如何成功实现成本管理与控制？

1、中国成本：中国成本：观念、方法都成问题！观念、方法都成问题！1010年前，格兰仕成本降年前，格兰仕成本降1010倍倍沃尔玛：精益成本控制沃尔玛：精益成本控制零售帝国零售帝国我们目标：我们目标：降：降：10%10%以上！以上！无体系无体系无大成本思维无大成本思维提纲提纲标题ABCDEFG充分认识：成本管理的意义充分认识：成本管理的意义制造业成本管理核心原理、方法制造业成本管理核心原理、方法成本管理的成本管理的4 4大内容、大内容、5 5大进阶大进阶成本降低控制的思路、方法成本降低控制的思路、方法如何成功实现成本信息化？如何成功实现成本信息化？降成本：最大最有效的降成本：最大最有效的8 8种方法种

2、方法如何成功设计如何成功设计成本管理体系？成本管理体系？成本管控的重要意义企业的目标企业的目标1 1、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；2 2、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；3 3、直接经济效益、直接经济效益成本降低成本降低= =增加收入增加收入= =增加利润增加利润= =增加净利润增加净利润= =增加现金（付现成本）；增加现金（付现成本）；4 4、成本关联到财务、物流、生产、成本关联到财务、物流、生产3 3大核心业务；是企业管理的中心枢纽；大核心业务；是企业管理的中心枢纽；5 5、成本管理水平的提

3、高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！ 成本成本的的正确正确认知认知 成本是永恒的、无风险的收益成本是永恒的、无风险的收益是真正的竞争力！是真正的竞争力！ 是绿色的长久的健康肌体与保是绿色的长久的健康肌体与保障！障！ 现状现状诊断分析诊断分析企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表问题表现状现状诊断分析诊断分析中国企业中国企业尤其制造业在成本管理方面存在尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表的主要问题表现状现状诊断分析诊断分析中国企业中国企业尤其制造业在成本管理方面存在尤其制造业在成本管理方

4、面存在的主要问题表的主要问题表什么原因造成？什么原因造成？ 战略、组织、业务流程战略、组织、业务流程 成本本身无体系成本本身无体系 财务素质能力低下财务素质能力低下 采购、生产、工程、财务等关联业务未协同采购、生产、工程、财务等关联业务未协同 全员缺乏足够知识、能力！全员缺乏足够知识、能力！ ERPERP没有成功没有成功工具问题工具问题 无、不健全无、不健全预算、标准、定额等基础数据预算、标准、定额等基础数据成本管控成功思维！只有全面、全员成本只有全面、全员成本才是成功的成本！才是成功的成本！只有大成本思想！只有大成本思想！才是成功的才是成功的成本性态概念概念将成本划分为固定、变动、半变动将成

5、本划分为固定、变动、半变动3 3种，进行分析。种，进行分析。Y=Y=a+bXa+bX固定成本：固定成本：a a单位变动成本：单位变动成本：b b应用分析含义应用分析含义分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。措施办法。成本费用与业务关系图成成本本费费用用变动成本变动成本固定成本固定成本业务量业务量abxY责任成本概念概念将成本划分为可控成本、不可控成本将成本划分为可控成本、不可控成本2 2种，进行分析考核。种，进行分析考核。Y=Y=可控成本可控成本+ +不可控成本不可控成本可控成本：可控成本：可多可少甚至不发生，

6、通过人为努力可以控制的可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的不可控成本不可控成本必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的应用分析含义应用分析含义分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！非常有效、强烈推荐！非常有效、强烈推荐！量-本-利分析模型：模型： F=PX-a-bX变量：变量：利润利润单位售价单位售价产、销量产、销量用途：用途：（）保本点（）保本点（2）目标产销量预测）目标产销量预测（3）目标利润预测）目标利润预测标准成本法它是一种成本控制方法，而不是核算方法。它是一种成本控制方

7、法，而不是核算方法。基础必须牢固基础必须牢固先做好实际成本。先做好实际成本。ERP是否支持？是否支持？建议：建议：不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！核心原理及应用核心原理及应用有知识才有money! 才有能源！对原理没有吃透对原理没有吃透水平不到家！水平不到家！诸葛亮：诸葛亮：上将上将中将中将下将下将您是哪将您是哪将？思想层思想层理论层理论层执行层执行层一、什么是“成本”？公司公司=成本体系！成本体系！企企业业成成本本狭义成本狭义成本产品生产产品生产成本！成本！广义成本广义成本采购成本采购成本存货成本存货成本生产成本生产成本销售成本、服务成销售成本、服务成本本

8、费用费用管理成本管理成本管理费用管理费用财务费用财务费用营业费用营业费用注意：捐赠支出注意：捐赠支出，财产损失不属，财产损失不属于成本！于成本！案例案例:惠州颂怡惠州颂怡生产成本经过的企业流程！采购采购采购成本采购成本入库入库存货成本存货成本车间车间：产：产量、量、领料领料领料领料材料成本材料成本HR人工人工费用费用总账总账水电费水电费等其他等其他费用费用固定资产固定资产折折旧费用旧费用产品生产成本产品生产成本全面全面全员全员全过全过程成程成本！本！总经理总经理工程！工程！二、成本流程痛则不通，痛则不通，通则不痛！通则不痛！流程乃成本管理第一问题！流程乃成本管理第一问题！成本流程成本流程l成本

9、计算流程l成本管理流程l成本控制流程l标准成本法流程l各个部门执行流程l采购、物控、制程、领料流程不清，无流程不清，无资格谈成本！资格谈成本！标准的制造业成本核算流程要素费用的归集要素费用的归集直接费用直接费用辅助生产辅助生产制造费用制造费用停工损失的归集与分配停工损失的归集与分配XXX某对象生产费用合计某对象生产费用合计本期完工产品成本本期完工产品成本期末在产品成本期末在产品成本废品损失分配前废品损失分配前合格品成本合格品成本废品损失的归集与分配废品损失的归集与分配不可修复废品损失不可修复废品损失可修复废品修复费用可修复废品修复费用废品损失分配后废品损失分配后合格品成本合格品成本2分配分配1

10、分配分配3分配分配4分配分配5分配分配6分配分配流程：辅助生产交叉分配流程：辅助生产交叉分配管理流程成本政策成本政策基础资料基础资料初始数据初始数据相关系统设置及业务处理相关系统设置及业务处理系系统统初初始始化化成本资料设置、分配标准设置成本资料设置、分配标准设置数据录入数据录入费用分配费用分配成本预测（一期以后）成本预测（一期以后）成本计算成本计算成本控制成本控制成本分析成本分析成本考核成本考核凭证管理、期末处理凭证管理、期末处理责任责任成本、成本、标准标准成本成本等西等西方管方管理理案例案例:南京美丽华南京美丽华领料控制作业流程PMC部门部门物料需求物料需求计划计划生产计划生产计划车间车间

11、派工单派工单成本核算成本核算库库存存单单投料单投料单生产计划生产计划仓库仓库生产任务生产任务领料单领料单 财务部财务部领料领料领料、退料、补料领料、退料、补料三、成本对象产品成本的对象产品成本的对象5个要求个要求1）时间）时间XXX年年XXX月的成本月的成本 例如：例如：04年年10月份月份2）空间）空间XXX分公司分公司XXX车间车间XXX班组班组XXX机台机台3）品种）品种生产生产XXX产品产品XXX品种的成本品种的成本4）数量）数量生产生产XXXX数量的成本数量的成本 总成本总成本/单位成本？单位成本？5）质量）质量只有合格品在存在成本只有合格品在存在成本 废品损失单独管理！废品损失单独

12、管理！成本对成本对象象产品产品！从个方面从个方面才能定义成才能定义成本！本！扩展对象：扩展对象：客户、定单客户、定单作业作业生命周期生命周期四、成本核算方法4种交叉！1）品种法）品种法XX产品产品XX品种成本品种成本 例如：拉链例如：拉链03款款2）分批法）分批法批，即客户订单，批，即客户订单，XXX订单总成本订单总成本3）分步法）分步法XXX车间车间XX班组班组XXX机台的成本机台的成本4）分类法）分类法XXX类产品，纽扣，服装，小商品类产品，纽扣，服装，小商品一个公司可同时用多一个公司可同时用多种方法！种方法！方法越多说明成本核方法越多说明成本核算越细致！算越细致！五、成本项目的定义成本项

13、目成本项目l 直接材料直接材料l 直接人工直接人工l 制造费用制造费用注意：注意：1、自定义、自定义2、分级、分级4分法分法l 其他直接费用其他直接费用水费电费租金修理费水费电费租金修理费车间管理人员工资车间办车间管理人员工资车间办公费等所有发生到基本生产车公费等所有发生到基本生产车间的费用间的费用1.1.直接材料直接材料1.11.1原料原料1.21.2材料材料1.31.3包装物包装物2.2.直接人工直接人工2.12.1工资工资2.22.2奖金奖金2.32.3福利福利3.3.制造费用制造费用3.13.1房租房租3.23.2水费水费3.33.3电费电费3.43.4修理修理3.53.5办公费办公费

14、六、 什么是 “物物”的的标标准准分分类类原材料原材料半成品半成品产成品产成品低值易耗品低值易耗品原料、主要材料辅助材料、包装物委外加工半成品自制半成品自制半成品作为：作为：购销对购销对象，还包括：象，还包括：劳务！劳务！工厂的管理对象，作业重点！工厂的管理对象，作业重点！原料、主要材料原料、主要材料辅助材料、包装物辅助材料、包装物委外加工半成品委外加工半成品七、弄清楚：2对概念广义：广义：原材料、半成品、低值易耗品、包原材料、半成品、低值易耗品、包装物装物原原材材料料狭义：狭义：原材料原材料外购原材料外购原材料广义：广义：1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；、各个车间、工序、机、拉自己的

15、在产品；2、最终在产品、最终在产品在在产产品品狭义：狭义：企业最终在产品企业最终在产品案例案例:光明养猪场光明养猪场八、基本生产车间、辅助生产车间基本生产车间、辅助车间？基本生产车间、辅助车间？基本生产车间：主要产品车间基本生产车间：主要产品车间l 织带车间织带车间l 拉链头车间拉链头车间l 组装车间组装车间辅助生产车间：为基本车间服务的辅助生产车间：为基本车间服务的供汽车间供汽车间发电车间发电车间供水车间供水车间机修车间机修车间注意：注意：模具可以算基本模具可以算基本也可以算辅助也可以算辅助！究竟究竟什么是什么是“成本管理成本管理”？值得斟酌、研究！值得斟酌、研究！成本管理成功大思路之成本管

16、理成功大思路之1：4大内容大内容4、措施、动作、措施、动作2、成本体系设计、成本体系设计3、ERP与成本信息化与成本信息化保证保证次目标次目标提出提出建议建议咨询的内容咨询的内容1、整个企业组织、整个企业组织业务流程业务流程尤其关联业务及管理尤其关联业务及管理32成本成本 管理管理成本成本 核算核算成本计算成本计算现代成现代成本管理本管理成本计算成本计算成本核算成本核算成本管理成本管理成本预测成本预测成本预算成本预算核算控制核算控制成本分析成本分析成本考核成本考核西方成本西方成本标准成本法、成本性态、责任成本等标准成本法、成本性态、责任成本等！第一阶：成本计算第一阶：成本计算完整、准确、科学的

17、将成本计算出来完整、准确、科学的将成本计算出来成本核算体系成本核算体系提供数据提供数据！第二阶：成本核算第二阶：成本核算成本计算成本计算+ + 成本财务处理成本财务处理第三阶：成本管理第三阶：成本管理计算计算+ +核算核算+ +预测预测+ +预算预算+ +分析分析+ +考核考核第四阶：成本控制第四阶：成本控制成本管理成本管理 + + 控制机制控制机制 + +控制控制第五阶：现代化成本管理第五阶：现代化成本管理成本管理成本管理+ +控制控制+ +现代西方成本管理现代西方成本管理+ +成本信息化！成本信息化！成本管理成本管理5大阶梯！大阶梯！现代成本管理现代成本管理层次关系层次关系成本计算成本计算

18、成本核算成本核算成本管理成本管理现代化成本管理现代化成本管理您在哪一层您在哪一层？准备到哪一准备到哪一层？层？加上西方加上西方+信息化！信息化！控制控制标准成标准成本法本法变动成变动成本、固本、固定成本定成本责任成责任成本本一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；二、必须重新规划设计，不能修修补补；二、必须重新规划设计，不能修修补补；三、定位自己属于哪个层，找出差距；三、定位自己属于哪个层，找出差距；案例案例: :华中电器厂华中电器厂一、国际通行的成本控制方法成本成本控制控制方法方法预算控制法预算控制法标准成本法标准成本法责任成本法责任成本法目标

19、成本法目标成本法价值分析法价值分析法战略成本法战略成本法作业成本法作业成本法生命周期法生命周期法业务流程法业务流程法传统成本控传统成本控制方法制方法现代成本控现代成本控制方法制方法二、“成本控制”流程？制订标准、预算、计划、指标制订标准、预算、计划、指标 发生时控制、记录、核算发生时控制、记录、核算根据执行结果进行根据执行结果进行考核、奖惩考核、奖惩下期标准预算的参考！下期标准预算的参考！全员“成本控制”及应用产品生产成本产品生产成本控制部门：控制部门：工程、工程、物料控制、车间、物料控制、车间、采购、仓储、财务采购、仓储、财务HR、设备、设备8大部门大部门同时控制！同时控制！控制流程：控制流

20、程：标准制订标准制订执行执行分析考核！分析考核！控制手段：控制手段：制度制度审批审批单据单据 工具！工具！操作层面：操作层面：技术技术节约措施！节约措施！完整的成本控制图完整的成本控制图案例案例:深圳好易通深圳好易通三、妙计：基于各种要素的控制？、原材料费用的控制、原材料费用的控制广义：原材料广义：原材料狭义：原材料狭义：原材料奏效的措施：奏效的措施：大头：大头：产品研发设计产品研发设计中头：中头：物控部门、物控物控部门、物控三头：三头：采购降价采购降价四头：四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！车间执行严格标准、禁止超越损耗！手段：手段：预算预算标准标准设计设计原材料费用的控制、原材料费用的

21、控制、原材料费用的控制成本中的大头，占工业成本的成本中的大头，占工业成本的65%65%以上以上（1 1）物料的含义）物料的含义（2 2）物料的分类、编码）物料的分类、编码（2 2）物料控制）物料控制逻辑顺序逻辑顺序l组织组织l职责权限职责权限l业务流程业务流程l单据单据领料控制作业流程PMC部门部门物料需物料需求求计划计划生产计划生产计划车车间间派工单派工单成本核算成本核算库库存存单单投料单投料单生产计生产计划划仓库仓库生产任生产任务务领料领料单单 财务部财务部领料领料领料、退料、领料、退料、补料补料物料的成本项目设计、成本分析l原材料原材料l原料原料l主要材料主要材料l辅助材料辅助材料l包装

22、材料包装材料。根据需要设计！根据需要设计！以此分析！以此分析！采购成本及控制技巧l采购成本的组成采购成本的组成l买价买价l采购费用采购费用l税金税金成本成本质量质量交期交期服务服务采购谈判采购谈判 谈判流程谈判流程谈判前准备谈判前准备过程掌控过程掌控分析总结分析总结成本成本质量质量交期交期服务服务采购谈判采购谈判 谈判技巧谈判技巧谈判前技巧谈判前技巧卖关子卖关子 冷场、中断冷场、中断多叉子多叉子 故意亮底牌故意亮底牌提方案提方案 真实亮底牌真实亮底牌开架不能低开架不能低 制造故事制造故事巧妙利用公司、上级等说词巧妙利用公司、上级等说词 我曾经。我曾经。名片的学问名片的学问三、妙计：基于各种要素

23、的控制？、人工费用的控制、人工费用的控制特别提示：不是一味降低！特别提示：不是一味降低！奏效的措施奏效的措施：大头：大头：战略设计战略设计中头：中头：新酬体系设计新酬体系设计三头：三头：杜绝无效杜绝无效四头：四头：工作效率工作效率五头：五头：工程、车间工程！工程、车间工程！手段：手段：方面方面三、妙计：基于各种要素的控制？、折旧费用的控制、折旧费用的控制特别提示：很专业，要研究！特别提示：很专业，要研究！奏效的措施：奏效的措施：大头：大头：机器设备效能、使用研究机器设备效能、使用研究中头：中头：车间工程车间工程三头：三头：杜绝无效开机、空机杜绝无效开机、空机四头：设备正确使用四头：设备正确使用

24、五头：设备维护保养五头：设备维护保养满负荷也可以考虑！满负荷也可以考虑！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！手段：手段：6方面方面三、妙计：基于各种要素的控制？、水、电费用的控制、水、电费用的控制特别提示：抛砖引玉！特别提示：抛砖引玉！奏效的措施：奏效的措施：大头：大头：开发工程设计：标准消耗开发工程设计：标准消耗中头：中头：车间工程车间工程三头：三头：杜绝无效杜绝无效四头：采购价格、自掘、外购？四头：采购价格、自掘、外购？五头：厂内多道：重复利用！供参考！五头：厂内多道：重复利用！供参考！手段：手段：方面方面三、妙计：基

25、于各种要素的控制？、制造费用的控制、制造费用的控制幅度很大，且不影响品质！幅度很大，且不影响品质！奏效的措施：奏效的措施：大头：大头：分析研究分析研究中头：中头：人员、物耗、办公等人员、物耗、办公等三头：大投产、有效工作三头：大投产、有效工作手段：手段：方面方面案例案例:富士康集团富士康集团降控成本最大的降控成本最大的8大方法大方法小中大3级成本定义小成本的构成要素小成本的构成要素企业资源企业资源资金资金物料物料人工人工中成本对象中成本对象资源资源+效率等效率等场地场地效率效率品质品质关系关系时间时间大成本：大成本：业务流程业务流程重组重组公司经营公司经营战略战略企业大成本体系现现代代成成本本

26、管管控控体体系系采购成本价格成本价格成本采购费用成本采购费用成本仓储成本仓储成本产品生产成本费用管理战略成本管理费用、营业费用、财务费用管理费用、营业费用、财务费用服务成本税务成本HR人力资源成本设计成本资产流失、损失成本现代西方成本管理成本性态成本性态责任成本责任成本标准成本法标准成本法量-本-利成本中心成本中心生产成本生产成本存货成本、料、工、费等所有关联成本存货成本、料、工、费等所有关联成本管控管控销售成本销售成本成 本 信息化采购成本采购成本产品生产成本产品生产成本费用管理费用管理战战略略成成本本服务成本服务成本税务成本税务成本HR人力资源成本人力资源成本设计成本设计成本资产流失、损失

27、成本资产流失、损失成本现代西方成本管理现代西方成本管理量量-本本-利利成成本本信信息息化化最大最有效的成本控制：8大方法1 1、战略成本法、战略成本法2 2、BPRBPR业务流程重组法业务流程重组法3 3、资源计划与控制法、资源计划与控制法 4 4、预算管理法、预算管理法5 5、标准成本法、标准成本法6 6、ABCABC作业成本法作业成本法7 7、3 3全：全面全员全过程成本法全：全面全员全过程成本法8 8、生命周期成本法、生命周期成本法 最大最有效成本方法如何实现？1 1、战略成本法、战略成本法有意识、抓机遇、大策划有意识、抓机遇、大策划2 2、BPRBPR业务流程重组法业务流程重组法重组整

28、个公司的业务流程重组整个公司的业务流程构建规范化的管理体系构建规范化的管理体系目标：降低成本、增效益、达成目标：降低成本、增效益、达成5大目标大目标提升客户响应速度提升客户响应速度提升整体竞争力提升整体竞争力3 3、资源计划、控制法、资源计划、控制法按照按照ERP思想，资源的最佳调度思想，资源的最佳调度资源优化配置资源优化配置达成目的：最少投入达成目的：最少投入/最大产出最大产出4 4、预算管理法、预算管理法结合预算结合预算分配资源，事前安排、达成企业目标分配资源，事前安排、达成企业目标达成成本、预算双目标达成成本、预算双目标最大最有效成本方法如何实现？5 5、标准成本法、标准成本法基础很到位

29、基础很到位标准数据健全，足以指导标准数据健全，足以指导6 6、ABCMABCM作业成本法作业成本法历史性的进步历史性的进步基于事实成本，科学的分摊成本基于事实成本，科学的分摊成本基于作业活动的成本核算管理控制基于作业活动的成本核算管理控制必须非常具备基础必须非常具备基础7 7、3 3全成本：全面全员全过程全成本：全面全员全过程体系设计体系设计基础资料基础资料素质培训素质培训8 8、生命周期成本法、生命周期成本法从设计制造销售服务全过程从设计制造销售服务全过程分析总体成本分析总体成本舍小成本抓大成本舍小成本抓大成本 只有大成本才能取得最大效益只有大成本才能取得最大效益只有大成本才是成功的！只有大

30、成本才是成功的！如何通过如何通过ERP实现成本管理？实现成本管理？一、中国成本软件、信息化状况！v1、国外、国外ERP中有，但是思想方法与中国差异甚大，不好用！中有，但是思想方法与中国差异甚大，不好用！v2、中国财务软件中没有、中国财务软件中没有v3、中国、中国ERP中中只有神州只有神州ERP有，且功能强大有，且功能强大v4、很多公司自己开发，质量水平差劲、很多公司自己开发，质量水平差劲v5、80%以上的企业用以上的企业用EXECLL表表v6、15%左右仍然手工算成本！左右仍然手工算成本！要管好成本，工要管好成本，工具必须先进！具必须先进！二、结论：成本管理信息化成功法宝！成本管理信息化成功法

31、宝！l只有应用成本软件，才能实现现代成本管只有应用成本软件，才能实现现代成本管l不能选错成本软件，否则无救！不能选错成本软件，否则无救！l必须有成本、软件双兼容专家的服务！必须有成本、软件双兼容专家的服务！三、一个成本、其他系统共赢的ERP E系统l基于企业整体、真正的基于企业整体、真正的ERP设计，不分财务业务设计，不分财务业务l营销、生产、物流、成本、财务、营销、生产、物流、成本、财务、HR6大系列至少大系列至少14个分子系统齐备个分子系统齐备l所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入l关联系统自动提供参数、数据关联系统自动提供参数、数据总体总体

32、关联系统的要求关联系统的要求三、一个成本、其他系统共赢的ERP E系统l可以自定义可以自定义成本参数、会计政策成本参数、会计政策l可以自定义可以自定义费用要素、成本项目等基础数据费用要素、成本项目等基础数据l所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系统全自动获取，统全自动获取，只有只有“约当系数约当系数”需要输入。需要输入。l全自动进行成本核算、且时间快！全自动进行成本核算、且时间快！成本系统本身成本系统本身三、一个成本、其他系统共赢的ERP E系统l成本核算过程中成本核算过程中自动进行自动进行财务处理。财务处理。l丰富的报表体系丰富的报表体系l是否启

33、用高级功能？是否启用高级功能？l成本预测、预算、控制、分析、考核成本预测、预算、控制、分析、考核成本系统本身成本系统本身三、一个成本、其他系统共赢的ERP E系统l西方成本西方成本成本性态、责任成本、量成本性态、责任成本、量-本本-利模型利模型l标准成本法标准成本法l与实际成本的连接、完善否？与实际成本的连接、完善否？l能否自动取数、与绩效考核相连？设计能否自动取数、与绩效考核相连？设计KPI指标？指标？成本系统本身成本系统本身l退、补、废料记录？退、补、废料记录？l同时支持品种、分批、分步同时支持品种、分批、分步3法交叉？法交叉？如想成功，我们的吐血建议、忠告：如想成功，我们的吐血建议、忠告

34、：1、是否支持成本的功能、要求？、是否支持成本的功能、要求？2、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？3、是否一个真正意义上的、是否一个真正意义上的ERP？4、实施是否到位？、实施是否到位？5、如果不行，要更换、如果不行，要更换ERP软件！软件！选择正确的软件选择正确的软件请第三方实施！请第三方实施！软件商是否有能力软件商是否有能力愿意投入实施？愿意投入实施？BPR流程重组流程重组好的好的ERP产品产品到位实施到位实施三同步方能有效！三同步方能有效！如何构建成本核算管控体系？如何构建成本核算管控体系？行动：行动：重新设计您的成本核算管理控制体系重新设计您

35、的成本核算管理控制体系体系是所有问题的总结体系是所有问题的总结体系是最大的成本体系是最大的成本唯体系是保障唯体系是保障“现代化的成本管理、控制体系现代化的成本管理、控制体系”要求！要求！现代成本管理、现代成本管理、控制控制体系！体系！1、核算体系、核算体系 要求：要求：全面准确全面准确 科学精细！科学精细！自动化自动化4大法随意交叉！大法随意交叉！2、成本管理、成本管理 要求：要求：预测、预算预测、预算 分析、考核！分析、考核！3、成本控制、成本控制 要求：要求：制订标准、预算制订标准、预算执行控制执行控制考核、奖惩！考核、奖惩！4、现代成本、现代成本 要求：要求：标准标准法标准标准法变动固定

36、成本变动固定成本可控不可控成本！可控不可控成本！5、工具：、工具：尽可能用尽可能用ERP成本软件成本软件 自动化处理！自动化处理！6、配合：、配合：10大关联部门大关联部门密切配合密切配合现代化、完整成本管理体系的构成现代化、完整成本管理体系的构成67现代成本管理现代成本管理执行体系！执行体系！1 1、业务、业务 体系体系2 2、核算、核算 体系体系3 3、功能、功能 体系体系4 4、执行、执行 体系体系5 5、工具、工具 体系体系6 6、基础、基础 数据数据7 7、全员、全员 协同协同8 8、大成本、大成本 应用应用管理功能体系管理功能体系成成本本管管理理体体系系成本管理成本管理成成本本考考核核成本预测成本预测标准成本标准成本成本核算成本核算成本分析成本分析管理执行体系的设计8大要件设计！1