论项目的整体管理

1、论项目的整体管理摘要本文以我负责的某上市公司ERP实施项目为实例。探讨了项目的整体管理在项目实施过程中的重要作用。我从项目管理计划的编制、项目计划的执行、项目的整体变更控制、项目收尾四个方面论述了项目整体管理对项目实施过程中所起的作用。我受公司委托担任该项目的项目经理,负责项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。该项目于2008年4月启动,至2009年9月顺利通过整体验收。通过该项目ERP系统的实施,使该上市公司实现了企业资源一体化控制和管理,有效地提高了管理水平和管理效率。同时也满足了财政部、证监会、审计署、保监会、银监会(以下简称为“五部委”制定的企业内部控制规范的要求。实现了企业的物流、

2、信息流、资金流的高度统一,如此高质量的完成该项目的实施工作,除了项目组全体成员的努力工作和客户的积极配合以外,对项目进行有效整体管理,无疑是奠定项目成功的重要基础。正文某上市公司,是国家模具行业标准的制定者,在国内模具行业处于领先地位,但随着中国加入WTO(世界贸易组织,国外竞争对手的加入,行业竞争日趋激烈。同时,随着业务的快速发展,企业内部原有的管理模式和手段越来越不适应业务发展需要,严重制约着企业进一步的发展。企业高级管理层充分意识到企业信息化是突破企业管理瓶颈的必由之路。决定在企业内部,实施ERP项目,以提升企业的管理水平和管理效率。通过公开竞标,我公司于2008年4月中标该项企业的ER

3、P实施项目。该项目总投资650万元,其中应用系统420万元。我受公司委托担任该项目的项目经理,负责项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。我公司的ERP系统功能覆盖了企业所有的核心业务流程和辅助业务流程。核心业务流程有客户订单的处理、库存和采购的管理、技术和工艺、生产制造。辅助业务流程主要包括质量管理、设备管理、财务和成本管理。经过一年多的项目实施和系统试运行,该项目于2009年10月,顺利通过全面的整体验收。通过项目建设和系统的运行,使该上市公司使该上市公司实现了企业资源一体化控制和管理,有效地提高了管理水平和管理效率。实现了企业的物流、信息流、资金流的高度统一。由于在进行系统业务流程设计时

4、,对于各业务流程的控制是按照“五部委”制定的企业内部控制规范的要求来进行设置和控制的。因此,项目的实施也满足了“五部委”要求上市公司,自2009年7月起,在企业内部执行企业内部控制规范的规定。下面我从项目计划的编制、项目的执行、管理和控制、项目的整体变更控制和项目收尾几个方面来阐述项目整体管理对项目成功的重要意义。项目管理计划的编制。项目管理计划是指导项目组对项目实施进行管理和控制的指导性文件,是项目管理的基础。一个好的项目计划可以为项目成功打下坚实的基础。编制一个切实、可行、有效的项目计划是项目经理最重要的工作。ERP实施项目覆盖了企业管理的各个方面,涉及面、实施周期长、存在的变数大的特点。

5、在编制项目管理计划时,我采取了以下几项措施。项目计划的层次性。首先,根据项目的合同工期和项目的特点,制定项目的里程式碑计划,明确基础数据准备、销售、采购制造、财务等模块的实施上线的时间点。然后在里程碑计划的框架下,利用滚动规划的原则,制订具体的实施计划。这样既保证了项目总体进度符合项目工期的要求,又使项目计划具有动态灵活性。项目计划的现实性。制订项目计划是为了指导实际工作的,不是为了好看或做摆饰的。因此,在制订的项目计划时,我注重与项目项目组成员和客户进行交流,听取他们对项目计划的看法,采纳他们对项目计划的合理建议。争取他们对项目计划的理解和认可。这样既保证了项目计划的合理性和可操作性,又鼓励

6、了项目组成员执行计划的积极性和得到了客户的理解和配合。项目计划的实施。项目计划的实施就是对项目管理计划中所规定的各项活动进行实施、管理和控制的过程。因为该公司下属7子公司,所以在项目实施阶段,采用整体规划,分步实施建立模板,不断推进的策略。将整个实施过程分为两个阶段。第一个阶段,集中精力,保证核心业务的顺利运行。主要包括系统软、硬件平台的建立、基础数据的准备,完成企业核心业务:销售、采购、库存、生产制造模块的上线。第二阶段,在总结第一阶段实施经验的基础上,全面推广,将业务扩展到企业管理的各个方面。主要是在理顺业务流程和保证数据及时、准确的前提下,上线财务成本模块。以及质量管理、设备管理等其他辅

7、助性业务。在整个项目实施过程中,首先,我注重整体规划的作用。如基础数据准备阶段,为了避免出现:同是供应商信息,采购模块上线时,只准备供应商的采购信息,到财务模块上线时,又要准备供应商的财务信息。等此类事件。一开始就强调整体规划。做好基数数据准备的完备性,各模块之间流程的一致性。例如针对基础数据,明确各模块对基础数据的要求,并制订各类基础数据标准模板,明确哪些是可选项,哪些是必选项。其次,强调项目实施与项目计划的一致性。在实际实施过程中,由于各种原因导致项目实际进展与计划不一致,这是很正常的。关键是出现这种偏差时,根据具体情况和实际要求,或改善工作绩效,与项目计划保持一致,或调整项目计划与实际进

8、展保持一致。不能出现项目计划是项目计划,实际进展是实际进展,两者不相关的局面出现。项目的整体变更控制项目的整体变更控制是对项目生命周期过程中所有的变更请求,进行评估、审批以及管理的过程。ERP项目实施项目,涉及面广、实施周期长、存在的变数大的特点。决定了项目变更是不可避免的。关键是要制定完善的变更控制规则,来管理出现的变更请求,使项目所有的变更处于可控制、可管理状态。针对项目整体变更,我做了以下几个方面的工作。首先,建立变更控控制流程。成立了了由具体项目实施人员,我(乙方项目经理,甲方负责此项目的副总、甲方项目经理、甲方的业务经理(涉及不同的业务由不同的业务经理参加组成的变更控制委员会,甲方负

9、责此项目的副总为变更控制委员会主任。要求对所有提出的变更请求,进行评估和审批。对所的变更都要进行评估。评估包括:变更的必要性,变更的可行性以及变更产生的影响。只有经过审批,并批准的变更请求,才能被实施。其次,在项目实施过程中,对所有的变更请求始终坚持按变更控制流程进行。如在项目实施过程中,国家“五部委”下发了所有上市公司,必须自2009年7月,在企业内部执行企业内部控制规范的通知。针对这一政策的变化，系统的一些设计好的业务流程必须要 修改，甚至要重新设计。针对这一变化，项目变更控制委员会，经过 评估，以及甲、乙两双协商，决定项目工期延长一个月。保证了项目 各项工作的正常进行在。 项目的收尾 项

10、目收尾指已经完成项目管理计划中规定的所有工作， 而正式结 束项目的过程。 项目管理过程中， 项目的收尾工作往往被人们所轻视， 而项目收发恰恰是否完整，是否能创造价值的关键。 在总结以往项目收尾的经验教训基础上， 我在项目计划阶段就与 客户就项目验收的标准、流程和方法进行了沟通与协调，制定了项 目验收计划 。并且就项目结束后维护服务的范围、内容与客户协商 一致。消除了客户担心项目验收后，出问题没人管理的问题。 该 ERP 实施项目，分两个阶段实施。因此采取分阶段验收和整 体竣工验收。在每个阶段结束时，根据项目文档计划的规定，及 时整理、归档相关文档，按照项目验收计划要求，组织客户进行 阶段性验收，并对阶段性验收报告进行签字确认。在两个分项验收结 束，并经过三个月的试运行，并且财务年度结账和第十三期报表正常 情况下，顺利地进行了项目的整体竣工验收。 该 ERP 系统之使用以来，运行稳定。