国有企业改革

1、使用修订和批注修订文档课程内容 一、公司治理与法人治理结构 二、公司法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡 三、治理结构追求的价值目标 四、国有公司法人治理结构的现状及其分析 -兵、师国资监管企业法人治理结构现状 五、完善公司法人治理结构的探讨 -国有公司“一六三”公司治理模式借鉴 使用修订和批注修订文档课程内容 概述: 一、公司治理一、公司治理 1、公司治理与法人治理结构，指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。是指依照公司法所建立的权力机构、执行机构与监督机构三权分立并且相互制约的公司内部管理体制。 2、组成：股东（大）会由全体股东组成，

2、是公司的最高权力机构和最高决策机构。公司内设机构由董事会、监事会和经理层组成，分别履行公司战略决策职能、制度程序监督职能和经营管理职能。董事会在遵照职权相互制衡前提下，客观、公正、专业的开展公司治理，对股东（大）会负责，以维护和争取公司实现最佳的经营业绩！ 使用修订和批注修订文档课程内容 公司治理结构关系图 股东大会董事会经理层公司职工（工会）监事会负责监督监督选举选举使用修订和批注修订文档课程内容 我们通常看待或形容事物特征的时候经常采用拟人化的思路，依照拟人化原则，其实人体的结构正是这个世界上最完美的结构，人类与其它生物之间的最大区别是人类的大脑是最智慧的，是最具有创造力和竞争力的。 一个

3、企业如同一个人，企业的“大脑”是董事会，总经理是企业的“心脏”，总经理辖制的各部门也就是企业的“五脏六腑及肢体器官”，企业的“免疫力系统”是监事会，企业的“神经系统”则是“公司法人治理结构”。 使用修订和批注修订文档课程内容 二、公司法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡公司法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡 （一）股东大会与董事会之间的相互制衡 （二）董事会与经理层的相互制衡 （三）监事会与股东大会、董事会及经理层的相互制约 使用修订和批注修订文档课程内容 三、三、公司法人治理结构追求的价值目标治理结构追求的价值目标 1、一般认为,公司法人治理的主要目标之一是提高公司绩效,而国有企业改革

4、的直接目标也是提高国有企业效率。具体来说,治理结构追求的价值目标,包括以下几个方面: 第一,公司治理结构在利益协调方面,首先要保护股东的利益。 第二,公司治理结构在权利配置方面,要保证股东原则和意愿的贯彻。 第三,公司治理结构应当确认利害相关者的合法权益。 第四,在公司的治理中要建立和实现均衡的权力分配机制。使用修订和批注修订文档课程内容 2、法人治理结构基准：、法人治理结构基准： 是全体股东认同一个价值趋向，以现金或其他出资方式为衡量股份权益形成契约而成立有限公司形式之企业，企业的安全性和成长性均取决于该公司内设机构积极有效的履行职能。 全体股东投资设立新公司股东大会总经理董事会监事会 使用

5、修订和批注修订文档课程内容 3、作用：、作用：公司法人治理结构要解决涉及公司成败的三个基本问题。 一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。 二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励约束，以及对高层管理者的制约。 三是提高企业自身抗风险能力。 使用修订和批注修订文档课程内容 三、国有公司治理结构的现状及其问题 改革开放30多年,国有企业发生了巨大的变化。在改革开放初期，在企业权力结构上,多数企业都确立了“一把手说了算”的体制。这是进一步深入讨论国有企业治理结构的一个必要前提。 1、体制问题：以国有独资企业为例,按照企业法注册的企业,采用的是总经理（

6、厂长）负责制,是一个总经理带着经理班子进行经营,总经理是一把手;而按照公司法注册的国有独资公司,虽然设置了董事会,但董事会几乎全是内部人,又和公司的经理班子高度重合,所以本质上是董事长负责制,董事长是一把手。 使用修订和批注修订文档课程内容 对于“一把手说了算”的体制,有它好的一面。 这个体制的好处是整个班子内部权力高度集中,一把手权威非常明确,一件事只要一把手拍板就可以定了,这在决策效率方面,可以减少很多扯皮的情况。而在内部权力关系上,副手对一把手负责,责任和报告关系也非常明确,指挥体系相对有效。 “一把手说了算”的决策方式也有很大的缺点。 核心问题是在企业内部没有办法产生出制衡的机制,甚至

7、是外部的派出监事制度、传统的纪律检查制度和监察制度,以及职工参与制度都有可能失效。 使用修订和批注修订文档课程内容 2、股东大会的问题、股东大会的问题 国有企业经过公司化改制后，“由于公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，加之我国证券市场尚不完全成熟，产权交易市场也未完善，而社会个人股数量和持股比例有限，个人股倾向于进行短期的投机操作，所关心的不是公司如何法理和长远发展，而关心的是短期的价值收益和股价涨跌。 因此，他们对出席股东大会不感兴趣，即使有若干分散的小股东关心公司的长远发展，但一些公司对出席股东大会的股东资格在持股比例和数量上也作了限制”。 这种限制使分散的小股东“心有余而力不足”

8、。股东大会实际变成了国有股东会议或董事会扩大会议，难以形成规范、有效的对董事会、经理层、监事会及公司行为的制衡约束机制。使用修订和批注修订文档课程内容 股东大会有名无实股东大会有名无实。 股东大会是股东行使出资人权利的场所,是公司的最高权力机关。而在国有企业股东大会基本上由大股东(国有股)控制,反映着大股东的意愿,而不是全体股东的意思表示。 董事会、监事会本来应由股东大会选举产生,但现实中许多公司董事会、监事会成员却由国有股所在的主管部门任命,导致股东大会权力的弱化。 股东缺位问题股东缺位问题。国有企业属于全民所有,但全民是一个整体性的抽象概念,非严谨的法律概念,无法落实到具体的个体身上,这就

9、使国有企业缺乏一个真正的所有者(股东)。在实践中，这个问题是以多重委托代理的形式出现的,全民由其政治形态国家来代表,国家则以政府的身份出现,政府又将此项权利授予其授权投资的多个机构或授权的部门,由他们来具体行使所有者(股东)的权利。这种多重委托代理的模式未能解决国有股股东缺位的问题。 使用修订和批注修订文档课程内容 股权结构单一，股权结构单一，“内部人控制内部人控制”现象比较严重现象比较严重 国有企业在改革过程中,由于缺乏相应配套措施,企业外部成员监督不力,导致企业的经理和职工控制了企业。主要特征表现为经营权对所有权的侵害和实质意义上的控制与支配。内部人控制的问题 。在实践中，很多国有公司制企

10、业股东结构单一，国有股仍然处于绝对控股地位，导致股东大会、董事会形式化，企业“内部人控制”现象严重。 目前不少公司将股东大会放一边，董事长和总经理一般由政府任命，董事会成员也就是由公司原来的经营领导班子加上相关的几个政府官员组成。 使用修订和批注修订文档课程内容 3、关于董事会的问题、关于董事会的问题 按照公司法和公司章程的规定，董事会对股东负责，受全体股东的委托，享有充分的权力，代表股东进行决策，在公司领导中起着核心作用。但在现实中，许多公司的董事会并没有发挥其核心作用。其不规范之处主要表现在： 董事会的产生具有相当大的随意性 ，股东大会没有召开，董事会就已产生。 有的企业虽然从组织形式上完

11、成了公司化改制，但原有的领导班子基本不变地进入了董事会。 把公司分权-制衡机制看成“董事会领导下的总经理负责制”，甚至是“董事长领导下的总经理负责制”。 董事会设置不规范,监事会效率低下。 使用修订和批注修订文档课程内容 近年来兵、师国资监管92户企业董事会现状 （1）董事会的规模:在92户公司制企业中,董事会的董事人数为495人，平均每户企业董事会规模5.4人，董事会实际规模最多的7人，少的为3人，个别只设1名执行董事，小于上市公司平均9至13人的规模。 显示兵、师国资监管企业多为中小企业，经营规模较小，使现有一些企业董事会规模普遍偏小，一部分企业董事会规模不合理。 过小的董事会规模使董事会

12、成员不能就决策问题进行充分的讨论，同时董事成员的缺乏，难以建立必要的董事会次级专门委员会，也难以保证决策的科学性与监督的有效性。使用修订和批注修订文档课程内容 （2）董事会的结构 在兵、师国资监管92户公司制企业中,董事人数为495人，内部董事为354人，占71.5%；外部董事102人,占20.6%；独立董事39人，占7.9%；外部董事和独立董事之和所占比例仅为28.5%，不足董事总人数的三分之一。 有外部董事的企业平均比例为31.5%。 4个师有独立董事的企业比例约占30%。 我们看到,与以前相比，监管企业的董事会结构在发生着积极变化，已经在向形成一支懂管理、专业化队伍转变。这种变化必然对促

13、进企业董事会建设和法人治理结构规范起到一定的积极促进作用。 使用修订和批注修订文档课程内容 （3）董事会会议 在设立董事会的兵、师国资监管92户公司制企业中，每年平均召开董事会会议只有3.3次。从单个企业看，多的超过10次,少的只有1次, 企业间董事会会议次数相差较大。 个别企业在一年中没有召开过一次董事会，造成这些企业董事会形同虚设，董事会的义务和有效履行职责的能力难以发挥。 （4）董事会次级专门委员会 92户公司制企业中，董事会设立次级专门委员会的企业只有13户，比例为14.1%。从实际工作中发现，在已设立的企业中也只有1个或2个次级专门委员会，多数没有真正发挥应有的作用，造成董事会次级专

14、门委员会设置和工作基本上流于形式。使用修订和批注修订文档课程内容 （5）董事会的权力 投资决策方面： 92户公司制企业中， 82户企业董事会有投资决策权，比例为89.4%,其中有10个师的公司制企业董事会100%有投资决策权。 聘任任免权力方面：92户公司制企业中，有45户企业的董事会对经理层有聘任任免权，比例为49.1%。 其中4个师的公司制企业的董事会100%对经理层有聘任任免权。 有超过50%的企业董事会没有经理层任免权，权力还集中在大股东或组织部门手里，大股东和组织部门取代了董事会作用，造成政企不分，董事会容易被虚置，造成董事会难以对经理层进行有效监督和考核，使董事会失去了完善公司治理

15、结构的动力。 使用修订和批注修订文档课程内容 （6）董事会与经理层 在92户公司制企业中，有19.1%的企业董事长与总经理一人兼任，个另师的达80%，有7个师的企业董事长与总经理是分别担任的。 但是，董事兼任其他高管职务比较高，占到了的63.6%，其中，有5个师的企业董事全部兼任高管职务。 从公司治理结构实际运作分析，董事长与总经理由一人兼任，或董事与高管交差任职过高，必然导致决策权与经营权不分，各自的职责和义务不清,不利于两者的制衡和监督。这种情况不改变或任其扩大, 容易造成公司治理结构的混乱，对企业发展会产生负面影响。 使用修订和批注修订文档课程内容 （7）监事会与外派财务负责人 在兵、师

16、国资监管92户公司制企业中, 设立监事会或有监事的企业比例达到100%，监事总人数达到295人。其中：外派监事57人，只占监事总人数的19.3%。 设有外派监事会或外派监事的企业只占到了26.1%。 有5个师的企业没有外派监事，均为内部监事。 另外，有外派财务负责人的企业比例仅为19.6 %，其中有6个师的企业还没有实行外派财务负责人制度。通过外派的监事会与财务监督相结合更显重要，企业的财务监督和管理亟待加强。 使用修订和批注修订文档课程内容 企业管理层级现状与治理结构 兵、师国资监管企业的管理层级大多数能够控制在三级以内，部分师仍存在着四级和五级企业。 兵、师两级国资监管企业共有四、五级企业

17、97户，其中已停业歇业企业42户，占四、五级企业的43.3%。 一些企业由于管理级次多、无主业或者经营困难，成为“停、歇”业企业。这些停业、歇业企业最终成为“壳公司”。 一些企业由于管理链过长，还在经营的四、五级企业层级越多，治理结构的效力就会不断减弱，监管难度也会加大。 使用修订和批注修订文档课程内容 - 4、监事会监事会有名无实，不能真正发挥监督作用、监事会监事会有名无实，不能真正发挥监督作用 。 按照公司法和公司章程的规定，由股东大会选举 产生，由于改制后的公司一般是由国家股占绝对优势，监事会成员实际上就成了国家股东指定的人员，这就造成监事会很难发挥其监督作用。另外，监事获取信息的不充分

18、性，监事会的人员素质较低，不熟悉企业的生产经营和财务管理也是公司监事会没有真正发挥作用的重要原因。 监事会是通过以股东为核心的利害相关者之间的权力制衡,实现公司整体决策的科学化。在目前国有企业的法人治理结构中,不少企业监事会有名无实,处于无效率运行状态中。一是从监事会的构成看:人数少，大多仅有三人,刚刚达到公司法的最低限，来自企业内部的代表比例过高；二是从薪酬的给付方式看,监事报酬由股东大会决定,而股东大会又由国有股这一大股东把持,由于报酬不合理,积极性和有效监督难以实现。 使用修订和批注修订文档课程内容5、关于经理层的问题、关于经理层的问题经理层选聘机制未实现市场化。经理层是公司决策的执行机

19、构，经董事会授权，负责公司经营管理活动。然而实践中，由于传统观念的影响、行政干预和人事制度改革滞后等原因，许多国有企业仍存在行政级别，公司的经理多由主管机关自上而下任命，而非在市场竞争的环境下由董事会聘任产生。经营层的约束与激励机制未实现市场化。国有企业在改革中，对经营者的激励机制仍未到位，企业经营者在现有激励机制下得不到应有的报酬。同时，在约束机制不健全的情况下，缺乏市场优胜劣汰的竞争机制,经理层压力不足,约束机制弱化，对经理层行为的监督显得无能为力。从目前公司治理的现状来看,经理层的激励和约束机制暴露的问题主要有:一是激励形式单一,激励力度不够。二是报酬激励与企业绩效脱钩不一致，造成国有企

20、业优秀经营者的流失。三是经理层寻求隐性收入,扩大在职消费。同时,经理层的年薪与公司经营绩效不合理,加之经理层的效益与风险不对称，使得他们更多注重自己的政治角色,而无从关心企业的长远发展,经理层中存在着短视行为。四是在济转型时期,缺乏市场优胜劣汰的竞争机制,经理层压力不足,约束机制弱化。 使用修订和批注修订文档课程内容 6、公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾，新老三会的冲突与矛盾。公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾，新老三会的冲突与矛盾。 由于企业党组织与法人治理结构的关系不明,许多企业党委书记兼董事长或兼总经理,直接参与企业决策,或直接参与企业经营,客观上使其身份具有两重性。 从法人治理要

21、求看,公司权力高度重合有悖于现代企业制度,而且在具体工作中,造成党内监督无法落实,企业监事会难以作为。所以,经营者的市场化配置机制尚需完善。 “老三会”的存在冲淡了“新三会”的权利，使其职能的执行仅仅流于形式。在很多情况下，公司治理还是以传统方法和手段来实施，尽管采用了规则和程序，董事会还是草率行事，监事会不能正常发挥作用也是十分普遍的事。 使用修订和批注修订文档课程内容 五、完善公司法人治理结构探讨 1、介绍“一六三”公司法人治理结构模式该公司基于规范董事会运作的探索实践，建立了具有特色的且行之有效的“一六三”公司法人治理结构模式。“一”就是一个治理核心，就是以董事会为治理核心，董事会定位为

22、战略决策董事会，负责“把方向、议大事、防风险、管团队”。体现出资人意志，实现决策权与执行权的分离。“六”就是董事会与其他五个治理相关方建立起了相互制衡、运行有效的治理关系。“三”就是指董事长、党委书记、总经理三职分设，在这种领导体制下，即清晰界定了三人的职权边界，又建立了畅通高效的沟通机制。公司“一六三”治理模式一个核心一个核心使用修订和批注修订文档课程内容 1、董事会是公司治理的核心，是企业重大决策的中枢。公司董事会是一家外部董事全部到位且超过半数的董事会，董事会的组成和结构在实践中不断得到优化。通过规范履行职权，公司董事会实现和体现了以下四大主要功能特征。-把方向-议大事-防风险-管团队“

23、一个核心”的功能特征功能特征使用修订和批注修订文档课程内容 2、董事会的结构：由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部董事4名。新一届董事会增加了外部董事的比重，董事会由11名董事组成，其中外部董事7名，非外部董事4名。 外部董事超过非外部董事，占63.6%。 公司董事会借鉴了跨国企业和上市公司的成功经验，设立了多个专门委员会。专门委员会对提交董事会决议的提案进行初审并提出建设性的专项意见，能够有效提高董事会的决议质量和效率，并通过专门委员会会议的检查督促功能保障董事会决议事项的贯彻和落实。 专门委员会：提名、薪酬与考核、审计、风险管理委员会等。使用修订和批注修订文档课程内容 3、董事会的功能

24、与角色公司董事会通过职权的履行，发挥了“把方向、议大事、防风险、管团队”四大主要功能。从角色上可以归纳为“七个人”特征：-公司发展的掌舵人。-资源配置的策划人。-重大投融资决策过程中的主导人。-预算执行的评价人。-重大风险的把控人。-经营责任的委托人。-经营团队的激励人。公司的公司的“一六三一六三”公司治理模式（一个核心）公司治理模式（一个核心）使用修订和批注修订文档课程内容六方制衡关系监事会国资监管机构董事会职工（职代会）经理层党 组 织委托代理重视保障响应约束决策监督支持执行尊重支持监督支持监督配合六方制衡的主要特点使用修订和批注修订文档课程内容法人治理结构中六方制衡关系：1、国资监管机构

25、与董事会的“委托-代理”关系2、董事会与经理层的“决策、监督-支持、执行”关系3、监事会与董事会的“监督-配合”关系4、董事会与党组织的“尊重、支持-监督、支持”关系5、董事会与职工（职代会）的“重视、保障-响应、约束”关系“六方制衡”的功能特征详述六方制衡 的功能特征详解公司的公司的“一六三一六三”公司治理模式（六方制衡）公司治理模式（六方制衡）使用修订和批注修订文档课程内容 三职分设三职分设下的职权边界： -公司采用董事长、党委书记、总经理三位主要负责人分设的领导体制，实现企业内部权力主体间的分工协作。明确规范了三人各自的职责权限边界。 -董事长为公司党委常委，公司法定代表人，在三人协调中发挥中枢作用，负责组织董事会，检查董事会决议的执行情况； -党委书记为公司副董事长，定位于“带头执行”，不与经理层“执行主体”的作用相冲突，代表党组织参与决策，支持和监督董事会、经理层的工作，在经营管理者选聘中坚持党管干部原则与董事会、经理层的有效衔接； -总经理为公司党委委员、执行董事，定位于企业“