i6v120新中大薪资方案应用手册

1、薪资方案应用手册新中大 URP 软件 i6应用手册（薪资方案）薪资方案应用手册Ø 使用对象本手册主要面向 I6 系列高级实施顾问及用户内部顾问Ø 版本【此部分要该文档形成过程中的历次版本变更过程及变更的内容】编号章节修订说明项目当前版本号修订日期修订前版本号修订后版本号修改人审批人1初始创建，全部章节12002012-8-191.0邵波薪资方案应用手册目录的问题4一、二、2.1企业薪酬管理企业薪酬管理解决之道5确定薪酬模式52.2明确薪酬政策62.3制定薪酬体系7三、3.1应用8薪资管理的流程83.2流程管理93.2.1确定薪资制度93.2.2制定薪资方案93.2.3实施薪

2、资方案11薪资方案应用手册一、企业薪酬管理的问题随着我国的快速发展，多元化经营的企业已经成为公司发展的主流现象。伴随着企业管理水平的提升，大部分企业公司治理结构已经得到了科学的建立和完善，随之而来的是传统的薪酬管理理念和模式已不适宜公司发展的要求。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？众多优秀企业的实践告诉我们:人力源，已经成为企业发展最关键的因素。在人力作为现代企业的一种战略性资管理的众多内容中，薪酬管理体系问题是重要内容之一。薪酬制度的科学与否，直接关系到人力运用的好坏，是企业能否留住的关键。对于多元化企业来讲，如何建立科学合理的薪酬激励体系，处理好内部不

3、同企业之间薪酬平衡问题，发挥薪酬的最佳激励效果，提高员工积极性，是实现企业可持续性发展的关键。大型的企业往往都是化的公司，涉足施工、房地产、酒店、物业等不同的产业板块，这些多元化的公司往往拥有众多公司，而且分布在不同的地区与行业，其薪酬管理的难度与单一公司相比更加复杂。薪酬管理方面往往存在以下几方面的问题。（1）公司缺乏与企业发展战略相适应的统一的薪酬策略和薪酬制度，下属企业各自执行不同的薪酬制度，薪酬等级差异较大，没有统一的岗位序列，下属企业之间同职级、同职等的岗位的薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部员工流失（2）对于下属企业中，不业因发展历程和历史，薪酬水平存在一定差异，公司对薪酬

4、管理方式比较单一，对不同类型、不业和地区的下属企业，均通过一个标准或方法进行指导和分配，从而带来内部的，不能有效调动下属企业的积极性。（3）在实际本部对下属企业薪酬信息的获取、统计、分析和薪酬预算方面存，不利于本部进行有效的薪酬管理。（4）制定统一薪酬制度后，子公司常常根据当月业绩随意更改工资结构，选择更适宜当月利益的工资制度。虽然公司已统一制定适用于所有子公司的薪酬管理办法，但这种薪酬制度在实践中却因各子公司效益和岗位技能工资薪资方案应用手册存在差异而适用程度不同。（5）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，即使建立起来的也不规范，一味追求职工收入最

5、大化，不顾企业效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为做大工资基数竟然财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等合同费用列支工资科目，造成工资总额虚增长。二、企业薪酬管理解决之道根据前面所讲到的有关薪酬管理所遇到的问题，结合企业的特点，进一步探讨在有限的薪酬体系下，企业如何实现薪酬激励效能最大化，使薪酬制度既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定。为此，我们依据多元化产业自身人力管理的特点，提出以下建立多元化薪酬管理的解决之道。2.1 确定薪酬模式从国内目前多元化公司的薪酬管理现状来看，主要采用的管理模式有以下四种（1）对下属公司采取比较松散的管理策略，公司确定薪酬管理政策。总部人力

6、部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;对公司提供薪酬管理的咨询;负责总部员工的薪酬计算与;负责制订下属公司的总经理及财务的激励机制公司人力部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;负责公司的人工总成本;负责公司员工的薪酬计算与。相关策略和制度报总部人力部备案。（2）总部负责制定薪酬管理政策，公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。总部人力部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;制定公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与;制订公司高管及财务的激励机制。公司人力部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度;负责公司薪资方案应用手册的人工总成本;负责公司员工的

7、薪酬计算与:负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力部审批。（3）总部负责制定人力成本总额，公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;在公司薪酬策略和制度的设计流进行指导，负责公司的人工总成本，负责总部员工的薪酬计算与发放;制订公司高管及财务的激励机制。公司人力部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的和薪酬制度的设计;负责公司员工的薪酬计算与;负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。（4）总部负责薪酬策略和制度制定，公司按照总部的规定负责薪酬的。总部人力部负责制定总部的薪

8、酬策略和薪酬制度;负责公司的薪酬制度的设计;负责公司的人工总成本;负责总部员工的薪酬计算与;制订公司管理的激励机制。公司人力部负责分支机构员工的薪酬计算与。2.2 明确薪酬政策企业实施有效的薪酬管理与企业所处的行业、发展阶段、企业员工的结构和需求层次紧密相关。制定薪酬制度的指导思想是吸引，留住，在这方面所起的作用是制定薪酬战略，实现公司系统内部的总量平衡和总量，进行宏观调控和指导。由于下属各子公司目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的成不同，因此，不能套用一种薪酬模式，在明确薪酬管理政策的时候，需要考虑到以下几点：（1）不业采取不同的薪酬基数公司内部有劳动密集型

9、、资金密集型和管理（知识）密集型的企业，就其行业性质而言存在着本质的差异。在一定程度上，各行业的收入与行业的景气度是密切相关的。以一种薪资标准来统领不业的企业显然力不从心，也会造成一些不必要的。一个劳动密集型企业的总经理和一个资金密集型企业的总经理，尽管二者在薪酬模式上都可以采取职位加绩效的方式，但其行业的景气度是不相同的，因此确立薪酬的基数应当是薪资方案应用手册不同的。行业薪酬以依据市场的数据和企业的经营状况来确立。（2）不同地区采取不同薪酬水平从目前劳动力市场价格看，上海、北京一直位于三甲之列。的企业分布于上海、江苏、西安、等地，尽管这些地区相对中西部地区也是发达的地区，但这些地区之间劳动

10、力市场水平的差异是显而易见的。因此在制定薪资标准时，必然要考虑到这种地区差异，不同地区采取不同薪酬水平。（3）不同发展阶段采取不同的薪酬政策。制定薪酬政策要考虑产业发展的成。一般来说，产业发展经历初创、成长、稳定和四个时期，同一产业在不同发展时期采取的薪酬政策是不同的。在初创期，一般企业采取偏保守的薪酬政策，以减轻财务的；对于成长性企业一般会采取积极性的激励政策；对于成熟和稳定性企业，可以采取比较固定的薪酬模式。例如同为房地产开发企业，在开发规模、地域等方面存在着差异。处于开发阶段的房地产公司，无法用具体的销售业绩来衡量，只能视其投资规模、工作进度和工作开展情况而定。综上所述，在薪酬模式的选择

11、上，应以人为中心的薪酬模式与以职位为中心的薪酬模式相互补充，兼顾业绩，以达到不同模式的最佳组合。同时，各子公司应结合行业特点和公司实际，制定相应的薪酬制度，从而建立起以市场为导向，适应发展战略的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系2.3 制定薪酬体系建立多元化薪酬制度。根据现阶段相关的优化产业薪酬管理制度适应性差的现状，在制定薪酬管理体系的时候，需要注意以下几点：（1）设计时可考虑采用多元化工资制度。根据企业自身情况选择公司薪酬体制主体，各子公司依据自身情况辅以各种灵活的工资制度。例如:不同的公司可以选择不同的工资制度，如岗位效益工资制度、年薪制、协议工资制、市场价位工资制等新

12、型分配制度。（2）各子公司可根据自身的情况，选择不同的支付方式。企业最常用的支付方式有按时计酬、按件计酬、绩效计酬等。按时计酬的激励作用只体现在调薪前后很短的时间段内，激励周期难以持久，是最缺乏激励效果的一种薪资方案应用手册计酬方式。按件计酬对员工的激励作用十分明显，但它的使用范围有限，一般只在生产岗位进行应用，对非生产的多数岗位来说，计件薪酬则基本不适用。绩效计酬的方式需事先设定具体的工作目标，工作完成后根据实际工作业绩进行评估。三、应用3.1薪资管理的流程根据企业的特点，我们梳理出薪酬管理的流程图，如下所示。分公司人力部 选择确认会计期确认会计期询必须接受且无修改权限模式选择下发下发必须接

13、受且可修改各组织模式各组织控制模式设置子方案设置父方案报表查初始化统一薪资制度组织独立核算初始化薪资制度薪资制度人力部薪资方案应用手册3.2 流程管理3.2.1 确定薪资制度结合企业实际的薪酬制度的特点，薪酬制度分为两种，一种是薪资制度，另外一种是统一薪资制度。薪资制度是指企业下的各个子公司根据各自实际情况，制度薪酬管理体系。这类的企业下的子公司，性比较强，薪酬独自进行管理，不受总部的管控。统一薪资制度是指企业下的各个子公司的薪酬制度的制定，须受到总部的管控，但各个子公司也具有一定的性。如图 3-1 所示，薪资制度的选择，必须慎重，必须结合企业实际特点。一旦选择不得修改。图 3-1 薪资制度3.2.2 制定薪资方案在统一薪资制度下，既要达到对各个子公司进行管控的目的，又要满足多元薪资方案应用手册化企业的相对的需求。如图 3-2 所示，总部可以通过方案的设置，既可以对各个子公司进行管控，又可以各个子公司的薪资情况，而且企业根据其涉足行业的特点，制定不同的方案。图 3-3 所示，根据子公司的特点，选择不同的管控模式：模式与模式。模式代表子公司只能接受方案中的薪酬制度模式代表子公司可以根据自身实际情况，对方案中的薪资制度进行某些修改，以