工作分析与评价ppt课件

1、工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation1目目 录录第一部分第一部分 工作分析概述工作分析概述第二部分第二部分 工作分析的重要性工作分析的重要性第三部分第三部分 岗位说明书的编制岗位说明书的编制2一、工作分析的概念一、工作分析的概念 分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。 简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的

2、过程。 工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。 31、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）4工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主公司运作主要业务流程和要业务流程和各部门定位的各部门定位的介绍介绍收集现有各收集现有各部门资料（包部门资料（包括

3、现有部门职括现有部门职责、职位设置、责、职位设置、各职位职责及各职位职责及任职资格）任职资格）梳理公司核心流程梳理公司核心流程问题总结问题总结公司战略了解公司战略了解各部门职能的重新各部门职能的重新定位定位各部门职责的各部门职责的重新描述重新描述各部门反馈、各部门反馈、交流、确认交流、确认各部门职位规划各部门职位规划职位名称规范职位名称规范各部门反馈、交各部门反馈、交流、确认流、确认编制各职位说编制各职位说明书明书各部门反馈、各部门反馈、交流、确认交流、确认5二、工作分析的重要性与其他职能的关系6HRM框架框架工作分析工作说明书工作规范 招 募甄 选KSAOs薪酬管理 激励 培训与发展企业绩效

4、战略人力资源管理P-O fit业绩考核Knowledge，Skills，Abilities，0ther Characteristics.7任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业8工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力

5、规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础91 1、工作分析与人力资源规划、工作分析与人力资源规划v 解决组织发展过程中解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的关系相互适应的关系v 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规

6、划、报酬规划等与开发规划、报酬规划等. .q人力资源规划能够解决组织发展过程中人力资源规划能够解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径为这些工作信

7、息的获取提供了快速的途径. 102 2、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验设计人员录用效度的检验求职咨询求职咨询个人职业发展个人职业发展展望展望q人员的甄选人员的甄选/ /录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力力.

8、但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内

9、容和任职资格 113 3、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发v 进行培训必要性分析；进行培训必要性分析；v 确定培训方针和政策；确定培训方针和政策；v 确定培训内容和选择培训方法；确定培训内容和选择培训方法；v 培训师与受训人选择；培训师与受训人选择；v 培训效果评估；培训效果评估；v 培训工作的改善与发展等培训工作的改善与发展等. .q员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题.但到底应该培训开但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上发什么？是不是大家都盲目去上MBAMBA或请专家、讲师来讲

10、课就是培训与开发？上或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBAMBA也要有个选择，也要有个选择，到底哪些职位需要到底哪些职位需要MBAMBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题问题.因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的

11、知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 124 4、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价v 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析为工作的相对重要性提供客观依据v 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确值越准确.q职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础

12、.但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小.职位说明书为职位评价提供了客观的依据，职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确 135 5、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理v 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础工作分析是确定职位族

13、、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系确定薪酬体系 确定薪酬水平确定薪酬水平 确定奖励制度确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等进行人工成本的有效控制等q薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性.工作工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书然离不开职位说明书 146 6、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理v 确定员工绩效完成

14、情况（明确任务）确定员工绩效完成情况（明确任务）v 对员工进行绩效改进指导对员工进行绩效改进指导v 指导员工进行在职培训（执行指导）指导员工进行在职培训（执行指导）v 进行职业生涯指导等进行职业生涯指导等q绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标管理的最终目标.然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准.绩效标准确定的是否合理，将绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系影响整个绩效管理体系.但是如何

15、确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解 157 7、工作分析与职涯规划、工作分析与职涯规划v 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹v 员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道展渠道q职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道职业生涯规划针对员工个

16、人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道. .工作说明书提工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹轨迹. .员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道 168 8、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理v 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性v 避免用人方面的不正之风；避免用人方

17、面的不正之风；v 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；v 有效地进行合同管理；有效地进行合同管理；v 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；v 工作的可比价值；工作的可比价值；v 晋升与流动路线等晋升与流动路线等. .17工作分析的基本方法与工具工作分析的基本方法与工具一、观察分析法一、观察分析法二、主管人员分析法二、主管人员分析法三、访谈分析法三、访谈分析法四、问卷调查分析法四、问卷调查分析法18观察记录法观察记录法工作者自我记录法写实法当观察者与被观当观察者

18、与被观察者合二为察者合二为一时一时当观察的对象当观察的对象和内容为某和内容为某个片断时个片断时19观察法观察法1 工作日志记录表工作日志记录表5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间 17：30序序号号工作活动工作活动名称名称工作活动工作活动内容内容工作活动工作活动结果结果所耗时间所耗时间（分钟）（分钟）备注备注1复印协议文件4页6存档2起草公文贸易代理委托书800字75报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次240承办4布置工作对日出口业务1次20指示5会议讨论东欧贸易1次90参与16请示贷款数额1次20报批17计算机录入经营数据2屏60承办18接待参观3人35承办20观察法观察法2 写实性工

19、作分析表写实性工作分析表 机构名称：办公室 职位：办公室主任 编制：3人，主任1人，打字员1人，办事员1人花费时间（分）花费时间（分）工作活动内容工作活动内容任务完成量任务完成量备注备注开始开始延续延续8:005打电话到销售科1次8:052接电话1次8:074帮办事员登记材料2份8:114帮办事员校对5页8:154准备广告材料1页8:191接张厂长电话1次8:201接李厂长电话，要一信件1次8:216和办事员商量工作1次8:275找李厂长要的信1次8:325安排当天的工作1次21二、主管人员分析法二、主管人员分析法 概念：概念：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任

20、与要求等因素。 理论依据：理论依据：主管人员对这些工作有相当深刻的了解。 偏差产生：偏差产生：偏见 偏差消除：偏差消除：与工作自我记录法相结合。 常用表格：常用表格：工作调查表、职位工作分析表22三、访谈分析法三、访谈分析法 不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则必须访问工作者。 访谈的对象：访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。 适用范围：适用范围：短时间可以把握的生理特征分析，或长时间才能把握的心理特征分析。 形式：形式：个别访谈、集体访谈 要求：要求：事先准备好问卷或提纲。23 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执

21、行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容24工作分析问卷工作分析问卷-1姓名： 工作名称：部门： 编号：上级姓名： 上级职位：1. 任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务2. 特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证25观察法观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度面谈

22、对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真；对提问要求高；易失真问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用对调查结果进行多方式、多用途的分析途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作典型事典型事例法例法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念

23、为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点26第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制27n 职位：职位：v 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任职位是指企业赋予每个员工的权利与责任.职位是员工权利与责任的统一，职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；是人力资源管理的基本单位；v 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；v 职位是以职位是以“事事”

24、为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；的性质来划分；v 职位的几个特点：职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；工作分析中的术语工作分析中的术语28n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。-要素集合n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合n职权职权：依法赋予的完

25、成特定任务所需要的权力。 职位：职位：某一时间内组织要求某一主体完成的一项或几项相互 联系的职责集合（赋予个体的权力的总和）。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。n职务职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担，即可能不止一个职位。如：“副厂长”的设置。 （即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。）工作分析中的术语工作分析中的术语29职位说明书职位说明书常规内容常规内容（一）（一） 职位名称职位名称（二）（二） 组织关系组织关系（三）（三） 工作目标（摘要）工作目标（

26、摘要）（四）（四） 主要职责主要职责（五）（五） 工作知识工作知识（六）（六） 能力要求能力要求（七）（七） 技能要求技能要求（八）（八） 个性倾向个性倾向（九）（九） 经验经验（十）（十） 教育教育/训练训练（十一）（十一） 身体要求身体要求（十二）（十二） 工作环境工作环境（十三）（十三） 与其他岗位的关系与其他岗位的关系（十四）（十四） 工作时间工作时间（十五）（十五） 工作人员的特性工作人员的特性（十六）（十六） 选任方法选任方法3031职位说明书范例（1）某公司人力资源部经理工作说明书某公司人力资源部经理工作说明书岗位名称所属部门上级主管岗位职能基本职责性质和范围下级人员分工职位与上下级关系大致的年度指标任职者日期：分析人员：评价人员：32职位说明书范例（2）某车间技术人员职务工作说明书某车间技术人员职务工作说明书职务职务：试验车间技术员 职务编号：职务编号：15038部门：部门：技术开发部 职务等级：职务等级：8工作范围：工作范围：从事试验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。责任范围：责任范围：1、根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；2、与工程师及车间主任一道，改进生产工艺