组织行为学11051

1、组织行为学一、为什么要学习“组织行为学”“我们能赢得竞争的唯一途径就是人，这是任何公司都拥有的唯一资产。不同之处在于：公司的文化如何，你如何激励你的员工，如何给他们授权和如何教育他们。” “我们的唯一的可持续性竞争优势是我们的劳动力质量。”（一）管理、管理者、组织1.管理：通过别人来完成工作2.组织：一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标或一系列目标3.管理者：在组织中监督别人的活动、作决策、分配资源、指导别人的行为并对达到目标负有责任的人。（在某些非赢利性组织中，被称为官员）（二）管理的功能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制1.计划：定义

2、组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同活动2.组织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策3.领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突4.控制：把实际绩效与目标进行比较，如果有重大偏离，使组织回到正确的轨道上来（三）管理者的角色（明茨伯格的研究）1.人际角色 头面人物：组织的某种象征，履行法律性的和社交性的例行义务领导者：激励和指导下属联络者：与利益相关者保持接触2.信息传递角色 监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢传播者：把信息传给其他组织成员发言人：向外界发表信息3.

3、决策角色 创业者：从组织和环境中寻找机会发动能带来变革的计划混乱处理者：面临重大、意外混乱时负责采取正确计划资源分配者：做出或批准重大决策谈判：在重要谈判中代表组织（四）管理技能（卡茨的理论）技术技能：运用专门知识和技能 人际技能：与人共事、理解别人、激励别人 概念技能：分析与诊断问题二、什么是组织行为学（一）定义：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识去改善组织的有效性一、个体行为的基础（一）传记特点1.年龄：日历年龄、生理年龄、心理年龄、社会年龄与流动率负相关；与可以避免的缺勤率负相关，与不可以避免的缺勤率正相关；与工作绩效不相关；对专业工

4、作者而言，与满意度正相关，对非专业工作者而言，成U型相关。2.婚姻：与生产率不相关；与缺勤率和流动率负相关；与责任感正相关3.性别：女性比男性的缺勤率更高4.家庭：出生顺序、同胞数目、异性同胞数目、完整性、结构（二）能力：反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性1.种类：（1）体质能力：力量、灵活性、协调性、平衡性（2）心理能力：智商算术、语言理解与表达、推理、想象、记忆情商对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式；对挫折的容忍阈；对他人的情绪和需要的敏感度2.能力与工作匹配1.决定因素：（1）遗传：在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础进行观察；对刚 出生就分开的同卵双胞胎进行研究；对不同情境和时

5、间中工作满意度的稳定性和一致性进行研究（2）环境：文化背景、早年生活条件、家庭、朋友和社会群体的规范及其他经历（3）情境：不同情境要求一个人的人格表现不同侧面2.人格特质：用以描述个体行为的持久、稳定的特点（1）卡特尔16PF（2）MBTI：内向外向（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T或F）、感知的或判断的（P或J）（3）5维度模型（MBTI）：外倾性、随和性、觉悟性、情绪稳定性、经验的开放性3.主要人格特质对组织行为的影响控制点；马基雅维里主义；自尊；自我监控；冒险性；A型人格与B型人格4.人格与工作匹配：霍兰德的工作人格适应性理论二、学习 由于经验而发生的相对持久的行为

6、改变（一）学习理论1.经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）2.操作条件反射理论：强化、正强化、负强化3.社会学习理论：观察、模仿（二）塑造：一项管理工具三、知觉与个人决策 个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程（一）知觉对于组织行为研究的重要性：人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要。（二）影响知觉的因素：1.知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望2.知觉对象：新奇运动、声音、大小、背景、接近3.情景：时间、环境（三）人知觉1. 归因理论：三度归因理论：一致性、一贯性、区别性基本归因错误：评

7、价他人行为时倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响责任归因：内部的和外部的、稳定的和不稳定的2.人知觉的捷径（1）选择性知觉：任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性（2）晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为基础而形成的一个总体印象（3）对比效应：对一个人的评价常常受到我们最近接触的其他人的印象（4）投射：将自己的特点归于其他人身上的倾向（5）刻板印象：根据某人所在的团体的知觉为基础判断某人（6）性别、年龄、种族、地域、职业（四）个体决策1.最优化决策模型（1）步骤：弄清楚决策需要；确定决策标准；给标准分配权重；开发备选方案；评估备选方案；选择最佳方

8、案假设：理性不存在目标冲突；所有选项已知；偏好明确；偏好稳定；最终选择效果最佳.2.满意解决模型：有限理性、有限的标准，有限的备选方案，以熟悉而习惯的方式考察备选方案；满足于第一个“足够好”的解决办法。3.隐含偏爱模型：非理性处理复杂且非常规决策的模型。即在决策过程的早期隐含选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是决策证明练习，即通过尔后的过程是决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项4.直觉模型：感性超感觉？第六感？与生俱来的个性特质？（1）定义：从经验中提取精华的无意识过程。并不一定脱离理性分析而独自运作，事实上两者相辅相成（2）何时可能使用直觉决策：不确定性水平很高；几乎没有先例；难以科学

9、地预测变量；事实有限；事实不足以明确指明前进道路；分析性资料用途不大；需要从几个可行方案中选择一个而每一个方案的评价都不错；时间有限。四、价值和态度（一）价值 基本的信念 内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性强度属性：重要程度1.价值系统：根据强度排列一个人各种价值2.价值的重要性：态度和动机的基础，影响知觉的判断3.价值系统的源泉：一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响4.价值分类:奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教RVS：终极价值和工具价值（二）态度1.定义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述2.成分：认知、感情、行为3.来源：PTAM

10、4.重要性：影响（工作）行为5.类型：（1）工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同程度（2）组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份（3）工作满意度：（4）决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配（5）态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性（6）认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。任何不和谐都令人不快。个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态（7）AB关系的测试AB关系可能通过考虑中介的权变变量而

11、得到改进：具体态度和具体行为；社会对行为的限制；问题中所涉及的态度的体验（8）自我知觉理论：考察行为是否影响态度结论: 态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事激励的理论和实践一、激励的概念（一）激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件（二）激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为目标需要满足紧张解除（三）激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久。二、激励的理论（一）X理论（实利人）1.天生讨厌工作、尽可能避免2.必须对

12、其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标3.员工逃避责任，尽可能寻求正式指导4.无进取心，安全感第一（二）Y理论（社会人）1.工作可以像休息或游戏一样自然2.如果员工对工作做承诺，能自我引导和自我控制3.能学会负责甚至寻求责任4.具有创造性决策能力（三）需要层次论一种需要基本满足，下一需要成为主导需要；已获得基本满足的需要也不再具有激励作用；如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要；较低的从外部满足，较高从内部满足（五）双因素理论（六）ERG理论1.种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）2.多种需要可同时并存3.可以

13、跳跃或倒退（七）三重需要理论1.三种重要需要：成就、权力、亲和成就：追求卓越、实现目标、争取成功。权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望。亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解。2.高成就需要者所喜欢的工作能提供：个人责任；反馈；适度的冒险。3.高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要（九）目标设置理论1.Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为。2.目标必须具体3.目标越困难，绩效水平越高4.获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外

14、部反馈更有力5.自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心（十）强化理论1.强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性2.理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论（十一）公平理论1.相对剥夺与绝对剥夺绝对剥夺：甲 2000元1500元相对剥夺：甲 2000元2200元乙 1500元2000元2.O 产出：工资、职位、荣誉 Oa/Ia = Ob/Ib公平I 投入：时间、精力、教育程度 Oa/Ia Ob/Ib不公平（报酬高）b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）3.参照者：4.感觉不公平后，有何选择增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看

15、法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大。5.分配公平：满意度程序公平：组织承诺、信任上司、流动（十二）期望理论1.个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人目标a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）c：否？得非所欲2.M=V M：激励力量、努力意愿；E：努力后获得结果的期望、概率估计；V：努力后所获得结果的价值（十三）能力和机会：绩效= f（能力x激励x机会）（十四）当代激励理论的整合三、激励理论应用（公司）目标管理；行为矫正；员工参与；浮动工资；技能工资；灵活福利。四、激励理论的应用（管

16、理者）：松下经验（一）让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来（二）定期讨论工作表现，给予相应奖惩（三）如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划（四）尽快处理员工的不满，避免所有人波及（五）信赖员工，赢得其忠诚（六）了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣（七）聆听下级的建议（八）管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意（九）利用每个机会表明以员工为骄傲（十）批评前先表扬，以此表明你想帮他（十一）批评要重事实，并提出改进方法群体行为一、群体的定义与分类（一）定义：为了实现某个特定的目标，两个或两个

17、以上相互作用、相互依赖的个体的组合（二）分类：正式和非正式、命令型、任务型、利益型、友谊型。群体行为的解释（一）群体的外部环境条件：组织战略；权力结构；正式规范；组织资源；人员挑选过程；绩效评估和奖酬体系；组织文化；物理工作环境。（三）群体结构1.正式领导2.角色：行为期望3.规范：群体绩效、成员形象、非正式的社交约定4.地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定5.群体规模6.群体构成：异质和同质；群体人口统计学；同类者（cohort）（四）群体互动过程1.社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致2.参照群体：个体了解群体中的其他人

18、；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要3.从众：与其他人保持一致4.社会惰化：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向5.社会促进：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向6.协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和（五）群体任务：简单和复杂五、群体决策（一）群体决策的优、缺点1.优点：信息来源广；信息具有多样性；决策结果易被接受；决策过程更为合法2.缺点：浪费时间；群体从众压力大；少数人控制局面；责任不清（二）群体思维和群体转移1.群体思维：从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评

19、价。它会严重损害群体绩效2.群体转移：在讨论可选择的方案进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点，有时是保守转移，大多数情况下是冒险转移（三）群体决策技术1.大脑激荡法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论2.名义群体法：（1）讨论前，成员们写下自己的观点（2）依次说明自己观点，每个人每次只说一个观点（3）用记录纸或记录板记录每个人的每个观点（4）群体讨论每个观点，澄清与评价（5）各成员独自对这些观点排序（6）最终决策是排序最靠前的，选择最集中的那个观点3.德尔斐法：与名义群体法一样，但不让成员们见面4.电子

20、会议法：匿名、可靠、迅速七、沟通 意义的传递与理解（一）重要性：阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通（二）功能：控制、激励、情绪表达和信息1.方向：水平沟通、垂直沟通2.正式与非正式的沟通网络正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式非正式网络：小道消息3.非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离4.有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪、语言八、领导 有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义）影响一个群体实现目标的能力（一）领导理论的变迁1.特质理论：具备某些特质（进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识、高自我监控）能提高领导者成功的可能性，但没有一种特

21、质是成功的保证。2.行为理论：如果特质论有效，则提供了一个为组织中的正式领导岗位拔“正确”人员的基础；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。（1）俄亥俄州立大学的研究结构维度：领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系（2）密西根大学的研究员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要、承认人与人不同生产导向：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段（3）管理方格图：（布莱克和莫顿） 在“

22、关心人”和“关心生产”的基础上提出了“管理方格论”3.权变理论（1）领导的有效性依赖于环境因素，这些情境条件可以被分离出来。人们常用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者成员关系；职位权力；下属成熟度；群体规范；信息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气（2）费得勒模型有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度LPC（最难共事者问卷）：测量个体是任务取向型还是关系取向型（16%处于中间水平），固定不变情境维度：领导者成员关系；任务结构，职位权力2. 领导理论的变迁（1）领导者与情境匹配（2）提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

23、第一，可以替换领导者以适应情境；第二，可以改变情境（重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素）以适应领导者（3）赫塞和布兰查德的情境理论：广泛的接受性和很强的直观感召力；选择正确的领导风格可以获得领导的成功，下属的成熟度水平是一权变变量；成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度领导风格。指示（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为推销（高任务高关系）：同时提供指导性行为与支持性行为参与（低关系高关系）：与下属共同决策，提供便利条件与沟通授权（低任务低关系）：提供极少的指导或支持（4）领导者成员理论由于时间压力，领导者与下属中的少部分人

24、建立了特殊关系，这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划为圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的人格特点4.关于领导的最新观点（1）领导的归因理论人们倾向于把领导者描述为具有某些特质（智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋）的人，在某些条件下用领导来解释组织结果；常常认为有效的领导者所作的决策前后连贯或坚定不动摇；人们认为“伟大的”领导者是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最

25、终彻底获得成功的人（2）领袖魅力的领导理论（归因理论的扩展）罗伯特豪斯：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念瓦伦本尼斯：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本魅力型领袖的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力；对目标的坚定信念；不循规蹈矩；作为变革代言人出现；环境敏感性（3）变革型领导与交易型领导交易型领导：权变奖励；通过例外管理（主动）监督，发现不符合规范与标准的行为，把它们改正为正确行为；通过例外管理（被动）只在没达到标准时才进行干预；自由放任，放弃责任，回避决策变革型领导：领袖魅力

26、，提供愿景和使命，荣誉感、尊重和信任；感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；个人化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议组织系统一、组织结构的基础（一）什么是组织结构？对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作（二）进行组织结构设计时必须考虑的关键因素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化。六、工作设计与再设计将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，员工在工作时的灵活程度，组织支持系统（如日托和家庭成员假日）的有无，都对员工绩效和工作满意度产生直接影（三）工作特性模型（JCM）1.以前述理论为基础，Hackman与Oldman提出了用以确定任务特性、理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最重要理论2.描述任何工作的五个核心任务维度技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；工作反馈。3.技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励4.激励潜能分数（MPS）（四）社会信息加工模型（S