工作分析与工作评价ppt课件

1、第第3章章 工作分析与工作评价工作分析与工作评价 Human Resource Management1 本章学习目标本章学习目标v工作分析的含义工作分析的含义v工作分析的相关概念工作分析的相关概念v工作分析的作用和意义工作分析的作用和意义v工作分析的步骤工作分析的步骤v工作说明书的编写工作说明书的编写v工作分析的方法工作分析的方法v工作评价的含义工作评价的含义v各种工作评价方法的特点各种工作评价方法的特点v工作设计的含义工作设计的含义v工作设计的方法工作设计的方法2案例案例 工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，

2、操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协

3、助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。引出问题机床周围地板的清洁工作谁谁来做？这就需要进行岗位分析，确定职责！这就需要进行岗位分析，确定职责！33.1 工作分析概述工作分析概述 工作分析工作分析（job analysis）-也可以叫做职位也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。从而使其他人能了解这

4、种职位的过程。 结果：工作说明书（对事的说明、对人的要求）结果：工作说明书（对事的说明、对人的要求） 作用：作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同为其他人力资源管理活动提供依据；同时对企业的管理具有一定的溢出效应。时对企业的管理具有一定的溢出效应。工作分析的含义及作用工作分析的含义及作用 4v行动（行动（action）。）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 v任务（任务（task）。）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。v职责（职责（responsibility）。）。也称工作职责或工作责任，由某人在某

5、一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。v职位（职位（position）。）。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。v职务（职务（headship）。）。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。v工作（工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。v工作族（工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作 群，又被称为职位族、工作群。v职业（职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。v9 职业生涯（职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。与工作分析相关的概

6、念与工作分析相关的概念3.15工作分析的系统模型工作分析的系统模型6 1准备阶段准备阶段v（1）确定工作分析的目的和用途。v（2）成立工作分析小组。v（3）对工作分析人员进行培训。v（4）做好其他必要的准备。 2.调查阶段调查阶段 v(1)制定工作分析的时间计划进度表。v(2)根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。v(3)搜集工作的背景资料。 v(4)搜集职位的相关信息 3.分析阶段分析阶段v (1)整理资料。v (2)审查资料。v (3)分析资料。 4.完成阶段完成阶段v (1) 编写工作说明书。v (2) 总结整个工作分析的构成，找出其中成功的经验和存在的问 题，以利于以后更好地进行工

7、作分析。v (3) 将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上。1、工作分析的步骤、工作分析的步骤3.23.2 工作分析的具体实施工作分析的具体实施7 在编写工作说明书时，一般都要按照一定格式来进行，这里我们首在编写工作说明书时，一般都要按照一定格式来进行，这里我们首 先来看几种工作说明书的格式先来看几种工作说明书的格式 工作说明书范例工作说明书范例12、工作说明书的编写、工作说明书的编写3.286.2工作分析的具体实施工作分析的具体实施工工作作说说明明书书范范例例2工作说明书地编写工作说明书地编写92、工作说明书的编写、工作说明书的编写3.2基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2

8、 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 业绩标准业绩标准n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人

9、员运用设备和信息说明10工作说明书的编写工作说明书的编写3.2任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特

10、征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度11 例例 “副总裁副总裁”的工作描述的工作描述v职位名称：副总裁（海外系统）职位名称：副总裁（海外系统）v职位代号：职位代号：1-02v职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划v目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年v规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要v在年内增

11、加倍在年内增加倍v所需资格：有所需资格：有 年以上基层管理工年以上基层管理工 作经验、大学文化程度作经验、大学文化程度v职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）v直属领导：总裁直属领导：总裁v主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人v主要任务：主要任务：v辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。v制定短期、中期（制定短期、中期（5年）、长期（年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分年）发展规划与战略，并提供分v析报告。析报告

12、。v对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司v与驻外机构的正、副职高层领导。与驻外机构的正、副职高层领导。v制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩v决定分配方案与业务扩展方案。决定分配方案与业务扩展方案。v完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向v总裁直接负责。总裁直接负责。2、工作说明书的编写、工作说明书的编写3.212 例例 1 “副总裁副总裁”的工作描述的工作描

13、述v 工作关系：工作关系：v 协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总裁之间的关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁裁之间的关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁负责。负责。v 协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、发展战略部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专发展战略部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专业领域内要多与他们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为业领域内要多与他们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为参谋，以保证各专业

14、领域内工作的顺利开展。参谋，以保证各专业领域内工作的顺利开展。v 不该直接指挥与本职务没有直接关系不该直接指挥与本职务没有直接关系 的（如生产子公司、的（如生产子公司、海外机构的某销售部、某财务会计等）岗位，但可以通过正常途海外机构的某销售部、某财务会计等）岗位，但可以通过正常途径听取他们的意见，并向直属下级提出行政处理办法。径听取他们的意见，并向直属下级提出行政处理办法。2、工作说明书的编写、工作说明书的编写3.213 例例2 实验车间技术员职务描述书实验车间技术员职务描述书 职务：实验车间技术员职务：实验车间技术员 职务编号：职务编号：15038 部门：技术开发部部门：技术开发部 职务等级

15、：职务等级：8 日期：日期：1990年年5月月4日日 工作范围：工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责：工作职责： 1根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品； 2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4阅读阅读 有关图纸及说明；有关图纸及说明； 5指导本车间工人操作机器。指导本车间工人操作机器。

16、 仪器、设备及工具：仪器、设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件：任职条件： 高中毕业，或具有同等学力，具备了高中毕业，或具有同等学力，具备了34年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。工作说明书的编写工作说明书的编写3.214工作分析方法工作分析方法3.3n 观察法观察法n 面谈法面谈法n 问卷法问卷法n 写实法（职务调查表法

17、、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法15各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点3.3观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查

18、结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念16 3.4工作评价工作评价 工作评价工作评价根据工作分析的结果，按照一定标准，根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格对工作的性质、强度、责任、复杂性以及

19、所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。等因素的差异程度，进行综合评价的活动。v对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。v使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。比较岗位间价值的高低。v为企业岗位归级列等奠定基础。为企业岗位归级列等奠定基础。v为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。概念概念及作用及作用n中心是中心是“事事”而非人。而非人。n是对企业各类岗位的是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的

20、过程。进行衡量的过程。17 1职位排序法职位排序法-职位排序法就是根据一些特定的标准，职位排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排列出一个次序。 优点优点：简单、容易操作、省时、省力 缺陷缺陷：首先这种方法带有一定的主观性，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行补序；其次，仅仅对职位进行排序还无法准确地得知职位之间的相对价值关系；再有，排序的方法可能只适用于较小规模的组织，因为这样的组织职位

21、数量比较少，而对于大型组织则不是很合适。 工作评价方法工作评价方法3.418 2职位分类法-就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。 职位分类法也是一种简便易理解和操作的工作评价方法。它有效地克服了职位排序法只能适用于小型组织、少量职位的局限性，可以对大量的职位进行评估。而且，这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。 但是，这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果职位级别划分得不合理，将会影响对全部职位的评估。另外，这种方法对职位的评

22、估也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定困难。工作评价方法工作评价方法3.419 3.因素比较法因素比较法 一种量化的工作评种量化的工作评价方法，它实际上是对职位排序法的一价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 工作评价方法工作评价方法3.420范例： 一个因素比较法的案例 在这次工作评估中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其

23、中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元，职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表结果。因此，职位X的月工资水平为： X = 500+600+700+300 = 2700(元)21 4.要素计点法选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，

24、得到每个职位的总点数，以然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。此决定职位的薪酬水平。 要素计点法实施的步骤是：v第一，进行工作分析，并成立工作评价委员会。v第二，选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表。v第三，根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。 工作评价方法工作评价方法3.422 5评分法评分法-把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估

25、值出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 评分法的实施步骤评分法的实施步骤：v（1）确定待评岗位的付酬因素。v（2）划分等级。v（3）等级描述。v（4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。v（5）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。v（6）工资转换。3.4工作评价方法工作评价方法23概念及要求概念及要求3.5 工作设计工作设计 工作设计是将任务组合起来构成一项完整职务工作设计是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。工作设计与工作分析的共同点是它们最

26、后的过程。工作设计与工作分析的共同点是它们最后都形成工作说明书和岗位规范，不同点是工作分析都形成工作说明书和岗位规范，不同点是工作分析是对现有工作的描述，而工作设计是对现有工作的是对现有工作的描述，而工作设计是对现有工作的认定、修改或产生新的工作（职务）。认定、修改或产生新的工作（职务）。 工作设计的工作设计的要求要求：“因事设职因事设职”是岗位设置的是岗位设置的基本原则。基本原则。v提高工作效率，提高产出与服务水平；提高工作效率，提高产出与服务水平；v劳动分工更加合理、协作更加默契；劳动分工更加合理、协作更加默契；v员工的工作环境得到进一步改善。员工的工作环境得到进一步改善。 24工作设计的方法工作设计的方法3.5v1工作专业化工作专业化v把工作简化为细小的、专业化的任务。按工作专业化的思路设计把工作简化为细小的、专业化的任务。按工作专业化的思路设计出来的工作简单、可靠、安全，但由于它很少考虑工人的社会