的经由于资源的无界性使原本在企业内部的经营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、客户、企业营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、客户、企业通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络技术而紧密联通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络技术而紧密联系在一起。系在一起。 因此，业务流程重组就是要建立独立于正式组织，跨越组织界限，能因此，业务流程重组就是要

8、建立独立于正式组织，跨越组织界限，能充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳配充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳配置或组合。置或组合。示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业 .10 企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重组与企业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方组与企

9、业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略对企业流程重组起到指导作用。业务重组（对企业流程重组起到指导作用。业务重组（Business Re-structureBusiness Re-structure）和业务流程重组和业务流程重组(Process Re-design)(Process Re-design)是两个层次概念，是企业重组的是两个层次概念，是企业重组的两个阶段，业务两个阶段，业务( (经营经营) )重组是企业的战略构想，是由高层管理人员自重组是企业的战略

10、构想，是由高层管理人员自上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对某上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对某一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。 .11 企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的全生命周期。遵循全生命周期。遵循“重组重组- -完善完善- -重组重组”这样一个周而复始循环，是使这样一个周而复始循环，是使企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调整、自主进企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调

11、整、自主进化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组的能力的能力 。.12 - - 制造技术的发展（制造技术的发展（NCNC、柔性制造、机器人、虚拟制造）、柔性制造、机器人、虚拟制造） - 信息技术的采用信息技术的采用(CAD/CAM/CAPP/CSCW(CAD/CAM/CAPP/

12、CSCW、电子商务、电子商务、ERPERP、SCMSCM、 CRMCRM、OAOA、 Internet/Intranet)Internet/Intranet) - - 员工素质的提高员工素质的提高- -能力发展、成就感能力发展、成就感 - TQCSTQCS的内涵和重点的变化；的内涵和重点的变化； .13.14【案例】【案例】 福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一个拥有个拥有500500名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业务实施信息化以达到减少员

13、工务实施信息化以达到减少员工20%20%的目标。而通过调研，福特公司却令的目标。而通过调研，福特公司却令人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付部，却只有款支付部，却只有5 5名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工是马自达的是马自达的5 5倍。倍。 于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有价值环节仅仅有三项活动：向供应商发出订单（采购部）、到货验收价值环节仅仅有三项活动：向供应

14、商发出订单（采购部）、到货验收（验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、（验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三者的不吻合上。者的不吻合上。 新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员75%75%。.15 Successful practices：

15、 TACO BELL , Ford Motor ,Union ,IBM; 海尔、华为、中国电信、招商局海尔、华为、中国电信、招商局.16董事会董事长总经理战略规划资本运营投资审核经营部门管理部门综合管理部人力资源部财务部信息中心业务经营部工程技术部项目管理副总经理副总经理生产单位决策层执行层操作层企业组织结构企业组织结构.17- 订单确定过程？- 订单实现过程？企业流程企业流程请问：这样管理框架下的优点和缺点？请问：这样管理框架下的优点和缺点？过程分解为一系列的活动，并被划过程分解为一系列的活动，并被划分为各个组织职能之中。分为各个组织职能之中。优点：优点：- 职能明确、各司其职，便于垂直管理

16、；职能明确、各司其职，便于垂直管理；- 资源利用率高；资源利用率高；-专业化程度高，对技能要求单一；专业化程度高，对技能要求单一；- 缺点：缺点：-缺乏合作；缺乏合作； -协调成本高、协调效率低；协调成本高、协调效率低；- 过程串行、流程时间长；过程串行、流程时间长；-无人对最终流程结果负责；无人对最终流程结果负责；- 员工技能单一员工技能单一- .181 1）流程的定义）流程的定义 - - 流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。 by M.Hammerby M.Hammer - - 是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点

17、以及明确的输入和输出是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点以及明确的输入和输出 by T.H.Davenportby T.H.Davenport - - 流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。 by H.J.Johansonby H.J.Johanson - - 流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。 by L.Murdockby L.Murdock.19“面向客户的、并服务于客户面向客户的、并服务于客户( (内外客户内外客户) )的、增值的活动集，它跨

18、越了的、增值的活动集，它跨越了静态组织和部门的界限，按照一定的关系静态组织和部门的界限，按照一定的关系/ /规则协作，为客户创造价值，规则协作，为客户创造价值，并满足客户需求并满足客户需求”。基本内涵：基本内涵：- - 面向客户面向客户Customer-Oriented - - 是一组增值的活动集是一组增值的活动集 Value-added- 跨越部门跨越部门/ /组织组织Functional Cross- 彼此协作彼此协作 Co-operation .20-面向客户面向客户Customer-Oriented 任何一个经营过程都是面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需任何一个经营过程都是

19、面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按客户满意度加以衡量，即客户满意度加以衡量，即T T、Q Q、C C、S S、E E等综合指标等综合指标 。-是一组增值的活动集是一组增值的活动集 Value-added 任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非增值的活动，以降低成价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非

20、增值的活动，以降低成本，提高效率。本，提高效率。 - 跨越部门跨越部门/ /组织组织Functional Cross 过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地域的限制。域的限制。- 彼此协作彼此协作 Co-operation 经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之间有一定的协作规则间有一定的协作规则 / /关系（如：串行、并行、反馈）。关系（如：串行、并行、反馈）。 .21.22制造系统的资金流市场供应市场需求产品

21、分销产品销售产品装配零件加工材料采购信息流/价值流/物料流/工作流2）流程化管理的思想）流程化管理的思想.23企业战略经营规划过程：确定提供什么产品/服务业务管理过程如何提供产品/服务产品开发过程营销过程生产管理过程要素管理库存管理过程财务管理过程质量管理过程人力资源管理过程信息管理过程设备管理过程物资需求与采购过程.24- - 价值观：面向客户，一切围绕客户；价值观：面向客户，一切围绕客户；- - 集成观：以流程为核心的实现资源和管理的集成；集成观：以流程为核心的实现资源和管理的集成；- - 效率观：取决于流程的整体性能；效率观：取决于流程的整体性能；- - 应变方式：灵活应变；应变方式：灵

22、活应变；- - 竞争方式：敏捷、高效；竞争方式：敏捷、高效；- - 组织结构：扁平化、协同团队；组织结构：扁平化、协同团队；- - 绩效考核：更注重流程的结果；绩效考核：更注重流程的结果；- - 人因发挥：协作基础上的个人价值实现；人因发挥：协作基础上的个人价值实现；- - 技术平台：信息化、网络化技术平台：信息化、网络化.25BPRRightsizingRestructureTQMAutomationAssumption questionedFundamentalStaffingReporting relationshipCustomer wants and needsTechnology

23、applicationScope of changesRadicalStaffing,job responsibilityOrganizationBottom-upsystemOrientationProcessesFunctionalProcessesProcessesProceduresImprovement goalsDramaticIncrementalIncrementalIncrementalIncremental.26.27战略远景（战略远景（VisionVision）项目启动（项目启动（SetupSetup）流程诊断（流程诊断（DiagnosisDiagnosis）流程设计（流

24、程设计（RedesignRedesign）流程实施（流程实施（ImplementationImplementation）流程评估（流程评估（EvaluationEvaluation）持续改善（持续改善（ImprovementImprovement）流程再造期阶段模型-建立战略远景；-变革组织准备；-寻找重组契机；-选择再造流程；-建立BPR项目组；-项目规划；-设立重组目标；-描述现有流程；-分析现有流程；-设计新的流程；-设计新的人力结构；-设计新的信息系统；-新的人力与IT安排；-员工培训；-新的薪酬体系；-监测新的流程营运；-评估新的流程；-新流程的持续改善；-重组其他流程；.28.29

25、绩效绩效低低高高高高重要重要性性再造和改善重点保持资源过剩不重要/缓行.30成本成本低低高高高高收益收益投资重点消除减少 这种方法与绩效重要性有着相似之处，单其关注的是收益和成本之间的关系。测算收益可使用标杆法结合价值工程方法（V=F/C），而计算成本（再造成本）则相对复杂。.31.32.33.34人员机器物料方法环境问题.35数量不准确客户投诉次数因素80%50%70%延迟服务响应质量服务态度其他.36.37.38 .395236147 左墙：顾客需求及其重要度。其中，1）顾客需求指由顾客确定的产品或服务的特性；2）重要性分值指顾客对其各项需求进行定量评分，以表明各项需求对顾客到底有多重要。

26、天花板：工程措施或环节，即：将顾客需求转换为可执行的、可度量的技术要素、方法或环节 。关系矩阵：用于描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度 。 工程措施或环节的重要度和目标价值。其中，工程措施的重要度指表示工程措施的重要程度；目标价值指为了具有市场竞争力，企业所需达到的工程措施的最低标准。 屋顶：相关矩阵，用于表明各项工程措施或环节间的相互关系 。 右墙：市场竞争性评估 ，即：对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力。其中，企业产品评价指顾客对企业当前产品或服务满意的程度；对手产品评价指顾客对企业对手的产品或服务的满意程度；改进后产品评价指企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度

27、。 地下室:技术竞争性评估，即：企业内部的人员对此项工程措施或环节的技术水平的先进程度所的评价 。.40.41.42 .43.44 流程建模方法流程建模方法ARIS简介简介 ARIS（Architecture of Integrated Information System）是由德）是由德国国Saarland大学的大学的Scheer教授提出的整合性资讯系统架构。该建模思教授提出的整合性资讯系统架构。该建模思想是以企业的流程为核心实现资源、组织、信息和功能的集成，通想是以企业的流程为核心实现资源、组织、信息和功能的集成，通过其流程设计语言过其流程设计语言EPC（Event-driven proc

28、ess chain）,实现对企业流实现对企业流程的分析、设计和优化，并将之与信息技术相关联，实现管理层策程的分析、设计和优化，并将之与信息技术相关联，实现管理层策略和流程与技术层的信息技术的互动和集成。目前与略和流程与技术层的信息技术的互动和集成。目前与SAP公司形成公司形成紧密的战略联盟，成为紧密的战略联盟，成为SAP在企业信息化技术导入时由于流程重构在企业信息化技术导入时由于流程重构和流程改善的方法和工具。和流程改善的方法和工具。目前被广泛应用于信息系统的实施中的流程再造，成为应用热点。目前被广泛应用于信息系统的实施中的流程再造，成为应用热点。 .45 功功 能能 视视 图图 控控 制制

29、视视 图图 数数 据据 视视 图图需求定义需求定义需求定义需求定义设计说明设计说明实施描述实施描述 组组 织织 视视 图图需求定义需求定义需求定义需求定义设计说明设计说明设计说明设计说明设计说明设计说明实施描述实施描述实施描述实施描述实施描述实施描述 ARIS建模体系建模体系.46 建模层次说明建模层次说明操作性的业务问题信息技术需求定义设计说明（面向IT）实施描述（在IT层） 各视图在各层次所需完成的各视图在各层次所需完成的任务各不相同，但一般说来：任务各不相同，但一般说来： 需求定义需求定义必须要把业务程序用必须要把业务程序用正式的说明语言进行说明正式的说明语言进行说明 ； 设计说明层完成

30、从需求定义的设计说明层完成从需求定义的概念环境向概念环境向IT导向的转变；导向的转变； 实施描述层将设计规范转换成实施描述层将设计规范转换成为具体的软硬件组件为具体的软硬件组件 。.47.48.49.50 ARIS建模建模组织视图组织视图功能视图功能视图数据视图数据视图控制视图控制视图 组织视图是ARIS体系结构的特点之一，它使用组织框图的方式描述组织单元、组织的分解方式、层次结构、隶属关系等，可以辅助组织框架的设计与描述。 ARIS数据视图的多种建模方法中最主要的是实体关系模型（ERM），并演化出SAP的SERM、IEF数据模型等。数据视图中的实体与组织、资源、功能实体有着紧密的联系。 功能

31、视图的主要元素是描述对象功能的方框及相关连接线，它主要以功能树的形式描述企业功能分解的层次关系的配置信息。 控制视图是体现ARIS特色的一个视图，它在整个体系结构中起到“粘合剂”的作用，将功能、数据、组织视图联系在一起。.51执行管理执行管理销售销售/营销营销生产生产购货购货销售计划销售计划市场调查市场调查生产计划生产计划库存库存计划计划/安排安排采购采购经理经理张三张三助理经理助理经理李四李四具体商品接收具体商品接收王五王五.52 EPC语言事事 件件描述某种状态的发生，为时间点的概念描述某种状态的发生，为时间点的概念 数据数据/信息信息逻辑运算符逻辑运算符信息流信息流/物流物流控制流控制流

32、组织设置组织设置执行功能需要的输入信息和功能输出的信息执行功能需要的输入信息和功能输出的信息 异或：两个以上事件异或：两个以上事件/ /功能仅有一个发生功能仅有一个发生与：两个以上事件与：两个以上事件/ /功能都发生功能都发生或：两个以上事件或：两个以上事件/ /功能至少有一个发生功能至少有一个发生 定义功能是否可读、更改或可写的定义功能是否可读、更改或可写的 描述事件、功能或流程的事件和逻辑独立性描述事件、功能或流程的事件和逻辑独立性 描述功能由哪个组织单元执行描述功能由哪个组织单元执行 .53收到顾客的订单分析顾客订单熟悉顾客订单从技术角度分析顾客要求顾客订单产品数据顾客订单销售技术销售顾

33、客要求技术上可行顾客要求技术上不可行.54.55.56.57-面向客户的原则面向客户的原则(Customer-Oriented)-精简过程的原则精简过程的原则(Simplify)-并行化的原则并行化的原则(Concurrent)-资源分布化的原则资源分布化的原则(Resource Distributed)-组织扁平化的原则组织扁平化的原则(Organization Flattening)-决策分布化的原则决策分布化的原则(Distributed decision-making)-信息分布化的原则信息分布化的原则(Distributed information)-多技能的原则多技能的原则(Mut

34、i-skilled).58-现有流程模型现有流程模型(Establish as-is process model)-分析经营环境的变化分析经营环境的变化(Analyze the environmental changes)-定标差距分析定标差距分析(Bench-marking )- 确定再造流程和目标确定再造流程和目标(Make choice and establish envision)-确定改进方案确定改进方案(Redesign the business processes)-仿真评价仿真评价(Simulation and evaluation)-建立新的流程和岗位建立新的流程和岗位(Es

35、tablish new and work design)-建立新的考核和激励机制建立新的考核和激励机制(Establish a set of new mechanism)-实验和完善实验和完善(Testing and improving)- 规范化和推行规范化和推行 (Formalization and implementation).59- 一把手原则一把手原则- 全员参与的原则全员参与的原则- 逐步过渡，动态持续改进逐步过渡，动态持续改进- 全局化的观点全局化的观点- 与与ISO9000等标准的规范的一致性等标准的规范的一致性- 流程优化与信息系统相结合流程优化与信息系统相结合- 尊重企业

36、尊重企业 .60案例1-国内某汽车厂流程改进1：总装线实现了JIT运行方式 该汽车公司的装配车间该汽车公司的装配车间( (汽车装配和客车底盘装配汽车装配和客车底盘装配) )是流水线生产，是流水线生产，生产线的管理方式经过改造以后，完全按照标准的生产线的管理方式经过改造以后，完全按照标准的 JITJIT方式来运行。按方式来运行。按生产节拍制订生产计划，提高了生产线的利用率；采用两种领料方式，生产节拍制订生产计划，提高了生产线的利用率；采用两种领料方式，计划领料和看板领料。利用计划领料和看板领料。利用BOMBOM计算出计划领料品种和数量，直接生成库计算出计划领料品种和数量，直接生成库存出库单，几千

37、个品种物料按每天两次送料或四次送料，出库单自动过存出库单，几千个品种物料按每天两次送料或四次送料，出库单自动过帐，大大降低了管理人员的工作强度；对于按订货点管理的帐，大大降低了管理人员的工作强度；对于按订货点管理的300300多种小件，多种小件，按照库存直送工位的看板方式来送料，这样，既降低了计划送料的复杂按照库存直送工位的看板方式来送料，这样，既降低了计划送料的复杂性，又改进了送料的及时性。杜绝了生产停工待料的现象。性，又改进了送料的及时性。杜绝了生产停工待料的现象。 .61案例1-国内某汽车厂流程改进2：其他方面-以计划、采购、物资管理归口管理为主线的流程改造，总装以计划、采购、物资管理归

38、口管理为主线的流程改造，总装二级库重新调整，减少中间流动环节；二级库重新调整，减少中间流动环节；-计划价统一由财务部管理；调整记帐员、保管员的权限；计划价统一由财务部管理；调整记帐员、保管员的权限；-销售记帐将两家记帐改成一家记帐；销售记帐将两家记帐改成一家记帐；-改变物资到货改变物资到货送检送检验收验收入库的业务流等。入库的业务流等。.62.63.64采购处置获取存储零件加工装配分销安装拆卸剥离回收全球集中采购战略制造战略服务战略回收战略营销战略渠道战略.65运输制造供应商运输供货中心运输全国性仓库运输区域物流中心运输客户JIT运输JIT生产JIT分销.66JIT运输JIT制造供应商JIT运输欧洲物流中心JIT运输客户高端产品按JIT制造中端产品JIT配置安装人员和工程师低端产品JIT配送.67.68.69过程设计（12个月）运输优化（3个月）JIT分销（12个月）配送中心（3个月）普通产品管理（3个月）其他产品管理（